-
首页
-
- 首页
- 观点
陈春花：面向未来的组织发展逻辑
发布日期：2018-12-10 11:16 来源：北京大学国家发展研究院
2018年11月18日，彼得·德鲁克管理学院与机械工业出版社下属的华章书院共同举办2018彼得·德鲁克中国管理论坛。本文根据北京大学王宽诚讲席教授、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花的演讲整理。
今天是机械工业出版社与彼得·德鲁克管理学院的年会，联结两个主办方的纽带就是书。因此，我也从自己的读书经历讲起。
我人生这一路都离不开书，其中三本书对我影响深远，第一本书是中学时候读的《居里夫人》。这本书告诉我，人只要努力就可以拥有高尚的品格，可以对这个世界有所贡献，就可以成就梦想。第二本书是大学时读的林语堂的《人生的盛宴》。这本书让我读懂两件事情。第一，人生是一场盛大的宴会，就看你怎么赴这个宴，第二，我读懂了什么叫中国的精神，中国人的精神和哲学气质到底是什么？第三本书是我的工作决定转向管理以后，读到的彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》，从此深受德鲁克的影响，并由此找到一条路，支撑我不断探索管理学研究与实践的价值，包括管理研究与实践之间的关系。这一路走到今天就是26年。
这26年我研究最多的就是中国企业的成长模式到底是什么，在第一个10年里我曾跟导师去拜访过德鲁克先生。德鲁克先生就认为，中国的管理必须依赖于中国自己的管理人才培养。技术和资金可以引进，经验可以学习，但管理人才必须本土化，只有中国人才能研究和建设好中国自己的管理。为此，我制定了一个30年的研究计划，目前还没有全部完成。
管理离不开实践，甚至可以说管理源于实践，而实践又离不开环境，或者称之为社会生态。今天的环境有什么不同以往的特征呢？我看到了四点。
第一是不确定。受老子《道德经》的启发，今天的世界我看到两个突出的特征：一是个体自我独立的能力越来越强，强个体、爱自由、能自由的时代来临；第二个万物更深度地互联为一体。两个原本相悖的元素组合在了一起，给世界带来了更多的不确定性。
第二是分享已经远远不够，需要协同。德鲁克是很早就讲生态与社会逻辑的学者，其理论体系的背后也是一个开放和协同的逻辑，甚至你可以称德鲁克是一个社会学家或生态学家，他从来不是从单一的商业维度看管理。
第三是联接比拥有更重要。过去的企业家更在意自己拥有什么核心技术或核心能力，今天可能更重要的是你跟谁合作，你能联接的伙伴能量有多大。联接与拥有对人和组织的能力要求是不一样的。
第四是智能技术。智能技术不仅仅是自动化和大数据。以前去海尔的工厂，就已经能看到即时的零部件库存量、销售信息等，苏宁也是产销数据早就可以即时呈现。但智能技术又有不同，智能技术意味着原来无法定制化的产品和服务都变得很容易定制化，意味着绝大多数可衡量、可量化、可程序化的工作都将被机器替代。机器的能力越强，对人的替代性越强，这是不可阻挡的趋势。
当环境发生了这么多变化，我们的管理和组织自然也应该做一些调整，一个重要而直接的原因就是你的绩效不再主要由内部决定，而是由外部决定。德鲁克很早就有一个观点，管理与组织的有效性是以结果来评定的。不管你的内部管理如何优化，如果新对手完全颠覆了游戏规则，你依然会输掉。京东对国美，淘宝对百货商场，微信对中国电信的冲击都是一样的逻辑。
新一轮的变化起点我认为是2012年，从那一年开始我不断地写书，试图回答组织如何面对新的变化。我写书的速度越来越快，原因是世界变得越来越快，越来越多的现象用传统的管理和组织行为学理论已经解释不了。举个例子，我2012年开始提出企业要转向互联网新思维的新逻辑，不得不提出新的组织逻辑就是因为核心命题和内涵变了。过去的组织管理中有四个维度，个人与目标、个人与组织、组织与环境、组织与变化。在过去的理论里，目标大于个人，组织大于个人，组织甚至大于环境、大于变化，换句话说，组织完全可以封闭起来，员工从幼儿园到坟墓的全部服务都能满足，个体就是组织的一个螺丝钉。但今天完全不同了，在今天，你组织的目标必须涵盖个人目标，因为个体已经变得非常强大，离开组织照样可以自由自在地生活。组织必须适应环境的变化，不能再封闭一个自我的小环境，因为看不见，甚至想不到的新玩家随时可能颠覆你。
在组织管理中，这四对关系都要调整，调整的关键就是，对内要实现组织和个体之间的共生关系，而不再是单纯的服从关系。同时，组织还要把员工和顾客的边界都打开，并进一步抛弃输赢思维，转向共生思维，努力实现组织与外部价值链和社会资源的共生。
这四个关系改变的背后是组织管理的内涵改变了，我们需要应对的挑战也变了。新的挑战是：
第一， 你要面向未来，不能光回顾过去。你必须不能总再留恋于核心竞争力，而是要面向未来思考或重建你的竞争力。
第二， 索罗斯说货币是没有国家的，德鲁克也讲过信息或数据是没有国家的。今后可能用户也不再有很强的国家属性，用户也将是全世界的。越来越多的国外用户参与中国的双11，越来越多的国内客户参与美国的黑5。
第三， 强个体的崛起。个体不再是同质的生产力元素，而是各有不同的创造力，喜欢独立和自由。在人人都是创客而不是螺丝钉的新时代，组织管理一定要应对这个变化。新的组织应该考虑四个新维度：平台性、开放性、协同性和幸福感。 当组织的思维逻辑是要变的时候，整个组织管理的价值也需要重构。第一个价值重构就是从从整体上去看组织，这个整体性就要求你在组织管理中有一个完整的格局，既要看到组织与员工的关系，也要看到组织与顾客的关系，组织与边界的关系，组织与环境和社会的关系等。要改变过去的线性和确定性思维，变得更加柔性和多维。我今年在《哈佛商业评论》上发表的文章就叫整体论的七大原理。组织的核心还是要解决顾客的问题，但要做到这一点就需要好好思考和解决组织边界问题、成本问题、管理效率问题、人与组织的关系问题、组织与外部的协同问题等等。
第二个价值重构的维度如何激活人的价值。工作场景和人力资源的概念都已经改变，其中的关键就是人的变化。今天的人更希望有灵活的工作地点、灵活的工作时间，更希望有幸福感和自我实现，而不是只有安全感和稳定。回到组织管理的层面，就要好好思考员工的边界问题与流动问题。今天的组织管理最大的挑战不仅仅让人有目标和绩效，更要让人有意义，要解决人浮于事、碎片化和虚假忙碌问题。组织在管理上的关键词就是要有系统思维，有创意，要从命令和权利转向授权和赋能，让每个人都有发挥创意和能力生长的空间。
第三个维度是打造共生型组织。共生是什么？今天基本上任何一个组织要完成顾客的价值实现都不可能再一手包办，而是必须借助一个价值网络，必须放弃自我的中心，与价值网络共生。一个卖家的产品，从淘宝的平台到顺丰的物流，再到银行或微信的支付，都是共生协同的结果。
如何才能打造共生组织，企业家或管理层需要具备四个最重要的境界。即共生信仰、顾客主义、技术穿透和“无我”领导。
共生信仰我是受大自然和《道德经》的启发。每一个物种在自然里与万物共生，万物皆可活，而且自由生长。还有一个词叫中和利他。企业要学会中和利他。这句话是我去故宫时感受到的，故宫有三个大殿，太和殿、中和殿、保和殿。太和殿是解决人与自然宇宙的关系，中和殿是人和人的关系，保和殿皇帝与自己内心的关系。企业领导者也同样要把三层关系处理好，中和利他就是要让组织解决好人与人的关系，必须利他，必须共同生长，而不是输赢，这是核心。再有一点就是企业能不能致力生长，把自己的基本假设搞清楚。
顾客主义也是今天的关键词。今天的企业家一定要回归到顾客一端才有机会。技术和人力资源等，都不断在变，但企业要服务好顾客这一条不会变。顾客年轻化，你就要随着顾客年轻化。整个组织或者整个系统都一定要遵循顾客这个起点，这是商业一定要回归的本质。
对于技术穿透，很多企业家已经感触很深。最能共生的要素之一就是技术。今天我们看到一系列重组和变化，背后都是因为技术，技术的穿透力越来越强。共生型组织的一个重要基础就是技术穿透，技术让更多的人和企业有了共同的平台和语境，使合作共生变得更容易。
“无我”领导是共生对组织领导人的要求。《道德经》里讲领导人要无为，“无为”是什么？答案不是什么都不做，而是让所有人都有为，不用你自己再事事亲历亲为，从而显得很有为。共生型组织的领导，要成为布道者、梦想家，要致力于“无我”和“利他”，在管理方式上致力于牵引、赋能、协同。
最后我想说的是，今天最大的挑战不在于技能而在于心性，期待大家能真正面向未来积极调整心性，调整自己内在的力量，从而更好地激活组织、激活个体，创造价值，与顾客共生，与未来共生。
本文来源：陈春花教授个人公众号“春暖花开”
国家发展研究院官方微信
Copyright© 1994-2012 北京大学 国家发展研究院 版权所有, 京ICP备05065075号-1
保留所有权利，不经允许请勿挪用
-
首页
-
陈春花：面向未来的组织发展逻辑
发布日期：2018-12-10 11:16 来源：北京大学国家发展研究院
2018年11月18日，彼得·德鲁克管理学院与机械工业出版社下属的华章书院共同举办2018彼得·德鲁克中国管理论坛。本文根据北京大学王宽诚讲席教授、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花的演讲整理。
今天是机械工业出版社与彼得·德鲁克管理学院的年会，联结两个主办方的纽带就是书。因此，我也从自己的读书经历讲起。
我人生这一路都离不开书，其中三本书对我影响深远，第一本书是中学时候读的《居里夫人》。这本书告诉我，人只要努力就可以拥有高尚的品格，可以对这个世界有所贡献，就可以成就梦想。第二本书是大学时读的林语堂的《人生的盛宴》。这本书让我读懂两件事情。第一，人生是一场盛大的宴会，就看你怎么赴这个宴，第二，我读懂了什么叫中国的精神，中国人的精神和哲学气质到底是什么？第三本书是我的工作决定转向管理以后，读到的彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》，从此深受德鲁克的影响，并由此找到一条路，支撑我不断探索管理学研究与实践的价值，包括管理研究与实践之间的关系。这一路走到今天就是26年。
这26年我研究最多的就是中国企业的成长模式到底是什么，在第一个10年里我曾跟导师去拜访过德鲁克先生。德鲁克先生就认为，中国的管理必须依赖于中国自己的管理人才培养。技术和资金可以引进，经验可以学习，但管理人才必须本土化，只有中国人才能研究和建设好中国自己的管理。为此，我制定了一个30年的研究计划，目前还没有全部完成。
管理离不开实践，甚至可以说管理源于实践，而实践又离不开环境，或者称之为社会生态。今天的环境有什么不同以往的特征呢？我看到了四点。
第一是不确定。受老子《道德经》的启发，今天的世界我看到两个突出的特征：一是个体自我独立的能力越来越强，强个体、爱自由、能自由的时代来临；第二个万物更深度地互联为一体。两个原本相悖的元素组合在了一起，给世界带来了更多的不确定性。
第二是分享已经远远不够，需要协同。德鲁克是很早就讲生态与社会逻辑的学者，其理论体系的背后也是一个开放和协同的逻辑，甚至你可以称德鲁克是一个社会学家或生态学家，他从来不是从单一的商业维度看管理。
第三是联接比拥有更重要。过去的企业家更在意自己拥有什么核心技术或核心能力，今天可能更重要的是你跟谁合作，你能联接的伙伴能量有多大。联接与拥有对人和组织的能力要求是不一样的。
第四是智能技术。智能技术不仅仅是自动化和大数据。以前去海尔的工厂，就已经能看到即时的零部件库存量、销售信息等，苏宁也是产销数据早就可以即时呈现。但智能技术又有不同，智能技术意味着原来无法定制化的产品和服务都变得很容易定制化，意味着绝大多数可衡量、可量化、可程序化的工作都将被机器替代。机器的能力越强，对人的替代性越强，这是不可阻挡的趋势。
当环境发生了这么多变化，我们的管理和组织自然也应该做一些调整，一个重要而直接的原因就是你的绩效不再主要由内部决定，而是由外部决定。德鲁克很早就有一个观点，管理与组织的有效性是以结果来评定的。不管你的内部管理如何优化，如果新对手完全颠覆了游戏规则，你依然会输掉。京东对国美，淘宝对百货商场，微信对中国电信的冲击都是一样的逻辑。
新一轮的变化起点我认为是2012年，从那一年开始我不断地写书，试图回答组织如何面对新的变化。我写书的速度越来越快，原因是世界变得越来越快，越来越多的现象用传统的管理和组织行为学理论已经解释不了。举个例子，我2012年开始提出企业要转向互联网新思维的新逻辑，不得不提出新的组织逻辑就是因为核心命题和内涵变了。过去的组织管理中有四个维度，个人与目标、个人与组织、组织与环境、组织与变化。在过去的理论里，目标大于个人，组织大于个人，组织甚至大于环境、大于变化，换句话说，组织完全可以封闭起来，员工从幼儿园到坟墓的全部服务都能满足，个体就是组织的一个螺丝钉。但今天完全不同了，在今天，你组织的目标必须涵盖个人目标，因为个体已经变得非常强大，离开组织照样可以自由自在地生活。组织必须适应环境的变化，不能再封闭一个自我的小环境，因为看不见，甚至想不到的新玩家随时可能颠覆你。
在组织管理中，这四对关系都要调整，调整的关键就是，对内要实现组织和个体之间的共生关系，而不再是单纯的服从关系。同时，组织还要把员工和顾客的边界都打开，并进一步抛弃输赢思维，转向共生思维，努力实现组织与外部价值链和社会资源的共生。
这四个关系改变的背后是组织管理的内涵改变了，我们需要应对的挑战也变了。新的挑战是：
第一， 你要面向未来，不能光回顾过去。你必须不能总再留恋于核心竞争力，而是要面向未来思考或重建你的竞争力。
第二， 索罗斯说货币是没有国家的，德鲁克也讲过信息或数据是没有国家的。今后可能用户也不再有很强的国家属性，用户也将是全世界的。越来越多的国外用户参与中国的双11，越来越多的国内客户参与美国的黑5。
第三， 强个体的崛起。个体不再是同质的生产力元素，而是各有不同的创造力，喜欢独立和自由。在人人都是创客而不是螺丝钉的新时代，组织管理一定要应对这个变化。新的组织应该考虑四个新维度：平台性、开放性、协同性和幸福感。 当组织的思维逻辑是要变的时候，整个组织管理的价值也需要重构。第一个价值重构就是从从整体上去看组织，这个整体性就要求你在组织管理中有一个完整的格局，既要看到组织与员工的关系，也要看到组织与顾客的关系，组织与边界的关系，组织与环境和社会的关系等。要改变过去的线性和确定性思维，变得更加柔性和多维。我今年在《哈佛商业评论》上发表的文章就叫整体论的七大原理。组织的核心还是要解决顾客的问题，但要做到这一点就需要好好思考和解决组织边界问题、成本问题、管理效率问题、人与组织的关系问题、组织与外部的协同问题等等。
第二个价值重构的维度如何激活人的价值。工作场景和人力资源的概念都已经改变，其中的关键就是人的变化。今天的人更希望有灵活的工作地点、灵活的工作时间，更希望有幸福感和自我实现，而不是只有安全感和稳定。回到组织管理的层面，就要好好思考员工的边界问题与流动问题。今天的组织管理最大的挑战不仅仅让人有目标和绩效，更要让人有意义，要解决人浮于事、碎片化和虚假忙碌问题。组织在管理上的关键词就是要有系统思维，有创意，要从命令和权利转向授权和赋能，让每个人都有发挥创意和能力生长的空间。
第三个维度是打造共生型组织。共生是什么？今天基本上任何一个组织要完成顾客的价值实现都不可能再一手包办，而是必须借助一个价值网络，必须放弃自我的中心，与价值网络共生。一个卖家的产品，从淘宝的平台到顺丰的物流，再到银行或微信的支付，都是共生协同的结果。
如何才能打造共生组织，企业家或管理层需要具备四个最重要的境界。即共生信仰、顾客主义、技术穿透和“无我”领导。
共生信仰我是受大自然和《道德经》的启发。每一个物种在自然里与万物共生，万物皆可活，而且自由生长。还有一个词叫中和利他。企业要学会中和利他。这句话是我去故宫时感受到的，故宫有三个大殿，太和殿、中和殿、保和殿。太和殿是解决人与自然宇宙的关系，中和殿是人和人的关系，保和殿皇帝与自己内心的关系。企业领导者也同样要把三层关系处理好，中和利他就是要让组织解决好人与人的关系，必须利他，必须共同生长，而不是输赢，这是核心。再有一点就是企业能不能致力生长，把自己的基本假设搞清楚。
顾客主义也是今天的关键词。今天的企业家一定要回归到顾客一端才有机会。技术和人力资源等，都不断在变，但企业要服务好顾客这一条不会变。顾客年轻化，你就要随着顾客年轻化。整个组织或者整个系统都一定要遵循顾客这个起点，这是商业一定要回归的本质。
对于技术穿透，很多企业家已经感触很深。最能共生的要素之一就是技术。今天我们看到一系列重组和变化，背后都是因为技术，技术的穿透力越来越强。共生型组织的一个重要基础就是技术穿透，技术让更多的人和企业有了共同的平台和语境，使合作共生变得更容易。
“无我”领导是共生对组织领导人的要求。《道德经》里讲领导人要无为，“无为”是什么？答案不是什么都不做，而是让所有人都有为，不用你自己再事事亲历亲为，从而显得很有为。共生型组织的领导，要成为布道者、梦想家，要致力于“无我”和“利他”，在管理方式上致力于牵引、赋能、协同。
最后我想说的是，今天最大的挑战不在于技能而在于心性，期待大家能真正面向未来积极调整心性，调整自己内在的力量，从而更好地激活组织、激活个体，创造价值，与顾客共生，与未来共生。
本文来源：陈春花教授个人公众号“春暖花开”
访问学者申请
EMAIL
北京大学
ENGLISH
