-
首页
-
出版物展开 / 收起
sidenav background出版物
sidenav header background首届国家发展论坛简报之七
发布日期：2017-01-10 11:16 来源：北京大学国家发展研究院
2016年第085期（总第1329期）
背景介绍：北大国家发展研究院以聚焦国家发展为宗旨，以“全球变革时代的中国”为主题，围绕当前和未来中国发展的重点议题，于2016年12月18日在北京大学英杰交流中心举行了首届国家发展论坛。本次会议将分多期简报报道。本期简报介绍中国建材集团有限公司董事长宋志平、华为公司高级管理顾问田涛、万科集团创始人、董事会主席王石的发言内容。
版权声明：未经允许，请勿全文刊发或转载本简报。如希望全文刊发或转载本简报，请联系xunwang@nsd.pku.edu.cn，并经主讲人本人审阅。
宋志平： 正面看待国企，客观看待创新和转型
一、要正面看待国企
全世界大部分国家都有国企。由于我们的基本经济制度，国企在我们国家的地位尤为重要，在各个领域给国家做出了重大贡献。而且，大部分国企是公益的，央企是做更大的民生保障的。以德国为例，最近德国把九十年代私有化的自来水公司和铁路公司都收回国有了，因为这些设施都是一百年以上的工程，国家要确保它的质量。至于我国的国企大部分是分布在基础原材料和基础建设方面，为国家发展起到托底的作用。所以国企做得好，对于民企以及全社会都有非常重大的意义。
而且，国企改革也在进行中。现在中国建材的资本金里70%是非公资本，国药集团里非公资本占比超过60%。可以说此国企非彼国企，国企不再是我们想象中的那种传统的国企，而绝大多数都被市场化了。在国资委所管理的103家央企里，60%以上的资产都是在上市公司里面的。社会上也经常有批评国企的声音，这些善意的批评都是恨铁不成钢的。所以国企需要再改革，再改善，这也是我们的任务。
国企里也有大量的企业家、科学家和创新者。比如中国建材，整个建筑材料领域的大量基础科技创新，包括标准的制定都是由中国建材做的。正如德鲁克的《创新企业家》一书所言——创新和所有制没有必然联系。所以，国有企业里面也有非常多锐意进取的企业家和创新者，我们需要正面客观地看待国有企业。
二、客观看待创新和转型
创新的发展包括模仿创新、集成创新、自主创新各阶段。以何种创新为主取决于企业和国家处于什么发展阶段。我国之前更多以模仿式创新作为基本创新方式，现在则逐步转向集成创新。发展在前面的企业已经没什么可模仿的了，所以要自主创新、原始创新、独立创新。创新发展是一个过程，不见得模仿创新就不好，就是落后的。我们要先学会爬，然后再学走，最后再学跑。而且，企业主要还是在进行持续性创新，因为颠覆性创新在国际上也是一二十年才有一次机会，并不是每天我们都有机会去颠覆。比如今天生产水泥的方式和20年前完全不同，这是我们持续性创新的结果。
转型不意味着转行。要立足于本行考虑如何转型，看能否在原有方面做到最好。过去高铁水泥、油井水泥大都是进口的，现在我们的产品都能替代了。过去手机这块玻璃都是买的美国和日本的，现在中国建材就可以提供了。美国生产的薄玻璃0.2毫米，中国建材的是0.12毫米厚，我们比他的产品还要薄。
我们的转型，第一，要迈向高端化，要做到世界一流。比如建材领域的水泥、玻璃成套装备，以前我们大多要进口，现在则是跨国公司要买中国的。第二，智能化，现在建材工厂里面基本都是机器人。第三，绿色化，现在先进的水泥工厂是无尘化、花园式的，这也是我们企业转型方向。最后，国际化，我们刚刚在美国建设了一个大规模的玻璃纤维厂，还从欧洲学习了现代农业。荷兰现在有很多玻璃大棚，如果我们国家的大棚都用七米高的白玻璃，中国建材的玻璃就要因此卖得更多了。所以国际合作不仅要走出去，还要把他们的东西学过来，在整个转型过程中还要考虑互相融合。
田涛：有效的制度设计、创新和变革是华为成功的关键
华为公司成立于1987年，创立时只有21000元人民币的资本金，3位员工，28年之后的2015年，华为销售额达到了608亿美元，拥有17.6万名员工，这些员工来自165个国家，外籍员工将近5万人。华为今年的销售额预期会达到800亿美金，也就是5500亿人民币左右。在全球经济整体衰退，包括整个行业衰退的大背景下，华为如何达到持续、有质量的高速成长？其背后的核心动力是公司基于人性之上的制度设计、制度创新和制度变革。
一、普遍分享是华为制度设计的一个核心点
普遍分享的制度设计主要体现在三个方面。第一是财富的充分分享，第二是权力的充分开放、释放。第三个是17.6万不同种族、不同年龄的知识劳动者对成就感的共同分享。
首先看华为分享制度实验的财富分享。华为实行劳动者普遍持股的股权制度。截至2016年6月底，8.45万员工共同持有公司股权，没有任何外部财务股东，创始人任正非仅拥有这家公司1.01%的股权。这是华为快速成长、健康成长的一个根本性的股权制度设计，是一个核心点。有人认为正是这样一个普遍分享的股权制度，带来了华为“人人做老板，共同打天下”的现象，但这只说对了问题的一半。
货币资本在企业发展中无疑是承担了风险的，理应得到合理的回报。但是资本应节制自己的短期追求和过度贪婪。传统的股东利益最大化是旧时代的产物。在今天这样一个资本过剩、产品过剩的时代，人，尤其是知识劳动者，包括企业家、各阶层的管理者和全体员工，他们才是企业持续发展、长期发展的根本动力所在。所以华为的核心价值观有一条，就是以奋斗者为本。核心内涵就是要让劳动者，尤其是知识劳动者参与公司发展成果的分享。过去28年华为劳动者年平均收入之和，包括工资、奖金，加福利与股东所得的比例是3：1。正是劳动者普遍分享公司发展成果的机制，才充分地调动了华为中国员工的积极性和创造性，也同时充分地激励了华为外籍员工的积极性和创造性。
根据近距离长期观察，华为谋求和正在构建的是三个共同体。第一层是全体员工的利益共同体，第二层是在利益共同体之上的命运共同体，第三层是基于命运共同体之上的使命共同体。
二、持续的制度创新和变革是有效应对挑战的成功之道
明年是华为的第30年，但是未来华为面临的挑战也是巨大的。为什么要讲制度创新、制度的变革呢？因为任何制度在不同的时空条件下，制度的红利都会呈现出衰减的趋势。普遍分享带来的是17万人的群体奋斗，群体奋斗带来的是快速成长，带来的是繁华，但是繁华背后有可能是腐化、山头与惰怠。这就是人性悖论与组织悖论。华为今天可以说处于历史上最好的时期，任何外部竞争对手都不构成对华为的毁灭性打击，能够打败华为的永远是华为自己。所以华为必须持续地进行制度创新、制度优化、制度变革。
任正非过去29年虽然也关注公司的经营、公司的人力资源和财务体系建设，但他更多的是公司的文化建设、制度建设，构建公司文化与制度的依赖，而不是对个人的依赖，更多的时间是关注组织会否走向腐化，是否会形成大大小小的山头、跟人现象，是否会形成成功之后组织的大而封闭，大而惰怠。惰怠是组织之癌，活力是组织之魂。
今天的华为组织变革进入到了一个新的阶段，这个新阶段的核心特质就是要构建长期的输血和换血机制，但输血和换血的变革又要以健康的、渐进的、最小震荡的方式进行。以我对华为最近距离、最密切的观察和理解，我认为华为以简化管理为核心，以针对这个公司可能出现的“大公司病”进行的新变革是艰难的，但一定会是成功的，这和华为强健的文化、以一贯之的价值观有很大的关系。
王石：不忘初心，面向未来
一、不忘初心，方能淡定
即将过去的2016年是黑天鹅事件频出的年份，这种不确定性让我们的企业家、创业者处在一种焦虑中。我1983年到深圳开始创业，那时连下个月会怎样都不清楚，更不要说下半年、明年了，所以始终处在一种非常大的焦虑中，这种状态一直持续到上世纪九十年代初。那时事情的变化还是会出乎预料，但是我已经适应了这种不确定性。不确定性是一个常态，尤其像在中国这样处于转型期的国家。所以，一定要学会如何在不确定性下处理事情，淡定是非常重要的。
我们现在常说要重新上路，不忘初心。如果你的初心不对，你就不淡定了。比如，这一年半时间的万科之争，对手收集我和万科团队的资料，一定要证明我占了全体股东的便宜。所以，一定要不忘初心，做事情要坦荡透明，这样无论怎样你都会很开心。万科的文化关心员工的身心健康。我们不允许做不好的事情将来会损害公司，损害员工。比如一个员工要是行贿受贿，迟早会出事，这就是万科本身从精神上对员工的要求。同时，万科要求员工关注体质，如控制体重等，这种要求落实到一线公司老总的考核上，以保证员工的身体健康。
二、积极模仿与创新，实现绿色发展
模仿本身不是一个贬义词。在中国改革开放的历史上，后发优势很重要，很长时间里我们就是在模仿跟随。但是有时会突然发现，我们跟随的目标消失了，万科就面临这样的一个局面。我们曾经把香港的新鸿基和美国的帕尔迪当成目标，但现在万科投资的城市数超过了新鸿基，万科的市值超过了帕尔迪，这时候我们没有办法再模仿他们了，就必须要转型。当然跟随和模仿要在知识产权保护的前提下进行，否则难以在国际上成功。
在发展时还要关注到全球变暖、资源浪费等现象。我在登上乞力马扎罗山时发现没有积雪了，在穿越罗布泊时发现温度高于之前的记载，在南极点时还能赤膊站立。地球确实发生了变化，我们要思考对于地球乃至全人类要承担什么责任。所以2003年之后我走上了一条环保主义的道路，在大家大多还不重视环境问题的时候，坚持率先发展绿色建筑。现在中国每两套绿色住宅中，就有一套就是万科建的，万科在绿色建筑方面远远走在行业的前面。现在国家的政策开始慢慢倾向于绿色建筑了。万科在发展绿色建筑时也是从模仿到创新，开始模仿日本，后来慢慢发现一条符合中国国情的、质量非常高的办法。万科现在没有建筑公司，却掌握着绿色建设住宅产业化的办法，这是万科非常抢眼的亮点。日本在绿色环保、高科技等方面走在世界前面。日本从明治维新到现在的成功不是偶然，其中包含很多中国传统文化的因素，我们面对未来时可以多向日本借鉴、学习。
（王勋编辑）
国家发展研究院官方微信
Copyright© 1994-2012 北京大学 国家发展研究院 版权所有, 京ICP备05065075号-1
保留所有权利，不经允许请勿挪用
-
首页
-
出版物展开 / 收起
sidenav background出版物
sidenav header background首届国家发展论坛简报之七
发布日期：2017-01-10 11:16 来源：北京大学国家发展研究院
2016年第085期（总第1329期）
背景介绍：北大国家发展研究院以聚焦国家发展为宗旨，以“全球变革时代的中国”为主题，围绕当前和未来中国发展的重点议题，于2016年12月18日在北京大学英杰交流中心举行了首届国家发展论坛。本次会议将分多期简报报道。本期简报介绍中国建材集团有限公司董事长宋志平、华为公司高级管理顾问田涛、万科集团创始人、董事会主席王石的发言内容。
版权声明：未经允许，请勿全文刊发或转载本简报。如希望全文刊发或转载本简报，请联系xunwang@nsd.pku.edu.cn，并经主讲人本人审阅。
宋志平： 正面看待国企，客观看待创新和转型
一、要正面看待国企
全世界大部分国家都有国企。由于我们的基本经济制度，国企在我们国家的地位尤为重要，在各个领域给国家做出了重大贡献。而且，大部分国企是公益的，央企是做更大的民生保障的。以德国为例，最近德国把九十年代私有化的自来水公司和铁路公司都收回国有了，因为这些设施都是一百年以上的工程，国家要确保它的质量。至于我国的国企大部分是分布在基础原材料和基础建设方面，为国家发展起到托底的作用。所以国企做得好，对于民企以及全社会都有非常重大的意义。
而且，国企改革也在进行中。现在中国建材的资本金里70%是非公资本，国药集团里非公资本占比超过60%。可以说此国企非彼国企，国企不再是我们想象中的那种传统的国企，而绝大多数都被市场化了。在国资委所管理的103家央企里，60%以上的资产都是在上市公司里面的。社会上也经常有批评国企的声音，这些善意的批评都是恨铁不成钢的。所以国企需要再改革，再改善，这也是我们的任务。
国企里也有大量的企业家、科学家和创新者。比如中国建材，整个建筑材料领域的大量基础科技创新，包括标准的制定都是由中国建材做的。正如德鲁克的《创新企业家》一书所言——创新和所有制没有必然联系。所以，国有企业里面也有非常多锐意进取的企业家和创新者，我们需要正面客观地看待国有企业。
二、客观看待创新和转型
创新的发展包括模仿创新、集成创新、自主创新各阶段。以何种创新为主取决于企业和国家处于什么发展阶段。我国之前更多以模仿式创新作为基本创新方式，现在则逐步转向集成创新。发展在前面的企业已经没什么可模仿的了，所以要自主创新、原始创新、独立创新。创新发展是一个过程，不见得模仿创新就不好，就是落后的。我们要先学会爬，然后再学走，最后再学跑。而且，企业主要还是在进行持续性创新，因为颠覆性创新在国际上也是一二十年才有一次机会，并不是每天我们都有机会去颠覆。比如今天生产水泥的方式和20年前完全不同，这是我们持续性创新的结果。
转型不意味着转行。要立足于本行考虑如何转型，看能否在原有方面做到最好。过去高铁水泥、油井水泥大都是进口的，现在我们的产品都能替代了。过去手机这块玻璃都是买的美国和日本的，现在中国建材就可以提供了。美国生产的薄玻璃0.2毫米，中国建材的是0.12毫米厚，我们比他的产品还要薄。
我们的转型，第一，要迈向高端化，要做到世界一流。比如建材领域的水泥、玻璃成套装备，以前我们大多要进口，现在则是跨国公司要买中国的。第二，智能化，现在建材工厂里面基本都是机器人。第三，绿色化，现在先进的水泥工厂是无尘化、花园式的，这也是我们企业转型方向。最后，国际化，我们刚刚在美国建设了一个大规模的玻璃纤维厂，还从欧洲学习了现代农业。荷兰现在有很多玻璃大棚，如果我们国家的大棚都用七米高的白玻璃，中国建材的玻璃就要因此卖得更多了。所以国际合作不仅要走出去，还要把他们的东西学过来，在整个转型过程中还要考虑互相融合。
田涛：有效的制度设计、创新和变革是华为成功的关键
华为公司成立于1987年，创立时只有21000元人民币的资本金，3位员工，28年之后的2015年，华为销售额达到了608亿美元，拥有17.6万名员工，这些员工来自165个国家，外籍员工将近5万人。华为今年的销售额预期会达到800亿美金，也就是5500亿人民币左右。在全球经济整体衰退，包括整个行业衰退的大背景下，华为如何达到持续、有质量的高速成长？其背后的核心动力是公司基于人性之上的制度设计、制度创新和制度变革。
一、普遍分享是华为制度设计的一个核心点
普遍分享的制度设计主要体现在三个方面。第一是财富的充分分享，第二是权力的充分开放、释放。第三个是17.6万不同种族、不同年龄的知识劳动者对成就感的共同分享。
首先看华为分享制度实验的财富分享。华为实行劳动者普遍持股的股权制度。截至2016年6月底，8.45万员工共同持有公司股权，没有任何外部财务股东，创始人任正非仅拥有这家公司1.01%的股权。这是华为快速成长、健康成长的一个根本性的股权制度设计，是一个核心点。有人认为正是这样一个普遍分享的股权制度，带来了华为“人人做老板，共同打天下”的现象，但这只说对了问题的一半。
货币资本在企业发展中无疑是承担了风险的，理应得到合理的回报。但是资本应节制自己的短期追求和过度贪婪。传统的股东利益最大化是旧时代的产物。在今天这样一个资本过剩、产品过剩的时代，人，尤其是知识劳动者，包括企业家、各阶层的管理者和全体员工，他们才是企业持续发展、长期发展的根本动力所在。所以华为的核心价值观有一条，就是以奋斗者为本。核心内涵就是要让劳动者，尤其是知识劳动者参与公司发展成果的分享。过去28年华为劳动者年平均收入之和，包括工资、奖金，加福利与股东所得的比例是3：1。正是劳动者普遍分享公司发展成果的机制，才充分地调动了华为中国员工的积极性和创造性，也同时充分地激励了华为外籍员工的积极性和创造性。
根据近距离长期观察，华为谋求和正在构建的是三个共同体。第一层是全体员工的利益共同体，第二层是在利益共同体之上的命运共同体，第三层是基于命运共同体之上的使命共同体。
二、持续的制度创新和变革是有效应对挑战的成功之道
明年是华为的第30年，但是未来华为面临的挑战也是巨大的。为什么要讲制度创新、制度的变革呢？因为任何制度在不同的时空条件下，制度的红利都会呈现出衰减的趋势。普遍分享带来的是17万人的群体奋斗，群体奋斗带来的是快速成长，带来的是繁华，但是繁华背后有可能是腐化、山头与惰怠。这就是人性悖论与组织悖论。华为今天可以说处于历史上最好的时期，任何外部竞争对手都不构成对华为的毁灭性打击，能够打败华为的永远是华为自己。所以华为必须持续地进行制度创新、制度优化、制度变革。
任正非过去29年虽然也关注公司的经营、公司的人力资源和财务体系建设，但他更多的是公司的文化建设、制度建设，构建公司文化与制度的依赖，而不是对个人的依赖，更多的时间是关注组织会否走向腐化，是否会形成大大小小的山头、跟人现象，是否会形成成功之后组织的大而封闭，大而惰怠。惰怠是组织之癌，活力是组织之魂。
今天的华为组织变革进入到了一个新的阶段，这个新阶段的核心特质就是要构建长期的输血和换血机制，但输血和换血的变革又要以健康的、渐进的、最小震荡的方式进行。以我对华为最近距离、最密切的观察和理解，我认为华为以简化管理为核心，以针对这个公司可能出现的“大公司病”进行的新变革是艰难的，但一定会是成功的，这和华为强健的文化、以一贯之的价值观有很大的关系。
王石：不忘初心，面向未来
一、不忘初心，方能淡定
即将过去的2016年是黑天鹅事件频出的年份，这种不确定性让我们的企业家、创业者处在一种焦虑中。我1983年到深圳开始创业，那时连下个月会怎样都不清楚，更不要说下半年、明年了，所以始终处在一种非常大的焦虑中，这种状态一直持续到上世纪九十年代初。那时事情的变化还是会出乎预料，但是我已经适应了这种不确定性。不确定性是一个常态，尤其像在中国这样处于转型期的国家。所以，一定要学会如何在不确定性下处理事情，淡定是非常重要的。
我们现在常说要重新上路，不忘初心。如果你的初心不对，你就不淡定了。比如，这一年半时间的万科之争，对手收集我和万科团队的资料，一定要证明我占了全体股东的便宜。所以，一定要不忘初心，做事情要坦荡透明，这样无论怎样你都会很开心。万科的文化关心员工的身心健康。我们不允许做不好的事情将来会损害公司，损害员工。比如一个员工要是行贿受贿，迟早会出事，这就是万科本身从精神上对员工的要求。同时，万科要求员工关注体质，如控制体重等，这种要求落实到一线公司老总的考核上，以保证员工的身体健康。
二、积极模仿与创新，实现绿色发展
模仿本身不是一个贬义词。在中国改革开放的历史上，后发优势很重要，很长时间里我们就是在模仿跟随。但是有时会突然发现，我们跟随的目标消失了，万科就面临这样的一个局面。我们曾经把香港的新鸿基和美国的帕尔迪当成目标，但现在万科投资的城市数超过了新鸿基，万科的市值超过了帕尔迪，这时候我们没有办法再模仿他们了，就必须要转型。当然跟随和模仿要在知识产权保护的前提下进行，否则难以在国际上成功。
在发展时还要关注到全球变暖、资源浪费等现象。我在登上乞力马扎罗山时发现没有积雪了，在穿越罗布泊时发现温度高于之前的记载，在南极点时还能赤膊站立。地球确实发生了变化，我们要思考对于地球乃至全人类要承担什么责任。所以2003年之后我走上了一条环保主义的道路，在大家大多还不重视环境问题的时候，坚持率先发展绿色建筑。现在中国每两套绿色住宅中，就有一套就是万科建的，万科在绿色建筑方面远远走在行业的前面。现在国家的政策开始慢慢倾向于绿色建筑了。万科在发展绿色建筑时也是从模仿到创新，开始模仿日本，后来慢慢发现一条符合中国国情的、质量非常高的办法。万科现在没有建筑公司，却掌握着绿色建设住宅产业化的办法，这是万科非常抢眼的亮点。日本在绿色环保、高科技等方面走在世界前面。日本从明治维新到现在的成功不是偶然，其中包含很多中国传统文化的因素，我们面对未来时可以多向日本借鉴、学习。
（王勋编辑）
访问学者申请
EMAIL
北京大学
ENGLISH
