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《浙商杂志》陈春花对话浙商：疫情之下如何做那个活下来的人
发布日期：2020-05-16 12:00 来源：
“这是新冠肺炎疫情爆发以来，我参加的第一场线下论坛活动。我把这个‘第一’献给了浙商。”
“北京大学国家发展研究院杭州论坛暨《浙商》全国理事会春季沙龙活动”现场，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授在主题分享的开头这样说道。
作为一个“与企业走得比较近”的学者，陈春花教授此次特地赶来杭州参加活动，其中一个目的就是要面对面听听企业家的心声。现场，有几位浙商是陈教授的老朋友，还有几位浙商与陈教授是“网友见面”，他们看过陈教授的书，陈教授研究过他们的企业。
本次活动由北京大学国家发展研究院、《浙商》杂志、《浙商》全国理事会共同主办，杭州钱塘智慧城管委会特别支持。
陈春花教授在题为“全球疫情危机下中国企业怎么办”的分享中指出，之前我们说中国经济进入新常态，因为疫情，如今全球经济进入的新常态——增长速度变慢，增长方式发生改变，而且这种改变相对长期，会持续很长一段时间。
“一定要恢复消费，但不一定要恢复聚会。只有消费才能真正带动产业的恢复和发展。”“如果一个管理者不能超越旱情，就不是一个好的管理者。”“真正活在未来的人，所能做的就是与现在的自己做斗争。”“无论是疫情，还是其他变化的外部环境，企业家都应该视作经营条件，而不是限制条件。”……陈春花教授用平实的语言，表达了精准的分析和观点，到场的浙商不时报以掌声，并与陈教授做了交流。
陈春花教授在分享中提到——疫情带来的根本性变化是增长方式改变。中国经济之前是靠规模、出口、资源投入拉动增长的，进入新常态后，增长速度下降，增长方式改变。如今，疫情让世界经济进入了新常态。所谓常态，就是要持续很长一段时间。
以前发生国际金融危机的时候，大家朝一个方向走，把经济发展起来就能解决问题。但这次疫情不同，我们采取的措施是左右互搏的，要控制疫情经济就要停摆；要发展经济，疫情可能控制不住。虽然国内现在疫情基本稳定了，但还不能松懈。
全球经济衰退大概率已成定局。如果全球疫情没有稳定，无论你是不是全球型企业，都会受到影响。中长期看，全球经济格局与治理格局都会发生变化。全球化的趋势不会变，但全球产业链会重新布局，全球化会往区域化、短链化方向发展。各国之间的利益格局和经济格局会重新调整。
有人问，国际产业链会不会离开中国？这一点我还是乐观的。产业链很重要的一个要求是成本与效率，只要你的成本和效率有优势，就不用担心。产业链还有一个要求是要靠近消费市场，中国有庞大的消费市场，企业不会放弃这个市场。但全球产业链的布局一定会多元化，不会全部留在中国。浙江对于全球产业链渗透比较深，所以我们一定要思考怎么去应对这种变化。在这种情形下，少数大公司会更加强大。尤其是科技公司，将会迎来新发展机会， 新的技术、科技创新、数字化能力会带来新的机会。
同时，这种变化也给企业和个人提出了新的要求。对于企业来说，首先是要活下来，还要进行自我变革，想办法改变自己。活下去靠谁？只能靠自己。对于个体来说，要学会与“新常态”共处，致力于自己的不可替代性，持续学习获取技能提升能力。
应对的核心关键：极速调整认知今年2月我全力以赴写了一本书——《危机自救》，就是要让自己静下来，像企业一样思考。这本书一个核心的观点是，当外部环境急速变化的时候，你的经验没有你的认知有用，你必须快速调整你的认知。
经验是遇到问题后积累起来的，但是在变化的环境里，你遇到都是没有遇到过的问题。这种情况下，认知能力更为重要。
所谓认知能力，就是外部输入信息给你，你能够认识它并运用它。同样的环境，认知不同，选择也会不同。面对疫情，我的认知是写一本书，企业家的认知则是调整企业的发展模式。
想要与危机带来的不确定性共处，关键在于改变自己。我们要习惯戴口罩，习惯人与人之间保持距离，习惯能够在线解决的事情就在线解决。企业家要坚定自我发展的信心，把危机作为经营的条件而非制约因素。
危机对于企业最大的考验，不是能否预测正确，而是能否动态应变。我们不要想着去做预测判断，而是要不断提升我们的应对能力。疫情期间，不断地有人来问我，到底什么时候复工、复产、复市、开学，我回答说我不知道。一个你完全不认识的东西，你是无法做预测的。
在这种情况下，企业家要有定力。企业家的情绪和定力，就是组织的情绪和定力。面对问题，只有企业家能够带领大家突围。所以，管理者要懂得自我调适心态，富有同理心、平常心、积极心和信心。
优秀管理者与一般管理者的区别在于，一般管理者在行情好的时候，会将成功归因于自己；在行情不好的时候，会将失利归因于行情。而优秀管理者在行情好的时候会说成绩来自于行情，是自己运气比较好；行情不好的时候，优秀管理者则更有机会表现超越行情的能力。所以，我看一家企业，会看它的发展能不能超越行情。
不确定的是环境，确定的是自己。华为就是一家将这种认知深植于企业基因的企业。当美国用一个国家力量打击华为的时候，为什么它还能继续往上走？任正非说，美国做什么我不能左右，我只要把我自己做好就行。我们佩服华为，羡慕它的业绩，就应该学习它的风险理念。华为认为，企业不是动物，动物遇到风险就要跑，企业是植物，根扎得越深，树就会长得越大。我们就是要把根越扎越深，吸收阳光，并与环境融为一体，最后长成参天大树。
全球疫情危机下，企业要做好五件事
当疫情蔓延至全球后，企业该怎么办？我们要更努力，努力得更加长期，更加强劲。在这个过程中，要做好五件事。
第一，审慎经营，做好打硬仗的准备。很多人问，是不是抄底的机会到了，要不要抄底？我想说，尽量不要想着抄底。因为你不知道底在哪里。谁会想到石油会跌倒这个程度？
企业要活下来，要在变化的寻求发展，不能想着靠政策，靠生态伙伴，而是要靠自己。靠自己什么？就是要审慎经营。
疫情影响着全球供应，由此带来完全不同的供应结构和成本结构，需要企业拥有更高的效率和更低成本的能力。疫情让需求被抑制被伤害，但需求还是在的，只是购买力会改变。此时，物美价廉绝对是当前的硬道理。
改革开放四十多年，中国企业已经奠定了低成本、高效率的基础，国内市场也很大。所以，我们不要慌，谨慎出击，相信未来。
疫情带来的不确定性全方位地影响了人们的生活，并深刻改变着人们的生活方式, 很多价值会被重构，企业也需要重构商业模式。
这种巨大的变化我称之为“当下冲击”。“当下冲击”不会给你缓冲时间，而是马上带给你影响。“当下冲击”是一种超越传统认知的存在，需要我们重构价值体系，需要我们夯实基础，强化内功。
第二，以当期经营为主，平衡当期经营和长期战略。
以前我们会强调长期的布局，但在全球经济进入新常态后，一定要以当期经营为主，用不亚于任何人的努力改造当期业务。当期业绩来自哪里？一是组织效率；二是顾客沟通。
关注当下不是让你放弃长期。只有把当下做好，才会有未来。未来，企业家的能力将随时接受来自变化的检验。我们要开放组织，为未来成长做布局。
举个例子，中国一季度汽车销量整体下滑超过42%。有一家汽车零部件供应商，是做高端零部件的，因为疫情大量的订单没有了。但是他们发现国内高端车销量大幅下滑的同时，低端车销量反而上升了，因此企业协同研发部门和制造部门，在最短时间整体调整，为低端车提供同等品质的零部件，但价格下调10%，结果订单反而比去年增加了50%。
第三，有能力的企业更要关注产业伙伴与价值伙伴的共生。任何一个企业都不能独立于产业链存在，未来不是企业与企业的竞争，而是价值链与价值链，或者说生态链与生态链的竞争。我们自己先活下来后，也要让生态伙伴活下来。因为一棵树很难活，必须是一个森林，才能活得更久。
我们发现，活过百年的企业都经历过危机的考验。中国企业如果能够活过这次疫情，未来会有别样的风景。
上世纪二三十年代，美国走出经济大萧条的“功臣”之一是蓝鹰运动。250万雇主参与这项行动，不裁员，保证员工不失业。
只有中小企业活下来，只有更多生态伙伴活下来，才能让失业率不增加，才能让人有钱去消费。只有市场活跃，消费活跃，才能拉动产业发展。所以，我不担心复工复产的问题，我们要担心的是市场如何恢复的问题。
第四，线上化、数字化是一个必选项。
互联网兴起的时候，制造业很紧张，怕虚拟经济冲击实体经济。但现在我们应该已经认识到，数字化是一个必选项。因为技术可以帮助我们拓展更大的空间。疫情让这个问题变得更为明显，当线下停摆时，线上依然可以很活跃。
举个例子，2月初，当很多商场关门的时候，天虹百货的所有门店开始做直播导购，所有人都可以做物流配送。因为订单太多，天虹百货的中层和高管成了快递小哥。再举个例子，一时之间，几乎所有的大学都开学了，因为有“智慧树”这样的平台为大学的线上授课提供了解决方案。我在大概半个月前被连线访问，人家给我出个难题说，陈老师，现在让你去一家很小的餐馆当老板，你怎么办。我说，我就找两个快递小哥，跟他签好合约，就要他们全力以赴只送我们的餐品。疫情期间对隔离在家的人来说最大的难题是什么？做饭。虽然可以增加感情，但也增加很大的“痛苦”，做不出花样来了。如果有个餐馆，按家庭套餐定制，天天送餐上门，而且比你自己做还便宜，我觉得这个餐馆一定能活下去。如果我来做我大概就这么做。
第五，企业家的经营意志力。
越是困难的时候，越是要靠企业家精神，靠创新精神，在危机中发现可能。企业家是企业的指南针，是员工的依靠。企业的成长问题的实质上就是管理者的问题。企业家要与环境进行互动，给员工信心，做明确选择。
因为企业家的担当，可以让员工看到某种可能性。疫情中，很多企业家上直播卖货，大家开始讨论谁卖得多，谁卖得少。我认为这种讨论毫无必要，只要企业家去上直播，就是对的。你用这种行动和担当告诉大家这是一个明确的选择，员工就会看到，就会行动。
所以，问题的焦点最后都在领导者身上，我们要在每一个当下不断调整到位，并采用共生的方式。
2020年，对很多企业来说是一个“涅槃时刻”。只有敢于挑战自己，方有未来。基于过去的认知，是走不到未来的。无论外部环境怎样变化，根本性的问题就是要做好自己，学会共生。
真正活在未来的人，所能做的就是与现在的自己做斗争。明白了这一点，任何时候你都有机会。交流点评
中天控股集团董事长楼永良：今年企业的压力都很大，各方面的不确定性很多。我认同陈教授所说的，企业首先是要活下来。企业进入淘汰赛，要死也要死在行业的最后一名。变化才刚刚开始，我是做建筑的，很多建筑业的中小企业比我们企业还艰难。我们现在也在转型，从工程承包商向工程服务商转型，设计施工一体化，再逐步进入装配式建筑、数字建筑。在我们建造方式、新材料运用方面，我们相信还有很多机会。只要我们去拥抱变化，市场就不会舍弃我们。
陈春花：
我的想法比较简单一点，按照你们现在的布局做好就很好。我不太去讲去超越谁，还是那句话，就是要把自己做好，去接近顾客。康恩贝集团董事长胡季强：最近我和我们的管理人员都在学习陈教授的线上课程，收获很多。去年下半年，我们的一款占公司25%销售额的产品，因为一些原因，销售断崖式下跌。今年开年又遇到疫情，危机可谓一个接一个。但是，我们很快就调整思路，发力零售终端和线上终端，努力夺回份额。拥抱危机拥抱变化，让我们的线上大健康业务“生机勃勃”，4月销售同比增长了很多。同时，我们也在布局后疫情时代防护用品市场。之前大家买口罩，能买到就是胜利；后来买口罩时是看价格。我们认为，未来消费者购买防护用品和药品，会看品牌。这将成为我们的常态化业务。不过，对于全球化的问题，我还是有些疑惑。对于产业链布局的调整，观点很多。到底该怎么理解？
陈春花：
我对康恩贝很熟悉，对他们度过危机的能力非常佩服。宏观看，全球化肯定会发生变化，资本和产业会重新布局，我们要接受这种变化。但也要分行业看，在全球产业链中，中国有些行业很好，有些行业还很弱。同时我们也要分行业看中国市场的需求，进行重新布局。企业还是可以考虑往高端走，去解决核心价值，去提升核心技术竞争力。本文来源：《浙商杂志》
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《浙商杂志》陈春花对话浙商：疫情之下如何做那个活下来的人
发布日期：2020-05-16 12:00 来源：
“这是新冠肺炎疫情爆发以来，我参加的第一场线下论坛活动。我把这个‘第一’献给了浙商。”
“北京大学国家发展研究院杭州论坛暨《浙商》全国理事会春季沙龙活动”现场，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授在主题分享的开头这样说道。
作为一个“与企业走得比较近”的学者，陈春花教授此次特地赶来杭州参加活动，其中一个目的就是要面对面听听企业家的心声。现场，有几位浙商是陈教授的老朋友，还有几位浙商与陈教授是“网友见面”，他们看过陈教授的书，陈教授研究过他们的企业。
本次活动由北京大学国家发展研究院、《浙商》杂志、《浙商》全国理事会共同主办，杭州钱塘智慧城管委会特别支持。
陈春花教授在题为“全球疫情危机下中国企业怎么办”的分享中指出，之前我们说中国经济进入新常态，因为疫情，如今全球经济进入的新常态——增长速度变慢，增长方式发生改变，而且这种改变相对长期，会持续很长一段时间。
“一定要恢复消费，但不一定要恢复聚会。只有消费才能真正带动产业的恢复和发展。”“如果一个管理者不能超越旱情，就不是一个好的管理者。”“真正活在未来的人，所能做的就是与现在的自己做斗争。”“无论是疫情，还是其他变化的外部环境，企业家都应该视作经营条件，而不是限制条件。”……陈春花教授用平实的语言，表达了精准的分析和观点，到场的浙商不时报以掌声，并与陈教授做了交流。
陈春花教授在分享中提到——疫情带来的根本性变化是增长方式改变。中国经济之前是靠规模、出口、资源投入拉动增长的，进入新常态后，增长速度下降，增长方式改变。如今，疫情让世界经济进入了新常态。所谓常态，就是要持续很长一段时间。
以前发生国际金融危机的时候，大家朝一个方向走，把经济发展起来就能解决问题。但这次疫情不同，我们采取的措施是左右互搏的，要控制疫情经济就要停摆；要发展经济，疫情可能控制不住。虽然国内现在疫情基本稳定了，但还不能松懈。
全球经济衰退大概率已成定局。如果全球疫情没有稳定，无论你是不是全球型企业，都会受到影响。中长期看，全球经济格局与治理格局都会发生变化。全球化的趋势不会变，但全球产业链会重新布局，全球化会往区域化、短链化方向发展。各国之间的利益格局和经济格局会重新调整。
有人问，国际产业链会不会离开中国？这一点我还是乐观的。产业链很重要的一个要求是成本与效率，只要你的成本和效率有优势，就不用担心。产业链还有一个要求是要靠近消费市场，中国有庞大的消费市场，企业不会放弃这个市场。但全球产业链的布局一定会多元化，不会全部留在中国。浙江对于全球产业链渗透比较深，所以我们一定要思考怎么去应对这种变化。在这种情形下，少数大公司会更加强大。尤其是科技公司，将会迎来新发展机会， 新的技术、科技创新、数字化能力会带来新的机会。
同时，这种变化也给企业和个人提出了新的要求。对于企业来说，首先是要活下来，还要进行自我变革，想办法改变自己。活下去靠谁？只能靠自己。对于个体来说，要学会与“新常态”共处，致力于自己的不可替代性，持续学习获取技能提升能力。
应对的核心关键：极速调整认知今年2月我全力以赴写了一本书——《危机自救》，就是要让自己静下来，像企业一样思考。这本书一个核心的观点是，当外部环境急速变化的时候，你的经验没有你的认知有用，你必须快速调整你的认知。
经验是遇到问题后积累起来的，但是在变化的环境里，你遇到都是没有遇到过的问题。这种情况下，认知能力更为重要。
所谓认知能力，就是外部输入信息给你，你能够认识它并运用它。同样的环境，认知不同，选择也会不同。面对疫情，我的认知是写一本书，企业家的认知则是调整企业的发展模式。
想要与危机带来的不确定性共处，关键在于改变自己。我们要习惯戴口罩，习惯人与人之间保持距离，习惯能够在线解决的事情就在线解决。企业家要坚定自我发展的信心，把危机作为经营的条件而非制约因素。
危机对于企业最大的考验，不是能否预测正确，而是能否动态应变。我们不要想着去做预测判断，而是要不断提升我们的应对能力。疫情期间，不断地有人来问我，到底什么时候复工、复产、复市、开学，我回答说我不知道。一个你完全不认识的东西，你是无法做预测的。
在这种情况下，企业家要有定力。企业家的情绪和定力，就是组织的情绪和定力。面对问题，只有企业家能够带领大家突围。所以，管理者要懂得自我调适心态，富有同理心、平常心、积极心和信心。
优秀管理者与一般管理者的区别在于，一般管理者在行情好的时候，会将成功归因于自己；在行情不好的时候，会将失利归因于行情。而优秀管理者在行情好的时候会说成绩来自于行情，是自己运气比较好；行情不好的时候，优秀管理者则更有机会表现超越行情的能力。所以，我看一家企业，会看它的发展能不能超越行情。
不确定的是环境，确定的是自己。华为就是一家将这种认知深植于企业基因的企业。当美国用一个国家力量打击华为的时候，为什么它还能继续往上走？任正非说，美国做什么我不能左右，我只要把我自己做好就行。我们佩服华为，羡慕它的业绩，就应该学习它的风险理念。华为认为，企业不是动物，动物遇到风险就要跑，企业是植物，根扎得越深，树就会长得越大。我们就是要把根越扎越深，吸收阳光，并与环境融为一体，最后长成参天大树。
全球疫情危机下，企业要做好五件事
当疫情蔓延至全球后，企业该怎么办？我们要更努力，努力得更加长期，更加强劲。在这个过程中，要做好五件事。
第一，审慎经营，做好打硬仗的准备。很多人问，是不是抄底的机会到了，要不要抄底？我想说，尽量不要想着抄底。因为你不知道底在哪里。谁会想到石油会跌倒这个程度？
企业要活下来，要在变化的寻求发展，不能想着靠政策，靠生态伙伴，而是要靠自己。靠自己什么？就是要审慎经营。
疫情影响着全球供应，由此带来完全不同的供应结构和成本结构，需要企业拥有更高的效率和更低成本的能力。疫情让需求被抑制被伤害，但需求还是在的，只是购买力会改变。此时，物美价廉绝对是当前的硬道理。
改革开放四十多年，中国企业已经奠定了低成本、高效率的基础，国内市场也很大。所以，我们不要慌，谨慎出击，相信未来。
疫情带来的不确定性全方位地影响了人们的生活，并深刻改变着人们的生活方式, 很多价值会被重构，企业也需要重构商业模式。
这种巨大的变化我称之为“当下冲击”。“当下冲击”不会给你缓冲时间，而是马上带给你影响。“当下冲击”是一种超越传统认知的存在，需要我们重构价值体系，需要我们夯实基础，强化内功。
第二，以当期经营为主，平衡当期经营和长期战略。
以前我们会强调长期的布局，但在全球经济进入新常态后，一定要以当期经营为主，用不亚于任何人的努力改造当期业务。当期业绩来自哪里？一是组织效率；二是顾客沟通。
关注当下不是让你放弃长期。只有把当下做好，才会有未来。未来，企业家的能力将随时接受来自变化的检验。我们要开放组织，为未来成长做布局。
举个例子，中国一季度汽车销量整体下滑超过42%。有一家汽车零部件供应商，是做高端零部件的，因为疫情大量的订单没有了。但是他们发现国内高端车销量大幅下滑的同时，低端车销量反而上升了，因此企业协同研发部门和制造部门，在最短时间整体调整，为低端车提供同等品质的零部件，但价格下调10%，结果订单反而比去年增加了50%。
第三，有能力的企业更要关注产业伙伴与价值伙伴的共生。任何一个企业都不能独立于产业链存在，未来不是企业与企业的竞争，而是价值链与价值链，或者说生态链与生态链的竞争。我们自己先活下来后，也要让生态伙伴活下来。因为一棵树很难活，必须是一个森林，才能活得更久。
我们发现，活过百年的企业都经历过危机的考验。中国企业如果能够活过这次疫情，未来会有别样的风景。
上世纪二三十年代，美国走出经济大萧条的“功臣”之一是蓝鹰运动。250万雇主参与这项行动，不裁员，保证员工不失业。
只有中小企业活下来，只有更多生态伙伴活下来，才能让失业率不增加，才能让人有钱去消费。只有市场活跃，消费活跃，才能拉动产业发展。所以，我不担心复工复产的问题，我们要担心的是市场如何恢复的问题。
第四，线上化、数字化是一个必选项。
互联网兴起的时候，制造业很紧张，怕虚拟经济冲击实体经济。但现在我们应该已经认识到，数字化是一个必选项。因为技术可以帮助我们拓展更大的空间。疫情让这个问题变得更为明显，当线下停摆时，线上依然可以很活跃。
举个例子，2月初，当很多商场关门的时候，天虹百货的所有门店开始做直播导购，所有人都可以做物流配送。因为订单太多，天虹百货的中层和高管成了快递小哥。再举个例子，一时之间，几乎所有的大学都开学了，因为有“智慧树”这样的平台为大学的线上授课提供了解决方案。我在大概半个月前被连线访问，人家给我出个难题说，陈老师，现在让你去一家很小的餐馆当老板，你怎么办。我说，我就找两个快递小哥，跟他签好合约，就要他们全力以赴只送我们的餐品。疫情期间对隔离在家的人来说最大的难题是什么？做饭。虽然可以增加感情，但也增加很大的“痛苦”，做不出花样来了。如果有个餐馆，按家庭套餐定制，天天送餐上门，而且比你自己做还便宜，我觉得这个餐馆一定能活下去。如果我来做我大概就这么做。
第五，企业家的经营意志力。
越是困难的时候，越是要靠企业家精神，靠创新精神，在危机中发现可能。企业家是企业的指南针，是员工的依靠。企业的成长问题的实质上就是管理者的问题。企业家要与环境进行互动，给员工信心，做明确选择。
因为企业家的担当，可以让员工看到某种可能性。疫情中，很多企业家上直播卖货，大家开始讨论谁卖得多，谁卖得少。我认为这种讨论毫无必要，只要企业家去上直播，就是对的。你用这种行动和担当告诉大家这是一个明确的选择，员工就会看到，就会行动。
所以，问题的焦点最后都在领导者身上，我们要在每一个当下不断调整到位，并采用共生的方式。
2020年，对很多企业来说是一个“涅槃时刻”。只有敢于挑战自己，方有未来。基于过去的认知，是走不到未来的。无论外部环境怎样变化，根本性的问题就是要做好自己，学会共生。
真正活在未来的人，所能做的就是与现在的自己做斗争。明白了这一点，任何时候你都有机会。交流点评
中天控股集团董事长楼永良：今年企业的压力都很大，各方面的不确定性很多。我认同陈教授所说的，企业首先是要活下来。企业进入淘汰赛，要死也要死在行业的最后一名。变化才刚刚开始，我是做建筑的，很多建筑业的中小企业比我们企业还艰难。我们现在也在转型，从工程承包商向工程服务商转型，设计施工一体化，再逐步进入装配式建筑、数字建筑。在我们建造方式、新材料运用方面，我们相信还有很多机会。只要我们去拥抱变化，市场就不会舍弃我们。
陈春花：
我的想法比较简单一点，按照你们现在的布局做好就很好。我不太去讲去超越谁，还是那句话，就是要把自己做好，去接近顾客。康恩贝集团董事长胡季强：最近我和我们的管理人员都在学习陈教授的线上课程，收获很多。去年下半年，我们的一款占公司25%销售额的产品，因为一些原因，销售断崖式下跌。今年开年又遇到疫情，危机可谓一个接一个。但是，我们很快就调整思路，发力零售终端和线上终端，努力夺回份额。拥抱危机拥抱变化，让我们的线上大健康业务“生机勃勃”，4月销售同比增长了很多。同时，我们也在布局后疫情时代防护用品市场。之前大家买口罩，能买到就是胜利；后来买口罩时是看价格。我们认为，未来消费者购买防护用品和药品，会看品牌。这将成为我们的常态化业务。不过，对于全球化的问题，我还是有些疑惑。对于产业链布局的调整，观点很多。到底该怎么理解？
陈春花：
我对康恩贝很熟悉，对他们度过危机的能力非常佩服。宏观看，全球化肯定会发生变化，资本和产业会重新布局，我们要接受这种变化。但也要分行业看，在全球产业链中，中国有些行业很好，有些行业还很弱。同时我们也要分行业看中国市场的需求，进行重新布局。企业还是可以考虑往高端走，去解决核心价值，去提升核心技术竞争力。本文来源：《浙商杂志》
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