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sidenav header background走向非洲系列简报之四
发布日期：2014-06-24 04:11 来源：北京大学国家发展研究院
简报2014年第044期（总第1139期）
背景介绍：2014年6月4日至8日，在中华全国工商联合会和北京大学国家发展研究院的大力支持下，由中非民间商会和中国民营经济国际合作商会联合举办的首届中国企业“走出去”高级管理人才研修班（走向非洲）在北京举行。我们将分七期简报报告本次活动。本期简报报告中伦律师事务所国际业务负责人程军、四达时代集团副总裁郭子琪、浙江华发茶叶董事长尹晓民的演讲内容和北京大学国家发展研究院卢锋教授的点评。
版权声明：未经允许，请勿全文刊发或转载本简报。如希望全文刊发或转载本简报，请联系tangjie@nsd.pku.edu.cn，并经主讲人本人审阅。
程军：中国企业投资非洲的15个黄金法则
我们以前提出七个黄金法则，主要适用于项目落地之前的情况。后来我们和已经落地的项目公司交流时发现落地之后问题也不少，于是我们又针对项目落地之后的情况总结了八个黄金法则。这两部分合起来就是中国企业投资非洲的15个黄金法则。这些法则是我们根据多年来在非洲的经历提炼出来的经验，不是来自教科书。希望它能为各位企业家走向非洲起到指导性作用。
一、项目落地的七个黄金法则
（1）法律环境调研、避免盲目投资。如果企业有走向非洲的雄心，看好某个领域、某一个国家，我们建议企业对这个国家有基本的了解。首先是东道国法律所规定的行业准入，这是第一位的，如果不搞清楚，去了之后完全没有意义。还有优惠政策，企业形式、劳动法律制度、外汇管理制度、环保制度也都很重要。比如在刚果金开矿，八年以内原矿不能出口，只能做深加工。厄立特里亚外汇管制非常厉害，投资者的钱必须换成当地的货币，投资利润难以汇出。很多国家不允许有一人公司，任何公司都必须要有两个股东。基本上所有国家都对外国劳工的比例有限制，比如10%，中资企业不能大量使用中国劳工。
（2）做法律尽职调查，规避投资陷阱。很多投资者宣称自己与总统、部长等关系密切，就不做尽职调查，往往造成悲剧性的后果。他们所说的关系密切往往只是一起吃过饭而已。实际上，尽职调查不仅可以避免风险，还能带来效益。如果我们去收购别人的项目，尽职调查时发现问题，这些问题将是砍价的理由。比如一个中国国企要在非洲投资两个矿，总投资金额70亿美元。我们去矿产登记局，要求他们把整个区域的矿权都拿出来，结果发现在我们投资的这个区域上居然还有两个尾矿开发权，而这会损害我们的矿权。在非洲做项目，我们强调到现场去做尽职调查，强调不同的团队协同作业。到现场后才能发现很多细节里的魔鬼。比如非洲有很多国家殖民时期所用的坐标体系和现在所用的坐标体系不一样，同样一组坐标数字对应不同的地点。有的企业买完矿后发现，矿脉非常好的部分居然不在自己的矿区。
（3）设计投资结构，提升投资效益。如果想要把一个项目做得很规范，投资结构及税务筹划是很必要的。比如非洲有红利预提税（全世界大部分国家都有）。但是莫桑比克和毛里求斯有协议，可以把这个税率降低。如果在毛里求斯设公司，由该公司投资莫桑比克的项目，这样轻轻松松的一个操作就可以省下很多税钱。建设多层公司架构不仅有税务的好处，还有审批的好处，同时还能防范风险，降低资金成本（例如可以降低注册资本）。国内企业有一个特点，集团公司老板直接管下面的公司。这在法律上和财务上造成的结果就是投资人和项目公司是混同的，根本分不清楚。如果项目公司出现事故，完全有可能追溯到母公司。化工类的、对环境有影响的项目尤其要注意这一点。多层公司架构就可以防范类似风险。此外，中国企业到海外投资习惯把注册资本搞得特别高，因为国内对于自有资金和借贷资金的比例有限制。非洲国家没有这样的规定，我们完全可以通过很好的公司架构，自有资金放少一点，降低资金成本。在这方面，企业家不要盲目自信，需要借助专业人士来解决这些问题。
（4）认真备案审批，保证投资合规。如果你希望公司走向资本市场，一定要保证投资合规。有个公司矿产资源在非洲，生产加工企业在国内。他们当初到海外投资的时候，一是怕项目被别人抢走，二是没有合规意识。后来企业要上市，为了合规就要补全手续，过程极其痛苦，成本比之前多很多。还有很多非洲项目想拿到国开行或进出口银行的贷款，银行也要看项目是不是合规，发改委、商务部的备案有没有做。如果不合规，银行的风控部门也不会答应，回去补手续又会耽误几个月。
（5）谨慎谈判签约，落实权利义务。中国企业走出去经验不足，相关专业人员不够，容易草率签约。如果对方提供了优惠政策，我们要考量这些优惠是否合法有效。很多时候政府签了协议之后还要议会批准。投资矿业时，都要与对方矿业部或者政府签合同，所适用的法律需要仔细选择。最差的选择是适用对方的法律，这样对方不仅是运动员，还是裁判员。世界银行有一个机构专门解决投资者与所在国的投资争议，可以选择这个机构解决争议。对于矿业协议中常见的干股问题，要给予细致的规定。比如干股能不能转让、转让之后还是不是干股。如果规定不细，很容易出现上届政府把干股转让、下届政府继续要求企业提供干股的问题。在合同条款中，可以加入法律稳定性条款，把外汇、投资、社保等政策都固定在签约日，避免签约后政策变更的风险。对于项目成本和合同工期，要有客观的估计，否则对方可以以你违约为理由，把项目收回去。比如刚果金的水泥价格是中国的三到五倍，很多配件在市场上买不到，这些需要通过现场调研才能知道。
（6）流程控制，提升投资效率。在一个矿业项目的谈判中，企业花了三天时间和对方讨论如何在矿脉交叉的地方只采自己的矿，不碰对方的矿。实际上这个讨论没有意义。从法律的角度来看，矿权是以坐标界定的，不是矿脉决定的，坐标范围之内从地表直至地心都是自己的矿。如果知道这个概念就不需三天的讨论。
（7）借力外部机构，保证专业投资。大项目不仅需要律师、税务筹划、财务审计，还要有地质专家、公关专家、市场调研机构的参与。这些成本是值得付出的。
二、项目管理的八个黄金法则
（1）重视当地合规，避免违法风险。很多中国企业家看不起非洲，觉得非洲饭都吃不饱，哪有多少法律。实际上，非洲的立法继承了宗主国的做法，在很多方面比中国先进，规定得非常细致。我们的调查发现，中国企业在当地合规方面能及格的可能只有一半，没有能得80分的。比如对于总经理的任命，集团发了红头文件，就以为任命完成了，但是根据章程规定，总经理任命需要得到董事会的批准，否则签字无效。
（2）了解当地民俗，避免文化冲突。在有些国家，酋长非常有话语权，尤其在征地方面。中国人在饮食衣着等方面可能会与当地产生一些文化上的冲突。
（3）杜绝种族歧视，避免族群冲突。我们很多人歧视黑人，其实很多黑人也看不起中国人，不愿把房子都租给中国人，因为中国人不注意卫生间和厨房的卫生。我们要尽量与非洲人交流。有的企业行动上走出了国门，思想上没走出国门，到了当地就把自己封闭起来，自娱自乐，这种做法是不太妥当的。
（4）重视社会责任，改善投资环境。矿业开发协议、石油产品分成协议等投资协议中都有社会贡献条款，中国企业有时对这些事不够重视。实际上如果我们为当地做一些社会贡献，例如建学校、凉亭等，虽然是举手之劳，却能为企业塑造良好形象，受到当地政府和人民的欢迎。
（5）提升沟通能力，改善舆论环境。现在不仅当地媒体，国际舆论、国际NGO组织对中国在非洲的投资都非常关注。我们需要下功夫思考如何用好媒体。很多人把政府沟通等同为与官员沟通，这其实不正确，政府沟通和官员沟通采用的方式不一样，心态也不一样。
（6）提升企业形象，强化员工归属感。中国企业的高管不太喜欢穿西装，跟合作伙伴见面穿得很简单，基层员工恨不得穿着大裤衩就出去，很多公司所在地不怎么体面，这些都影响企业形象。中国企业收购对象的员工在收购前后的表现很让人深思。没有收购的时候，他们很自信，很热情，喜气洋洋；被中国企业收购两年之后，这些黑人一个个跟孙子似的，低眉顺眼，看人怯生生的。这种情况下，他们不可能把企业当成家。
（7）海外投资保险，防范政治风险。
（8）预备投资撤出，前瞻管理投资。我们需要改变一下思路，还没投资的时候就应考虑撤出的问题。不一定是失败才撤回，有时候上市或者拆分都是撤出。只有企业管理到位，才能及时撤出。比如重要的合同、证照、文件都要保存好。
郭子琪：非洲电视业务投资经验谈
四达时代成立于1988年，搞技术出身，做工程起家，承建了很多省市有线电视的干线网、城域网。后来无论是做系统集成，还是做技术提供，竞争都非常激烈，利润越来越薄，所以就开始寻找出路。做网络运营与内容提供是一个选择，但是中国对广播电视管控比较严，民营企业不能独立运营，只能作为小股东参股，而且有线电视都是以省、自治区、直辖市为单位组建，难以跨越地域、做大规模。
四达时代走出国门寻找机会，考察了美洲、欧洲、非洲等地，发现只有非洲有机会。当时非洲电视保有量很低，频道数量非常少，一个国家最多只有两个频道，更没有类似国内的地方频道。收费价格非常高，仅入网费就要收200美金，安装费额外收50美金，月收视费则是在70美金左右。鉴于非洲90%以上人口的日均收入不足2美金，所以看电视在非洲是一件很奢侈的事。
2003年，四达时确定了公司发展的愿景——成为全球有影响力的传媒集团。这个集团要在非洲做起。同时，确定了公司的宗旨——让每一个非洲家庭买得起、看得起数字电视，共享数字电视的美好。
具体来说，四达时代围绕广播电视的主营业务有六大块。一是广播电视大型项目的系统集成；二是数字电视网络的投资与运营；三是移动多媒体的运营，如车载电视、手机电视等；四是数字电视信号传输；五是终端产品销售；六是广告销售。
如今我们在非洲23个国家成立了公司，拿到运营牌照和频点资源，建立了星地结合的网络体系，拥有自办频道20个，实现了24小时不间断播出，年节目更新量超过2万小时。今年还增加了足球频道、综合体育频道、斯瓦希里语频道和豪萨语频道。特别值得骄傲的是，四达拥有自己的译制配音业务，去年共译制了40部片子，而且配音的质量很高。在国家广电总局国际司组织的专家评审中，我们的法语译制和英语译制都获得了第一名。这些节目很受非洲人欢迎。他们对中国根本不了解，但又非常渴望了解；他们知道中国发生了很多变化，但是不知道发生了哪些变化。电视节目为他们提供了了解中国的渠道。
四达时代非洲项目的开业典礼基本都会有所在国总统、总理的出席，经常有各国政要去我们公司。除此之外，四达时代也受到了国内外媒体的高度关注，多次登上中央电视台的《新闻联播》，在《走进非洲》纪录片中有一集是专门介绍我们公司的。
回顾四达时代走进非洲的经验，我认为主要有以下五点。
第一、抓住机遇全力发展。2008年我们运营之初恰逢金融危机，在非洲很多西方国家的公司纷纷撤资。当时庞总的决定是：“不仅要抓住机遇全力发展，而是抓住机遇疯狂发展，不撞南墙不回头”。在这种决心的激励下，当时公司把所有钱都投到非洲，甚至高管把自己的房产都抵押出去获得银行贷款。如果那时候四达时代也撤出非洲，之后再想进入就会难上加难。
第二、面向普通大众的宗旨为四达时代赢得市场和人心。在我们进入非洲前，电视收费标准之高令老百姓难以承受。我们的初装费仅50美金，现在又降到30美金，收视费仅为2-5美金。在收取低廉费用的同时，却提供了30套优质节目，获得了政府的认可、民众的欢迎。
第三、端到端的整体解决方案符合非洲地区的实际情况。广播电视是资金密集和技术密集的。我们从发射台开始投资建设，一直到老百姓家里的终端，整个产业链我们全部都做。就像高速路是我们建的，跑的车就是我们造的，甚至车上拉的货我们也全包了。庞总对此有一个精辟的比喻，四达不是去非洲冲业绩，而是要去谈恋爱、结婚、生孩子、过日子，在非洲长久地待下去。非洲领导人要求我们培养当地的人才，我们也在这么做，最后将项目交给当地人经营。
第四、非洲国家政府贷款、四达还款的“整转模式”为规模化运营提供重要支持和保证。我们之所以能拿到这么多国家的招标项目，之所以能在竞争当中击败华为和中兴，主要原因在于四达20多年专注于广播电视，对于系统集成、技术支持、网络运营等全套产业链都得心应手。我们将国内数字电视“整转”的做法应用到非洲，帮助非洲国家政府向中国政府申请援助贷款，然后四达从每位用户2-5美金的收视费中扣除0.6-0.8美元，用于向中国政府还款。这个模式得到了非洲国家政府、中国政府的高度认可，是我们勇于创新而且收到奇效的一个运作模式。
第五、非洲数字电视发展高峰论坛为更多合作提供信任基础和决策依据。四达从2011年开始，每年6月份举办一次非洲数字电视发展高峰论坛，邀请非洲国家电视台的台长、新闻部长、通讯管理局局长到北京来进行讨论，讨论数字电视的技术，然后把“国家借款，四达还款”融资模式向非洲官员们进行讲解，同时邀请中国的一些有关部委包括银行领导跟他们见面。这些活动大大提高了四达在非洲的国际地位和企业声誉。论坛的规格越来越高，邀请的国家也越来越多，
未来五年我们计划数字电视运营国家达到30个以上，发展用户超过3000万。这将是我们迈向世界级传媒集团一个重要的历史契机。
卢锋：四达案例点评
四达时代在非洲经营发展的骄人成绩，值得深入分析。这个案例反映出普遍性和特殊性的结合。普遍性集中体现在民营企业走出去的原因，简单说就是国内发展空间非常有限，所以只好走出去。重庆力帆、安徽奇瑞都有类似的故事。这跟中信建设走出去是有相当大的不同。而特殊性在于，到非洲做数字电视，一般人想都不敢想，能拿到牌照也非常困难，而四达一步步发展壮大。
四达的经营策略非常有特色。比如将初装费一下子从200美元降低到50美元，收视费从70美元降到5美元，市场局面一下就打开了。电视行业跟一般的行业不一样，拿到第一个牌照是最困难的事情，需要说服非洲的政要和决策者，背后肯定有大量的故事。
中国领导人非常关心在非洲的宣传，这是一个战略性计划。国家花了很多钱在很多地方建孔子学院，取得了一定成绩，但是性价比值得探讨。四达没有要国家补贴，做了这么多的事情，是国家任何一个权力机构都做不到的。一个民营企业的发展战略跟国家的发展战略达到了融合。最终中国在全世界登堂入室，真正取得实实在在的影响，一部分要靠政府，一部分要靠中信这样的巨无霸国有企业，但是我想还有很大一部分要靠四达这样的民营企业。
庞总说不撞南墙不回头。看似碰大运的决策，背后是理念，是对一个长期战略的思考。在走向非洲之前，一个企业需要有战略规划。这看似务虚，实则务实。有长远的规划，机会来了，才敢去抓机会，才能抓住机会，获得发展的飞跃。
尹晓民：茶叶出口非洲经验谈
本人毕业于浙江农业大学茶叶系，曾做过县长秘书和外贸局副局长，1994年下海创办华发茶叶，至今正好是20周年。2001年，我们成为全国第一家获得茶叶进出口权的民营企业。2002年，我们获得国家农业龙头企业称号，这也是茶叶企业里面的第一家。我们还是目前茶叶界唯一的院士工作站。截至2012年，我们连续11年在中国海关位居茶叶加工企业第一名。
以前中国完全是计划经济。茶叶从农民经过收茶站、土特产公司到精制茶厂，然后被调配给全国四个茶叶进出口公司进行出口，需要两年时间才能从到国外消费者手里。在市场经济时代，我们的茶园直接走向世界，最快只要两个月就能到达国外消费者手里。但是这也带来了问题。国外消费者觉得我们的茶叶变味了，因为他们以前喝的是陈茶。为了迎合消费者，我们甚至聘用了茶叶系的两位教授，专门来研究把新茶做成陈茶。
华发之所以决定进军非洲，是因为我们通过各种渠道逐渐了解到，广东、福建的茶叶卖到香港之后，最终其实是卖到了非洲。2001年华发拿到出口权之后就努力开拓非洲市场，到现在进入西非市场已经有12年，进入北非市场也已经有6年。我想以三个国家为例来说明华发在非洲的经营模式。
第一，利比亚。利比亚人民购买茶、糖、油、面的机制基本上和我们当年计划经济一样，所以跟利比亚的国家采购公司打交道，赚取的利润比完全靠市场化运作要高得多。利比亚原来的茶叶合同是和中国进出口公司签订的。我们一开始进不去利比亚，就找了家法国公司，他们认识卡扎菲班子里面的人，成为我们的中间商，利润平分。卡扎菲下台后，目前的利润是以前的五分之一。
第二，摩洛哥。摩洛哥位于非洲西北角，紧贴西班牙。他们不认为自己是非洲人，而是欧洲人。当地经济比较发达，民营经济更发达，是中国茶叶出口第一大国。排名前六的茶叶进口商都是皇亲国戚。天坛牌茶叶曾想花三年时间占领摩洛哥80%的市场，但后来被打败了。摩洛哥的茶叶进口商平时非常不团结，竞争非常激烈，但是当有一个中国人或者香港人在这里推广自己的品牌，他们就联合起来，通过海关、工商、税务把对方搞死。借鉴了之前天坛牌茶叶的失败经验，我们决定只做代工。
第三，马里。马里是联合国粮农组织认定的全世界最不发达的15个国家之一，沙漠非常多，有的只是夏天，只是旱季。但它是华发的重要据点。我们对于马里办事处以及后来的马里华发公司一直实行毛利率考核，只要达到利润目标就可以。这是因为我们注意到，非洲多数用现金交易，管得太死反而成本很高。非洲的条件非常艰苦，毛利率考核对于员工来说也是一个激励。马里发生战乱的时候，即使大使馆撤侨时我们的员工也坚决不撤。国有企业撤回去，损失的钱是国家的；而民营企业撤回去，茶叶和设备都要丢掉，辛苦打拼来的血汗钱都没有了。
每家企业开拓非洲市场时遇到的主要问题可能各不相同，解决的方法也各不相同。华发的经验简单来说包括以下三条：（1）我们实行人性化管理。人性化管理才能适应非洲环境，制度化管理就走进了死胡同。（2）提高质量和信誉是我们走向非洲的重要保证。所以我们仍然在不断研发新产品适应市场需要，巩固品牌地位。（3）防范各种骗局。在非洲我们曾经被黑人骗，被白人骗，还被同胞骗。所以各位走向非洲时一定要小心谨慎，避免不必要的损失。
卢锋：华发案例点评
第一，华发是现在中国最大的对非茶叶出口贸易企业之一，发展历程经过了三个阶段，跨过了三个门槛。首先是了解到中国茶叶运到香港，最终是大量卖到了非洲的摩洛哥，这是解开了一把锁；其次是1997年到了摩洛哥才知道最后的下家在非洲；最后是按图索骥，将茶叶推向全非洲。尹总讲到一句话，我们是挖社会主义墙角发展起来的，这个话可以稍微改一下，民营企业实际上是挖计划经济墙角发展起来的。社会主义市场经济恰恰是由一大部分民营经济建立起来，民营企业给中国特色社会主义做出了贡献。
第二，走向非洲要因地制宜。尹总将非洲业务归纳为三大类，不同的地方用不同的方法，避免教条主义，这是民营企业最擅长的。比如马里那个地方就是现金支付，监督交易的成本太高，这不是单个企业改变得了，你只能适应环境，不能让环境适应你。这需要企业文化的支持。我去华发马里公司访问时，司机讲过一句话，他说尹总不是老板，是老大。可见华发的企业文化亲和力非常强，善待员工。这样的企业文化就能适应当地的环境。
第三，现在走向非洲越来越热，尹总反而感觉很冷，说明华发茶叶确实面临着转型。上世纪80年代茶叶的收购价是6块钱一公斤，出口价格是6美元；现在的收购价是17块钱一公斤，出口价格是4美元左右。过去一个集装箱是40万块钱的利润，现在是4000元。随着流通渠道越来越透明，利润空间越来越小，国内的贸易企业在非洲的发展确实面临巨大挑战。不过挑战也是机遇，希望华发能抓住机遇再创辉煌。
（程协南、种鹏整理，唐杰修订）
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发布日期：2014-06-24 04:11 来源：北京大学国家发展研究院
简报2014年第044期（总第1139期）
背景介绍：2014年6月4日至8日，在中华全国工商联合会和北京大学国家发展研究院的大力支持下，由中非民间商会和中国民营经济国际合作商会联合举办的首届中国企业“走出去”高级管理人才研修班（走向非洲）在北京举行。我们将分七期简报报告本次活动。本期简报报告中伦律师事务所国际业务负责人程军、四达时代集团副总裁郭子琪、浙江华发茶叶董事长尹晓民的演讲内容和北京大学国家发展研究院卢锋教授的点评。
版权声明：未经允许，请勿全文刊发或转载本简报。如希望全文刊发或转载本简报，请联系tangjie@nsd.pku.edu.cn，并经主讲人本人审阅。
程军：中国企业投资非洲的15个黄金法则
我们以前提出七个黄金法则，主要适用于项目落地之前的情况。后来我们和已经落地的项目公司交流时发现落地之后问题也不少，于是我们又针对项目落地之后的情况总结了八个黄金法则。这两部分合起来就是中国企业投资非洲的15个黄金法则。这些法则是我们根据多年来在非洲的经历提炼出来的经验，不是来自教科书。希望它能为各位企业家走向非洲起到指导性作用。
一、项目落地的七个黄金法则
（1）法律环境调研、避免盲目投资。如果企业有走向非洲的雄心，看好某个领域、某一个国家，我们建议企业对这个国家有基本的了解。首先是东道国法律所规定的行业准入，这是第一位的，如果不搞清楚，去了之后完全没有意义。还有优惠政策，企业形式、劳动法律制度、外汇管理制度、环保制度也都很重要。比如在刚果金开矿，八年以内原矿不能出口，只能做深加工。厄立特里亚外汇管制非常厉害，投资者的钱必须换成当地的货币，投资利润难以汇出。很多国家不允许有一人公司，任何公司都必须要有两个股东。基本上所有国家都对外国劳工的比例有限制，比如10%，中资企业不能大量使用中国劳工。
（2）做法律尽职调查，规避投资陷阱。很多投资者宣称自己与总统、部长等关系密切，就不做尽职调查，往往造成悲剧性的后果。他们所说的关系密切往往只是一起吃过饭而已。实际上，尽职调查不仅可以避免风险，还能带来效益。如果我们去收购别人的项目，尽职调查时发现问题，这些问题将是砍价的理由。比如一个中国国企要在非洲投资两个矿，总投资金额70亿美元。我们去矿产登记局，要求他们把整个区域的矿权都拿出来，结果发现在我们投资的这个区域上居然还有两个尾矿开发权，而这会损害我们的矿权。在非洲做项目，我们强调到现场去做尽职调查，强调不同的团队协同作业。到现场后才能发现很多细节里的魔鬼。比如非洲有很多国家殖民时期所用的坐标体系和现在所用的坐标体系不一样，同样一组坐标数字对应不同的地点。有的企业买完矿后发现，矿脉非常好的部分居然不在自己的矿区。
（3）设计投资结构，提升投资效益。如果想要把一个项目做得很规范，投资结构及税务筹划是很必要的。比如非洲有红利预提税（全世界大部分国家都有）。但是莫桑比克和毛里求斯有协议，可以把这个税率降低。如果在毛里求斯设公司，由该公司投资莫桑比克的项目，这样轻轻松松的一个操作就可以省下很多税钱。建设多层公司架构不仅有税务的好处，还有审批的好处，同时还能防范风险，降低资金成本（例如可以降低注册资本）。国内企业有一个特点，集团公司老板直接管下面的公司。这在法律上和财务上造成的结果就是投资人和项目公司是混同的，根本分不清楚。如果项目公司出现事故，完全有可能追溯到母公司。化工类的、对环境有影响的项目尤其要注意这一点。多层公司架构就可以防范类似风险。此外，中国企业到海外投资习惯把注册资本搞得特别高，因为国内对于自有资金和借贷资金的比例有限制。非洲国家没有这样的规定，我们完全可以通过很好的公司架构，自有资金放少一点，降低资金成本。在这方面，企业家不要盲目自信，需要借助专业人士来解决这些问题。
（4）认真备案审批，保证投资合规。如果你希望公司走向资本市场，一定要保证投资合规。有个公司矿产资源在非洲，生产加工企业在国内。他们当初到海外投资的时候，一是怕项目被别人抢走，二是没有合规意识。后来企业要上市，为了合规就要补全手续，过程极其痛苦，成本比之前多很多。还有很多非洲项目想拿到国开行或进出口银行的贷款，银行也要看项目是不是合规，发改委、商务部的备案有没有做。如果不合规，银行的风控部门也不会答应，回去补手续又会耽误几个月。
（5）谨慎谈判签约，落实权利义务。中国企业走出去经验不足，相关专业人员不够，容易草率签约。如果对方提供了优惠政策，我们要考量这些优惠是否合法有效。很多时候政府签了协议之后还要议会批准。投资矿业时，都要与对方矿业部或者政府签合同，所适用的法律需要仔细选择。最差的选择是适用对方的法律，这样对方不仅是运动员，还是裁判员。世界银行有一个机构专门解决投资者与所在国的投资争议，可以选择这个机构解决争议。对于矿业协议中常见的干股问题，要给予细致的规定。比如干股能不能转让、转让之后还是不是干股。如果规定不细，很容易出现上届政府把干股转让、下届政府继续要求企业提供干股的问题。在合同条款中，可以加入法律稳定性条款，把外汇、投资、社保等政策都固定在签约日，避免签约后政策变更的风险。对于项目成本和合同工期，要有客观的估计，否则对方可以以你违约为理由，把项目收回去。比如刚果金的水泥价格是中国的三到五倍，很多配件在市场上买不到，这些需要通过现场调研才能知道。
（6）流程控制，提升投资效率。在一个矿业项目的谈判中，企业花了三天时间和对方讨论如何在矿脉交叉的地方只采自己的矿，不碰对方的矿。实际上这个讨论没有意义。从法律的角度来看，矿权是以坐标界定的，不是矿脉决定的，坐标范围之内从地表直至地心都是自己的矿。如果知道这个概念就不需三天的讨论。
（7）借力外部机构，保证专业投资。大项目不仅需要律师、税务筹划、财务审计，还要有地质专家、公关专家、市场调研机构的参与。这些成本是值得付出的。
二、项目管理的八个黄金法则
（1）重视当地合规，避免违法风险。很多中国企业家看不起非洲，觉得非洲饭都吃不饱，哪有多少法律。实际上，非洲的立法继承了宗主国的做法，在很多方面比中国先进，规定得非常细致。我们的调查发现，中国企业在当地合规方面能及格的可能只有一半，没有能得80分的。比如对于总经理的任命，集团发了红头文件，就以为任命完成了，但是根据章程规定，总经理任命需要得到董事会的批准，否则签字无效。
（2）了解当地民俗，避免文化冲突。在有些国家，酋长非常有话语权，尤其在征地方面。中国人在饮食衣着等方面可能会与当地产生一些文化上的冲突。
（3）杜绝种族歧视，避免族群冲突。我们很多人歧视黑人，其实很多黑人也看不起中国人，不愿把房子都租给中国人，因为中国人不注意卫生间和厨房的卫生。我们要尽量与非洲人交流。有的企业行动上走出了国门，思想上没走出国门，到了当地就把自己封闭起来，自娱自乐，这种做法是不太妥当的。
（4）重视社会责任，改善投资环境。矿业开发协议、石油产品分成协议等投资协议中都有社会贡献条款，中国企业有时对这些事不够重视。实际上如果我们为当地做一些社会贡献，例如建学校、凉亭等，虽然是举手之劳，却能为企业塑造良好形象，受到当地政府和人民的欢迎。
（5）提升沟通能力，改善舆论环境。现在不仅当地媒体，国际舆论、国际NGO组织对中国在非洲的投资都非常关注。我们需要下功夫思考如何用好媒体。很多人把政府沟通等同为与官员沟通，这其实不正确，政府沟通和官员沟通采用的方式不一样，心态也不一样。
（6）提升企业形象，强化员工归属感。中国企业的高管不太喜欢穿西装，跟合作伙伴见面穿得很简单，基层员工恨不得穿着大裤衩就出去，很多公司所在地不怎么体面，这些都影响企业形象。中国企业收购对象的员工在收购前后的表现很让人深思。没有收购的时候，他们很自信，很热情，喜气洋洋；被中国企业收购两年之后，这些黑人一个个跟孙子似的，低眉顺眼，看人怯生生的。这种情况下，他们不可能把企业当成家。
（7）海外投资保险，防范政治风险。
（8）预备投资撤出，前瞻管理投资。我们需要改变一下思路，还没投资的时候就应考虑撤出的问题。不一定是失败才撤回，有时候上市或者拆分都是撤出。只有企业管理到位，才能及时撤出。比如重要的合同、证照、文件都要保存好。
郭子琪：非洲电视业务投资经验谈
四达时代成立于1988年，搞技术出身，做工程起家，承建了很多省市有线电视的干线网、城域网。后来无论是做系统集成，还是做技术提供，竞争都非常激烈，利润越来越薄，所以就开始寻找出路。做网络运营与内容提供是一个选择，但是中国对广播电视管控比较严，民营企业不能独立运营，只能作为小股东参股，而且有线电视都是以省、自治区、直辖市为单位组建，难以跨越地域、做大规模。
四达时代走出国门寻找机会，考察了美洲、欧洲、非洲等地，发现只有非洲有机会。当时非洲电视保有量很低，频道数量非常少，一个国家最多只有两个频道，更没有类似国内的地方频道。收费价格非常高，仅入网费就要收200美金，安装费额外收50美金，月收视费则是在70美金左右。鉴于非洲90%以上人口的日均收入不足2美金，所以看电视在非洲是一件很奢侈的事。
2003年，四达时确定了公司发展的愿景——成为全球有影响力的传媒集团。这个集团要在非洲做起。同时，确定了公司的宗旨——让每一个非洲家庭买得起、看得起数字电视，共享数字电视的美好。
具体来说，四达时代围绕广播电视的主营业务有六大块。一是广播电视大型项目的系统集成；二是数字电视网络的投资与运营；三是移动多媒体的运营，如车载电视、手机电视等；四是数字电视信号传输；五是终端产品销售；六是广告销售。
如今我们在非洲23个国家成立了公司，拿到运营牌照和频点资源，建立了星地结合的网络体系，拥有自办频道20个，实现了24小时不间断播出，年节目更新量超过2万小时。今年还增加了足球频道、综合体育频道、斯瓦希里语频道和豪萨语频道。特别值得骄傲的是，四达拥有自己的译制配音业务，去年共译制了40部片子，而且配音的质量很高。在国家广电总局国际司组织的专家评审中，我们的法语译制和英语译制都获得了第一名。这些节目很受非洲人欢迎。他们对中国根本不了解，但又非常渴望了解；他们知道中国发生了很多变化，但是不知道发生了哪些变化。电视节目为他们提供了了解中国的渠道。
四达时代非洲项目的开业典礼基本都会有所在国总统、总理的出席，经常有各国政要去我们公司。除此之外，四达时代也受到了国内外媒体的高度关注，多次登上中央电视台的《新闻联播》，在《走进非洲》纪录片中有一集是专门介绍我们公司的。
回顾四达时代走进非洲的经验，我认为主要有以下五点。
第一、抓住机遇全力发展。2008年我们运营之初恰逢金融危机，在非洲很多西方国家的公司纷纷撤资。当时庞总的决定是：“不仅要抓住机遇全力发展，而是抓住机遇疯狂发展，不撞南墙不回头”。在这种决心的激励下，当时公司把所有钱都投到非洲，甚至高管把自己的房产都抵押出去获得银行贷款。如果那时候四达时代也撤出非洲，之后再想进入就会难上加难。
第二、面向普通大众的宗旨为四达时代赢得市场和人心。在我们进入非洲前，电视收费标准之高令老百姓难以承受。我们的初装费仅50美金，现在又降到30美金，收视费仅为2-5美金。在收取低廉费用的同时，却提供了30套优质节目，获得了政府的认可、民众的欢迎。
第三、端到端的整体解决方案符合非洲地区的实际情况。广播电视是资金密集和技术密集的。我们从发射台开始投资建设，一直到老百姓家里的终端，整个产业链我们全部都做。就像高速路是我们建的，跑的车就是我们造的，甚至车上拉的货我们也全包了。庞总对此有一个精辟的比喻，四达不是去非洲冲业绩，而是要去谈恋爱、结婚、生孩子、过日子，在非洲长久地待下去。非洲领导人要求我们培养当地的人才，我们也在这么做，最后将项目交给当地人经营。
第四、非洲国家政府贷款、四达还款的“整转模式”为规模化运营提供重要支持和保证。我们之所以能拿到这么多国家的招标项目，之所以能在竞争当中击败华为和中兴，主要原因在于四达20多年专注于广播电视，对于系统集成、技术支持、网络运营等全套产业链都得心应手。我们将国内数字电视“整转”的做法应用到非洲，帮助非洲国家政府向中国政府申请援助贷款，然后四达从每位用户2-5美金的收视费中扣除0.6-0.8美元，用于向中国政府还款。这个模式得到了非洲国家政府、中国政府的高度认可，是我们勇于创新而且收到奇效的一个运作模式。
第五、非洲数字电视发展高峰论坛为更多合作提供信任基础和决策依据。四达从2011年开始，每年6月份举办一次非洲数字电视发展高峰论坛，邀请非洲国家电视台的台长、新闻部长、通讯管理局局长到北京来进行讨论，讨论数字电视的技术，然后把“国家借款，四达还款”融资模式向非洲官员们进行讲解，同时邀请中国的一些有关部委包括银行领导跟他们见面。这些活动大大提高了四达在非洲的国际地位和企业声誉。论坛的规格越来越高，邀请的国家也越来越多，
未来五年我们计划数字电视运营国家达到30个以上，发展用户超过3000万。这将是我们迈向世界级传媒集团一个重要的历史契机。
卢锋：四达案例点评
四达时代在非洲经营发展的骄人成绩，值得深入分析。这个案例反映出普遍性和特殊性的结合。普遍性集中体现在民营企业走出去的原因，简单说就是国内发展空间非常有限，所以只好走出去。重庆力帆、安徽奇瑞都有类似的故事。这跟中信建设走出去是有相当大的不同。而特殊性在于，到非洲做数字电视，一般人想都不敢想，能拿到牌照也非常困难，而四达一步步发展壮大。
四达的经营策略非常有特色。比如将初装费一下子从200美元降低到50美元，收视费从70美元降到5美元，市场局面一下就打开了。电视行业跟一般的行业不一样，拿到第一个牌照是最困难的事情，需要说服非洲的政要和决策者，背后肯定有大量的故事。
中国领导人非常关心在非洲的宣传，这是一个战略性计划。国家花了很多钱在很多地方建孔子学院，取得了一定成绩，但是性价比值得探讨。四达没有要国家补贴，做了这么多的事情，是国家任何一个权力机构都做不到的。一个民营企业的发展战略跟国家的发展战略达到了融合。最终中国在全世界登堂入室，真正取得实实在在的影响，一部分要靠政府，一部分要靠中信这样的巨无霸国有企业，但是我想还有很大一部分要靠四达这样的民营企业。
庞总说不撞南墙不回头。看似碰大运的决策，背后是理念，是对一个长期战略的思考。在走向非洲之前，一个企业需要有战略规划。这看似务虚，实则务实。有长远的规划，机会来了，才敢去抓机会，才能抓住机会，获得发展的飞跃。
尹晓民：茶叶出口非洲经验谈
本人毕业于浙江农业大学茶叶系，曾做过县长秘书和外贸局副局长，1994年下海创办华发茶叶，至今正好是20周年。2001年，我们成为全国第一家获得茶叶进出口权的民营企业。2002年，我们获得国家农业龙头企业称号，这也是茶叶企业里面的第一家。我们还是目前茶叶界唯一的院士工作站。截至2012年，我们连续11年在中国海关位居茶叶加工企业第一名。
以前中国完全是计划经济。茶叶从农民经过收茶站、土特产公司到精制茶厂，然后被调配给全国四个茶叶进出口公司进行出口，需要两年时间才能从到国外消费者手里。在市场经济时代，我们的茶园直接走向世界，最快只要两个月就能到达国外消费者手里。但是这也带来了问题。国外消费者觉得我们的茶叶变味了，因为他们以前喝的是陈茶。为了迎合消费者，我们甚至聘用了茶叶系的两位教授，专门来研究把新茶做成陈茶。
华发之所以决定进军非洲，是因为我们通过各种渠道逐渐了解到，广东、福建的茶叶卖到香港之后，最终其实是卖到了非洲。2001年华发拿到出口权之后就努力开拓非洲市场，到现在进入西非市场已经有12年，进入北非市场也已经有6年。我想以三个国家为例来说明华发在非洲的经营模式。
第一，利比亚。利比亚人民购买茶、糖、油、面的机制基本上和我们当年计划经济一样，所以跟利比亚的国家采购公司打交道，赚取的利润比完全靠市场化运作要高得多。利比亚原来的茶叶合同是和中国进出口公司签订的。我们一开始进不去利比亚，就找了家法国公司，他们认识卡扎菲班子里面的人，成为我们的中间商，利润平分。卡扎菲下台后，目前的利润是以前的五分之一。
第二，摩洛哥。摩洛哥位于非洲西北角，紧贴西班牙。他们不认为自己是非洲人，而是欧洲人。当地经济比较发达，民营经济更发达，是中国茶叶出口第一大国。排名前六的茶叶进口商都是皇亲国戚。天坛牌茶叶曾想花三年时间占领摩洛哥80%的市场，但后来被打败了。摩洛哥的茶叶进口商平时非常不团结，竞争非常激烈，但是当有一个中国人或者香港人在这里推广自己的品牌，他们就联合起来，通过海关、工商、税务把对方搞死。借鉴了之前天坛牌茶叶的失败经验，我们决定只做代工。
第三，马里。马里是联合国粮农组织认定的全世界最不发达的15个国家之一，沙漠非常多，有的只是夏天，只是旱季。但它是华发的重要据点。我们对于马里办事处以及后来的马里华发公司一直实行毛利率考核，只要达到利润目标就可以。这是因为我们注意到，非洲多数用现金交易，管得太死反而成本很高。非洲的条件非常艰苦，毛利率考核对于员工来说也是一个激励。马里发生战乱的时候，即使大使馆撤侨时我们的员工也坚决不撤。国有企业撤回去，损失的钱是国家的；而民营企业撤回去，茶叶和设备都要丢掉，辛苦打拼来的血汗钱都没有了。
每家企业开拓非洲市场时遇到的主要问题可能各不相同，解决的方法也各不相同。华发的经验简单来说包括以下三条：（1）我们实行人性化管理。人性化管理才能适应非洲环境，制度化管理就走进了死胡同。（2）提高质量和信誉是我们走向非洲的重要保证。所以我们仍然在不断研发新产品适应市场需要，巩固品牌地位。（3）防范各种骗局。在非洲我们曾经被黑人骗，被白人骗，还被同胞骗。所以各位走向非洲时一定要小心谨慎，避免不必要的损失。
卢锋：华发案例点评
第一，华发是现在中国最大的对非茶叶出口贸易企业之一，发展历程经过了三个阶段，跨过了三个门槛。首先是了解到中国茶叶运到香港，最终是大量卖到了非洲的摩洛哥，这是解开了一把锁；其次是1997年到了摩洛哥才知道最后的下家在非洲；最后是按图索骥，将茶叶推向全非洲。尹总讲到一句话，我们是挖社会主义墙角发展起来的，这个话可以稍微改一下，民营企业实际上是挖计划经济墙角发展起来的。社会主义市场经济恰恰是由一大部分民营经济建立起来，民营企业给中国特色社会主义做出了贡献。
第二，走向非洲要因地制宜。尹总将非洲业务归纳为三大类，不同的地方用不同的方法，避免教条主义，这是民营企业最擅长的。比如马里那个地方就是现金支付，监督交易的成本太高，这不是单个企业改变得了，你只能适应环境，不能让环境适应你。这需要企业文化的支持。我去华发马里公司访问时，司机讲过一句话，他说尹总不是老板，是老大。可见华发的企业文化亲和力非常强，善待员工。这样的企业文化就能适应当地的环境。
第三，现在走向非洲越来越热，尹总反而感觉很冷，说明华发茶叶确实面临着转型。上世纪80年代茶叶的收购价是6块钱一公斤，出口价格是6美元；现在的收购价是17块钱一公斤，出口价格是4美元左右。过去一个集装箱是40万块钱的利润，现在是4000元。随着流通渠道越来越透明，利润空间越来越小，国内的贸易企业在非洲的发展确实面临巨大挑战。不过挑战也是机遇，希望华发能抓住机遇再创辉煌。
（程协南、种鹏整理，唐杰修订）
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