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sidenav header background走向非洲系列简报之六
发布日期：2014-07-01 03:19 来源：北京大学国家发展研究院
简报2014年第046期（总第1141期）
背景介绍：2014年6月4日至8日，在中华全国工商联合会和北京大学国家发展研究院的大力支持下，由中非民间商会和中国民营经济国际合作商会联合举办的首届中国企业“走出去”高级管理人才研修班（走向非洲）在北京举行。我们将分七期简报报告本次活动。本期简报报告武夷集团国际公司负责人万东胜、北京大学国家发展研究院卢锋教授、德勤财务咨询公司合伙人徐斌与总监孙远的演讲内容。
版权声明：未经允许，请勿全文刊发或转载本简报。如希望全文刊发或转载本简报，请联系tangjie@nsd.pku.edu.cn，并经主讲人本人审阅。
万东胜：武夷集团在非洲的成长
武夷集团是以房地产为基础，以投资开发为重点的大型上市国有企业，如今已在非洲开展业务30年，在坦桑尼亚、几内亚、南苏丹、埃塞俄比亚、安哥拉等地都设有办事机构。集团在非洲开发的项目包括耗时3年完成的、1.2万平米的坦桑尼亚国际会议中心，仅次于中国在埃塞俄比亚援建的非盟会议中心。集团还建设了肯尼亚的机场和第一条环城高速路，使得肯尼亚成为东非地区的航空枢纽，到东非、西非和南非都有航班。除此之外，我们每年在肯尼亚拿出100多万人民币做公益事业，比如说送课本、学习用具、提供车辆帮缺水地区拉水等。
武夷集团在非洲其他国家也有很多可圈可点的成绩。比如在赤道几内亚，武夷集团策划并推动了一个河道整治项目。在整治之前那里是一片沼泽，多次造成儿童溺水的惨剧。由此，集团设计了河道治理和排水等建设方案，建成后在原地形成了一个公园，集多种功能于一身。在西非的刚果（布），武夷集团承建了一个民营企业投资20亿多美元、年产120万吨的钾肥厂。由于钾肥在中国非常稀缺，年缺口400万吨左右，这个项目得到了国家发改委的重视以及国家开发银行的贷款。
在非发展的这30年，武夷集团不断感受到非洲人民的友好与善良。2011年非洲发生干旱，中国援助5亿人民币的粮食，武夷集团响应国家号召，调用17辆汽车输送粮食并现场发放。由于当地有大量的饥民，人们很担心会不会发生安全事故。事实上，几万民众十分有序地一袋袋领粮食，非常文明。此外，由于一些部族冲突，在集团的一些施工地方存在着不安全的因素，但由于当地政府的重视，很多警察的保护，工作环境并非国内想象的那般不安全。
基于武夷的经验，可以为准备去非洲的企业提供两点建议；
第一、深入的市场调研至关重要。现在去非洲，可能会感觉什么生意都可以做。那里价格都很高，起码是国内一倍以上，即使加上出口、采购等成本，还是有很大的利润空间。实际情况并非如此。例如很多人发现非洲的汽车拥有量不小，而且大多都是日本二手车，于是就想投资机修厂。但因为中国工人的维修工资非常高，非洲老百姓的支付能力又比较有限，所以机修厂往往赚不到钱。这就是之前的市场调研没做到位的后果。
第二，要有专业的人员，不要一哄而上。如果企业在国内已经有很好的专业经验和专业团队，在非洲就会奠定坚实的基础。例如非洲曾有一些小型的中国超市，由于缺乏专业的管理经营人才和经验，忽视了关税和进口食品限制等问题，导致食品在运输中滞留，造成了食品过期等问题。相比之下，由于有成熟的专业团队支撑，印度超市则非常成功。
卢锋：中国投资非洲的经济学
中国到国外的投资，特别是到非洲的投资，不仅在体量上有惊人的飞跃，还在项目种类上有全面的拓展。虽然中国到非洲的投资很早就有，但是真正进行大规模投资是从新世纪之初开始的。投资规模在2002年规模还很小，每年是一两亿，2013年已经增长到二十亿；投资存量也从过去很不显著的十多亿的水平，上升到去年的两百亿。这是中国走出去战略的必然产物，也是中国企业结构调整的必然结果。
对于中国在非洲过去十多年的投资，西方主流媒体总体上以负面评价、质疑、诋毁居多，把中国基于市场经济合理性的行为描绘成新殖民主义。近些年，华坚集团的案例使得西方主流媒体改变了观点，使其重新审视中国在非投资的真正含义和实际内容。我去年一篇发表在《国际经济评论》上的文章梳理了西方媒体通过了解华坚集团逐渐改变看法的过程，这是第一次把华坚作为学术性问题研究。
华坚案例是偶然的，但是偶然的背后一定有合理性。从分类学的角度去看中国企业到非洲的投资，能够让我们更好的理解华坚现象，全面分析中国对非投资的格局。我的基本观点是不同类型的投资都有合理性，买资源没有错，建基础设施也没有错，外国人对中国的批评是不对的，但是华坚所代表的这种投资类型确实体现了一些新的经济趋势，更能展现中非投资、中非合作的双赢特征，符合全球化的规律，也符合中国与非洲的根本利益。
中国在非洲的投资可以分为以下几类。（1）资源型项目投资。这可将非洲地下的资源变成了宝贵稀缺的资金，对当地发展总体上非常有利。对于中国而言，从资源丰富的国家按照市场交易的方式获得资源也是对经济发展非常好的支撑。（2）基础设施投资。他们对于解决非洲国家发展过程中面临的瓶颈限制非常重要。在这方面，中国特别具有竞争力，在设备、施工、运营等方面都很有经验，这个优势是全世界任何一个国家都无法比拟的。大型基础设施项目一般会在中国国内有大量采购，对中国也很有利。（3）制造业投资。其中包括面向本土市场的投资，这非常值得鼓励，也有很多的机会，但是它会面临两个方面的约束，不可能出现让人眼睛一亮的效果。其一，这种企业往往跟本土企业有竞争，往往会产生矛盾；其二，市场容量是有限的，往往出现一家企业去赚钱，第二家企业去就持平，第三家企业去就亏本。
华坚的投资具有突出的特点。（1）华坚是典型的劳动力密集型。在埃塞尔比亚东方工业园，华坚的投资差不多是最少的，园区内18家企业共投资1.3亿美元，华坚只有450万美元，但是它的就业规模特别大，园区内18家企业5000人就业中华坚占了3000人。（2）华坚是加工贸易两头在外，就是进口原材料、加工之后再出口。这样就规避了上述本土市场的约束，开辟出更广阔的市场，并且能够创汇，缓解外汇短缺问题。华坚之所以引起轰动，一个原因就是它速度快，2011年12月才开始建厂产鞋，2012年3月份埃塞俄比亚制造的鞋已经运到美国了。西方财经媒体的主流记者根本不明白埃塞俄比亚怎么能给美国出口鞋。在美国人眼里，埃塞俄比亚除了拿援助，什么也做不了。
除了创造就业和外汇，华坚还通过岗位培训，提高了当地员工的技能。经济发展理论就讲人力资本素质的提高对一个国家的发展至关重要。非洲人确实因为受到农村传统村社文化的影响而有点散漫，但不等于不可以改变。华坚的培训有一定的军事化色彩，收到很好的效果。比如在操场用黄漆划出很多脚印，训话的时候员工一定要站在黄漆之内。从人文学者的角度来看，这可能是一种异化，但是从城市化、工业化发展的角度看，这有利于把散漫的农民变成真正有竞争力的产业工人，是必要的。
华坚集团之所以走进非洲，有几点促发因素。首先，埃塞尔比亚总统来中国招商。林毅夫教授在很多非洲国家都讲了他的产业转移理论，只有埃塞尔比亚总统心动了。华坚集团一看对方总统来谈，就要去当地一次，去了之后就决定投资。此外，时任政协主席贾庆林2012年要去坦桑尼亚访问。如果华坚的项目完工，他可以去剪彩，相当于给华坚做了广告。其次，中国的土地成本和劳工工资不断上涨，人民币不断升值。这些构成了中国密集劳动型加工贸易行业向外走的激励，否则他们很可能要自生自灭。向外走之后，设计、管理、市场等还可以留在中国，实际是双赢之举。
中国对非投资是全方位投资，这些投资不仅含有经济意义，还具备政治意义，涉及到国际关系和空间战略等方面。
徐斌：非洲并购经验谈之一
非洲是目前很热的投资领域。在全球包括非洲设有140家办公地点的德勤，依靠其多年的经验和对当地经营环境的了解，成为众多企业的顾问，每年评估500笔在非投资项目的可行性。
在非洲，投资标的更多的还是资源。矿业和房地产一样是货币的替代品，都属于资金推动型。目前大宗商品价格走低，对一些有实力的企业而言，这实际上是一个非常好的走出去的机会。很多资源在北美、南美都很丰富，但出于环保目的，当地不愿意去开发。非洲有资源，也欢迎其他国家的人去投资。
但是资源是在地下的，真实情况并不易得，企业不能完全相信当地提供的报告，而应聘请当地专家来了解真实情况，仔细的去评价资源类产品的投资潜力。比如有的矿品位确实高，但是开采难度大，往下挖1000米才能把矿采出来，不一定值得投资。在国内，一般找老乡了解情况，因为大家彼此知根知底。但在海外投资，就要找有经验的中介机构。
中介机构除了提供技术方面的咨询，还可帮助企业了解当地的政治环境和法律环境。例如很多企业不了解当地税法环境，虽然前两年企业经营的很好，但是第三年被当地税务局查到少交税，结果面临巨额罚款。德勤依靠在当地搜集的相关信息和在当地建立起的人脉资源，帮企业度量投资、并购的可行性。
在非洲，中国企业家的心态需要转变。与印度相比，同样在非洲建一个企业，中国企业派二百人去非洲，印度企业只派两个人过去，中国员工要建一个中国城，自己做饭，印度员工则跟当地人吃住在一起。此外，非洲过去是殖民地国家，受西方影响很深，中国企业对待非洲员工不能套用国内的做法，需要掌握管理这些员工的技巧。例如在工资问题上，中国企业不要以中方管理人员的薪酬水平来规定非洲员工的工资，因为后者并不关心企业高层能拿多少工资，他们只关注自己应该拿到多少。
在非洲进行投资时，当地格外重视企业履行的社会责任。一般而言，有成功经验的跨国公司通过披露企业承担的社会责任，如在当地建学校、建医院和修路等，来获得当地人民的支持和接受，从而更顺利的开展工作。中国企业要想在海外发展的更顺利，就应借鉴这方面的经验。
综上，一个成功的海外投资、并购，必须要了解当地情况，明确潜在的风险，利用有经验的管理人员或者中介机构来确保投资的收益和效率。
孙远：非洲并购经验谈之二
并购是企业发展的一个推动。很多企业认为，并购是一个偶发性的事件，谁也不可能天天并购。实际上，现在很多企业的发展就是靠并购，靠自身发展太慢了。
并购过程的第一步是战略设计，也就是去什么样的国家，并购什么行业、什么阶段的企业。并购目标选定之后，就可以初步搜集一些信息，有一个初步的估值。如果对方感到我们的诚意，可能向我们进一步开放资料，这时候我们就可以做尽职调查。尽职调查包含了很多方面，财务和法律是最主要的部分，其次是税务、商业和技术。在调查之后，就和对方谈价格，之后是执行和准备交割。
今天讨论的主要是并购操作层面的战术问题。在这方面，需要注意以下三个问题：第一是文化上的问题；第二是交易规则的问题；第三是不确定性的问题。
在文化上，交易对手对中国人缺乏认同感和信任感。相比之下，非洲人更愿意接受日本人、韩国人、印度人，因为这些国家的企业进驻非洲比较早，而且管理理念与欧美更接近。很多企业不愿意卖给中国企业，往往把中国企业作为最后一个选择。中国企业的投资往往需要通过发改委、商务部、外管局等部门各种各样的审批，交易对手面临很大的困扰，中国企业只能通过提高交易报价的方式来赢得交易对手的支持。
在交易规则上，交易对手和中国企业有不同的标准。在非洲进行并购的交易对手很多并不是非洲当地人。这些企业往往都在英国或者南非上市，劳工是非洲人，但是高管层更多的是白人。由于交易对手更多的是欧美企业，或者是已经被欧美企业同化、培训过的非洲公司，他们在资产定价方面往往关注企业未来的现金流和折现率的选择，与国内常用的净利润倍数、净资产倍数等指标有很大的不同。中国企业必须懂得对方的游戏规则，才能跟他们谈判，否则他们就不愿意谈。
在不确定性方面，由于中国企业愿意做大股东，控制权的变更会在很多方面带来影响，这在并购过程中需要充分考虑。比如银行贷款，这个企业在当地银行有贷款，中国企业买进以后，当地银行不再贷款给这个企业，或者需要担保、提高利率。当地的政治环境、法律环境、经济环境可能给中国企业带来区别性对待，从而增加企业的成本。
以下几个潜在的风险非常值得企业关注。（1）南非的黑人经济振兴政策对企业的经营环境造成很大影响。这个政策不仅要求黑人持有企业股权的比例，还规定了黑人享有优先购买权，导致很多欧美企业撤资。（2）尾矿。很多欧美企业在现金流最好的时候卖矿，这个矿可能已经开了几十年了，矿的品味很高，经营状况非常好。但是等我们接手之后矿的质量就开始下降，现金流开始减少，环保支出非常大。（3）工会势力。工会经常与企业谈判加薪或者改善福利，比如要求每年涨薪8.5%，如果要求得不到满足可能会罢工。（4）关联交易。并购之前，公司与关联公司之间的交易价格（比如水、电、路）可能比较优惠，而并购后的新公司可能无法享受之前的优惠，经营成本要比被并购之前高。（5）社会保障。养老金的成本非常高，而且可能会是一个大窟窿。非洲的养老金和中国不同，不是企业交完钱就没有责任了。一旦员工的养老金出现投资损失或者因通货膨胀而严重缩水，员工可能会要求企业提高缴费。
专业顾问对于并购的成功很重要。中国人不太习惯找中介，愿意什么事儿自己搞定，去非洲亲身实地考察。实际上中介机构可以组建跨领域的专家团队，他们在当地做过项目，了解实际情况，从而能避免信息不对称问题。聘请专业顾问也是向交易对手发出的重要信号，体现了我们对于交易的重视，这也会换来对方的诚意。
综上，海外并购不是一个简单的企业行为，而是一套十分复杂的体系。这其中包含有很多风险，包括法律、融资、政治问题、社会问题等方方面面，而且每一个方面都涉及到专业化极高的知识细节。很多公司越做越大，会建立自己的战略投资部或者企业规划部，实际上就是在企业内部培养有上述这些专业知识的团队，这对企业进一步发展有很重要的促进作用。
（张晓玉整理，唐杰修订）
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发布日期：2014-07-01 03:19 来源：北京大学国家发展研究院
简报2014年第046期（总第1141期）
背景介绍：2014年6月4日至8日，在中华全国工商联合会和北京大学国家发展研究院的大力支持下，由中非民间商会和中国民营经济国际合作商会联合举办的首届中国企业“走出去”高级管理人才研修班（走向非洲）在北京举行。我们将分七期简报报告本次活动。本期简报报告武夷集团国际公司负责人万东胜、北京大学国家发展研究院卢锋教授、德勤财务咨询公司合伙人徐斌与总监孙远的演讲内容。
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万东胜：武夷集团在非洲的成长
武夷集团是以房地产为基础，以投资开发为重点的大型上市国有企业，如今已在非洲开展业务30年，在坦桑尼亚、几内亚、南苏丹、埃塞俄比亚、安哥拉等地都设有办事机构。集团在非洲开发的项目包括耗时3年完成的、1.2万平米的坦桑尼亚国际会议中心，仅次于中国在埃塞俄比亚援建的非盟会议中心。集团还建设了肯尼亚的机场和第一条环城高速路，使得肯尼亚成为东非地区的航空枢纽，到东非、西非和南非都有航班。除此之外，我们每年在肯尼亚拿出100多万人民币做公益事业，比如说送课本、学习用具、提供车辆帮缺水地区拉水等。
武夷集团在非洲其他国家也有很多可圈可点的成绩。比如在赤道几内亚，武夷集团策划并推动了一个河道整治项目。在整治之前那里是一片沼泽，多次造成儿童溺水的惨剧。由此，集团设计了河道治理和排水等建设方案，建成后在原地形成了一个公园，集多种功能于一身。在西非的刚果（布），武夷集团承建了一个民营企业投资20亿多美元、年产120万吨的钾肥厂。由于钾肥在中国非常稀缺，年缺口400万吨左右，这个项目得到了国家发改委的重视以及国家开发银行的贷款。
在非发展的这30年，武夷集团不断感受到非洲人民的友好与善良。2011年非洲发生干旱，中国援助5亿人民币的粮食，武夷集团响应国家号召，调用17辆汽车输送粮食并现场发放。由于当地有大量的饥民，人们很担心会不会发生安全事故。事实上，几万民众十分有序地一袋袋领粮食，非常文明。此外，由于一些部族冲突，在集团的一些施工地方存在着不安全的因素，但由于当地政府的重视，很多警察的保护，工作环境并非国内想象的那般不安全。
基于武夷的经验，可以为准备去非洲的企业提供两点建议；
第一、深入的市场调研至关重要。现在去非洲，可能会感觉什么生意都可以做。那里价格都很高，起码是国内一倍以上，即使加上出口、采购等成本，还是有很大的利润空间。实际情况并非如此。例如很多人发现非洲的汽车拥有量不小，而且大多都是日本二手车，于是就想投资机修厂。但因为中国工人的维修工资非常高，非洲老百姓的支付能力又比较有限，所以机修厂往往赚不到钱。这就是之前的市场调研没做到位的后果。
第二，要有专业的人员，不要一哄而上。如果企业在国内已经有很好的专业经验和专业团队，在非洲就会奠定坚实的基础。例如非洲曾有一些小型的中国超市，由于缺乏专业的管理经营人才和经验，忽视了关税和进口食品限制等问题，导致食品在运输中滞留，造成了食品过期等问题。相比之下，由于有成熟的专业团队支撑，印度超市则非常成功。
卢锋：中国投资非洲的经济学
中国到国外的投资，特别是到非洲的投资，不仅在体量上有惊人的飞跃，还在项目种类上有全面的拓展。虽然中国到非洲的投资很早就有，但是真正进行大规模投资是从新世纪之初开始的。投资规模在2002年规模还很小，每年是一两亿，2013年已经增长到二十亿；投资存量也从过去很不显著的十多亿的水平，上升到去年的两百亿。这是中国走出去战略的必然产物，也是中国企业结构调整的必然结果。
对于中国在非洲过去十多年的投资，西方主流媒体总体上以负面评价、质疑、诋毁居多，把中国基于市场经济合理性的行为描绘成新殖民主义。近些年，华坚集团的案例使得西方主流媒体改变了观点，使其重新审视中国在非投资的真正含义和实际内容。我去年一篇发表在《国际经济评论》上的文章梳理了西方媒体通过了解华坚集团逐渐改变看法的过程，这是第一次把华坚作为学术性问题研究。
华坚案例是偶然的，但是偶然的背后一定有合理性。从分类学的角度去看中国企业到非洲的投资，能够让我们更好的理解华坚现象，全面分析中国对非投资的格局。我的基本观点是不同类型的投资都有合理性，买资源没有错，建基础设施也没有错，外国人对中国的批评是不对的，但是华坚所代表的这种投资类型确实体现了一些新的经济趋势，更能展现中非投资、中非合作的双赢特征，符合全球化的规律，也符合中国与非洲的根本利益。
中国在非洲的投资可以分为以下几类。（1）资源型项目投资。这可将非洲地下的资源变成了宝贵稀缺的资金，对当地发展总体上非常有利。对于中国而言，从资源丰富的国家按照市场交易的方式获得资源也是对经济发展非常好的支撑。（2）基础设施投资。他们对于解决非洲国家发展过程中面临的瓶颈限制非常重要。在这方面，中国特别具有竞争力，在设备、施工、运营等方面都很有经验，这个优势是全世界任何一个国家都无法比拟的。大型基础设施项目一般会在中国国内有大量采购，对中国也很有利。（3）制造业投资。其中包括面向本土市场的投资，这非常值得鼓励，也有很多的机会，但是它会面临两个方面的约束，不可能出现让人眼睛一亮的效果。其一，这种企业往往跟本土企业有竞争，往往会产生矛盾；其二，市场容量是有限的，往往出现一家企业去赚钱，第二家企业去就持平，第三家企业去就亏本。
华坚的投资具有突出的特点。（1）华坚是典型的劳动力密集型。在埃塞尔比亚东方工业园，华坚的投资差不多是最少的，园区内18家企业共投资1.3亿美元，华坚只有450万美元，但是它的就业规模特别大，园区内18家企业5000人就业中华坚占了3000人。（2）华坚是加工贸易两头在外，就是进口原材料、加工之后再出口。这样就规避了上述本土市场的约束，开辟出更广阔的市场，并且能够创汇，缓解外汇短缺问题。华坚之所以引起轰动，一个原因就是它速度快，2011年12月才开始建厂产鞋，2012年3月份埃塞俄比亚制造的鞋已经运到美国了。西方财经媒体的主流记者根本不明白埃塞俄比亚怎么能给美国出口鞋。在美国人眼里，埃塞俄比亚除了拿援助，什么也做不了。
除了创造就业和外汇，华坚还通过岗位培训，提高了当地员工的技能。经济发展理论就讲人力资本素质的提高对一个国家的发展至关重要。非洲人确实因为受到农村传统村社文化的影响而有点散漫，但不等于不可以改变。华坚的培训有一定的军事化色彩，收到很好的效果。比如在操场用黄漆划出很多脚印，训话的时候员工一定要站在黄漆之内。从人文学者的角度来看，这可能是一种异化，但是从城市化、工业化发展的角度看，这有利于把散漫的农民变成真正有竞争力的产业工人，是必要的。
华坚集团之所以走进非洲，有几点促发因素。首先，埃塞尔比亚总统来中国招商。林毅夫教授在很多非洲国家都讲了他的产业转移理论，只有埃塞尔比亚总统心动了。华坚集团一看对方总统来谈，就要去当地一次，去了之后就决定投资。此外，时任政协主席贾庆林2012年要去坦桑尼亚访问。如果华坚的项目完工，他可以去剪彩，相当于给华坚做了广告。其次，中国的土地成本和劳工工资不断上涨，人民币不断升值。这些构成了中国密集劳动型加工贸易行业向外走的激励，否则他们很可能要自生自灭。向外走之后，设计、管理、市场等还可以留在中国，实际是双赢之举。
中国对非投资是全方位投资，这些投资不仅含有经济意义，还具备政治意义，涉及到国际关系和空间战略等方面。
徐斌：非洲并购经验谈之一
非洲是目前很热的投资领域。在全球包括非洲设有140家办公地点的德勤，依靠其多年的经验和对当地经营环境的了解，成为众多企业的顾问，每年评估500笔在非投资项目的可行性。
在非洲，投资标的更多的还是资源。矿业和房地产一样是货币的替代品，都属于资金推动型。目前大宗商品价格走低，对一些有实力的企业而言，这实际上是一个非常好的走出去的机会。很多资源在北美、南美都很丰富，但出于环保目的，当地不愿意去开发。非洲有资源，也欢迎其他国家的人去投资。
但是资源是在地下的，真实情况并不易得，企业不能完全相信当地提供的报告，而应聘请当地专家来了解真实情况，仔细的去评价资源类产品的投资潜力。比如有的矿品位确实高，但是开采难度大，往下挖1000米才能把矿采出来，不一定值得投资。在国内，一般找老乡了解情况，因为大家彼此知根知底。但在海外投资，就要找有经验的中介机构。
中介机构除了提供技术方面的咨询，还可帮助企业了解当地的政治环境和法律环境。例如很多企业不了解当地税法环境，虽然前两年企业经营的很好，但是第三年被当地税务局查到少交税，结果面临巨额罚款。德勤依靠在当地搜集的相关信息和在当地建立起的人脉资源，帮企业度量投资、并购的可行性。
在非洲，中国企业家的心态需要转变。与印度相比，同样在非洲建一个企业，中国企业派二百人去非洲，印度企业只派两个人过去，中国员工要建一个中国城，自己做饭，印度员工则跟当地人吃住在一起。此外，非洲过去是殖民地国家，受西方影响很深，中国企业对待非洲员工不能套用国内的做法，需要掌握管理这些员工的技巧。例如在工资问题上，中国企业不要以中方管理人员的薪酬水平来规定非洲员工的工资，因为后者并不关心企业高层能拿多少工资，他们只关注自己应该拿到多少。
在非洲进行投资时，当地格外重视企业履行的社会责任。一般而言，有成功经验的跨国公司通过披露企业承担的社会责任，如在当地建学校、建医院和修路等，来获得当地人民的支持和接受，从而更顺利的开展工作。中国企业要想在海外发展的更顺利，就应借鉴这方面的经验。
综上，一个成功的海外投资、并购，必须要了解当地情况，明确潜在的风险，利用有经验的管理人员或者中介机构来确保投资的收益和效率。
孙远：非洲并购经验谈之二
并购是企业发展的一个推动。很多企业认为，并购是一个偶发性的事件，谁也不可能天天并购。实际上，现在很多企业的发展就是靠并购，靠自身发展太慢了。
并购过程的第一步是战略设计，也就是去什么样的国家，并购什么行业、什么阶段的企业。并购目标选定之后，就可以初步搜集一些信息，有一个初步的估值。如果对方感到我们的诚意，可能向我们进一步开放资料，这时候我们就可以做尽职调查。尽职调查包含了很多方面，财务和法律是最主要的部分，其次是税务、商业和技术。在调查之后，就和对方谈价格，之后是执行和准备交割。
今天讨论的主要是并购操作层面的战术问题。在这方面，需要注意以下三个问题：第一是文化上的问题；第二是交易规则的问题；第三是不确定性的问题。
在文化上，交易对手对中国人缺乏认同感和信任感。相比之下，非洲人更愿意接受日本人、韩国人、印度人，因为这些国家的企业进驻非洲比较早，而且管理理念与欧美更接近。很多企业不愿意卖给中国企业，往往把中国企业作为最后一个选择。中国企业的投资往往需要通过发改委、商务部、外管局等部门各种各样的审批，交易对手面临很大的困扰，中国企业只能通过提高交易报价的方式来赢得交易对手的支持。
在交易规则上，交易对手和中国企业有不同的标准。在非洲进行并购的交易对手很多并不是非洲当地人。这些企业往往都在英国或者南非上市，劳工是非洲人，但是高管层更多的是白人。由于交易对手更多的是欧美企业，或者是已经被欧美企业同化、培训过的非洲公司，他们在资产定价方面往往关注企业未来的现金流和折现率的选择，与国内常用的净利润倍数、净资产倍数等指标有很大的不同。中国企业必须懂得对方的游戏规则，才能跟他们谈判，否则他们就不愿意谈。
在不确定性方面，由于中国企业愿意做大股东，控制权的变更会在很多方面带来影响，这在并购过程中需要充分考虑。比如银行贷款，这个企业在当地银行有贷款，中国企业买进以后，当地银行不再贷款给这个企业，或者需要担保、提高利率。当地的政治环境、法律环境、经济环境可能给中国企业带来区别性对待，从而增加企业的成本。
以下几个潜在的风险非常值得企业关注。（1）南非的黑人经济振兴政策对企业的经营环境造成很大影响。这个政策不仅要求黑人持有企业股权的比例，还规定了黑人享有优先购买权，导致很多欧美企业撤资。（2）尾矿。很多欧美企业在现金流最好的时候卖矿，这个矿可能已经开了几十年了，矿的品味很高，经营状况非常好。但是等我们接手之后矿的质量就开始下降，现金流开始减少，环保支出非常大。（3）工会势力。工会经常与企业谈判加薪或者改善福利，比如要求每年涨薪8.5%，如果要求得不到满足可能会罢工。（4）关联交易。并购之前，公司与关联公司之间的交易价格（比如水、电、路）可能比较优惠，而并购后的新公司可能无法享受之前的优惠，经营成本要比被并购之前高。（5）社会保障。养老金的成本非常高，而且可能会是一个大窟窿。非洲的养老金和中国不同，不是企业交完钱就没有责任了。一旦员工的养老金出现投资损失或者因通货膨胀而严重缩水，员工可能会要求企业提高缴费。
专业顾问对于并购的成功很重要。中国人不太习惯找中介，愿意什么事儿自己搞定，去非洲亲身实地考察。实际上中介机构可以组建跨领域的专家团队，他们在当地做过项目，了解实际情况，从而能避免信息不对称问题。聘请专业顾问也是向交易对手发出的重要信号，体现了我们对于交易的重视，这也会换来对方的诚意。
综上，海外并购不是一个简单的企业行为，而是一套十分复杂的体系。这其中包含有很多风险，包括法律、融资、政治问题、社会问题等方方面面，而且每一个方面都涉及到专业化极高的知识细节。很多公司越做越大，会建立自己的战略投资部或者企业规划部，实际上就是在企业内部培养有上述这些专业知识的团队，这对企业进一步发展有很重要的促进作用。
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