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哈佛与北大领导力对话：危机时代更需读懂领导力法则
发布日期：2020-07-17 06:25 来源：
题记：2020年7月16日，由中信出版集团和北大国发院BiMBA商学院共同主办的中信读书会暨北大跨文化领导力论坛举行。本文根据《哈佛大学危机管理课》一书作者伦纳德•马库斯、埃里克•麦克纳尔蒂与北大国发院杨壮教授的圆桌对话整理，未经本人确认。对话由北大国发院与南南学院教学讲师王进杰博士主持。
伦纳德：听杨壮教授演讲像是听一场很棒的管弦乐队演奏，向我们展示的领导力模型汇集了非常重要的领导力理念，尤其是当今领导力所面临的挑战。将VUCA模型与领导力模型结合起来是很关键的一点，特别是现在包括新冠肺炎疫情在内的多个全球性危机正影响着每个公司、家庭和个人，VUCA情境将成为新常态的一部分。你对这一点的强调能够让领导者了解他们所能控制的事物是有限度的。
我认为你的“三元领导力”模型非常重要，是一组复杂的理论，再加上与VUCA模型的完美整合，它应成为当今领导者思维方式核心的一部分。虽然我们工作的国家不同，但我们关于领导力重要性的认知是一致的，你的“三元领导力”与我们的“元领导力”互为呼应。特别是现在世界面临巨大危机的时候，来自世界各地的想法能够像今天这样融合在一起，这非常令人兴奋。
埃里克：杨教授演讲时我做了很多笔记，因为我发现两种领导力模型之间有很多相似之处。我给杨教授的问题是，你在商学院任教的过程中，觉得“三元领导力”模型中的哪一元是学生最难理解的？是思想领导力、专业领导力还是品格领导力？
杨壮：非常感谢你们的评论。你们的“元领导力”模型给了我很多启发，对于领导者了解他们该如何应对现在和未来的危机很有帮助。
关于“三元领导力”中哪一元最难理解的问题，这与时间有关。许多年前我刚开始给商学院学生讲解这个模型时，他们最难理解的是品格领导力。我刚好在911那天回国在商学院教授领导力课程，那时的中国人非常热衷于做生意，看重赚钱。我让每届学生都做一份价值观调查，我清晰地记得2001年和2002年的调查中，“诚信”在价值观排行榜上都排在18项中的第17位。但是在最近五年中，诚实和正直的品质变得越来越重要，通常排在调查榜的前三或前五。
近几年，据我了解，商学院的学生觉得难把握的第一是思想领导力，第二是专业领导力。“思想”一词包含了核心价值、愿景、使命，对未来的梦想等，大家认为很难理解，因为中国很多人做企业并不是为了能改变世界，让世界更好。但是现在，尤其是在面临各种危机的今天，当我强调思想时，人们开始做深入思考。思想领导力对于许多中国商业领袖和政治领袖而言变得越来越重要。什么是正确的事情？我们做对了哪些事情？在危机应对方面哪些重要的事情是必需的？我们普遍珍视哪些价值观？
专业领导力方面，中国人以前认为专业能力只关乎如何使公司专业化，以及如何获得盈利。如今，通过商学院的观察，我们发现人们开始意识到：一个专业的领导者是既理解如何领导，又理解如何沟通的领导者。许多中国机构的领导者和中国企业家开始强烈感受到：领导者不是老板，你必须能够听取人们的意见。与此相关的思考是：作为领导者，你是仅仅凭借公司的规章制度来领导，还是凭借激励、领导力、榜样的力量来领导？你是致力于铺平道路，在极端情况下指明道路，还是用别的方式？许多领导者都在试图改变领导方式，我自己也注意到正在发生巨变。中国企业中正在展开激烈的辩论：除了使自己的企业盈利，你如何才能成为专业的领导者，让人们追随你不是出于不得已，而是发自内心地认同你正在做的事情。
伦纳德：我认为杨教授提到的观点非常重要，因为全世界每个公司和每个领导者都必须学习如何适应新形势。例如，在目前的形势下，像哈佛大学这样的学术机构在今年秋天将如何开展教学，是线上还是线下？这就是大学必须适应的一些前所未有的情况。对企业领导者来说也如此，他们必须适应可能面临的突发事件。例如，对航空公司来说，当航班从一个病例很少的地区飞往一个病例很多的地区之后，要如何飞回去？当然，政府机构也同样要学习适应新的突发事件，满足人们提出的新要求。因此，在VUCA时期，重要的是帮助领导者理解我们的领导力理论，以应对当下的危机和挑战。
主持人：非常感谢伦纳德、埃里克和杨教授。同时与来自地球两端的专家谈论领导力是一种幸运。虽然我们来自不同的背景，文化和语言也不同，但在领导力方面，我们却可以有不谋而合的观点。新冠肺炎疫情对我们的商业环境产生了巨大的威胁，我们都尝试开发模型和框架来帮助当地企业家和企业求生。你们都在商学院任教，学生不乏企业家，各位是否有一些关于企业领导者如何在新冠肺炎疫情期间度过困难的案例呢？
埃里克：这段时间我已经与许多公司交流过，我将分享几个简短的案例。
新冠肺炎疫情到来，人们开始在家办公，有一家生产办公产品的跨国公司，它的办公设备生产线被迫停产了。他们原本就有数字化转型业务，但一直发展得很慢。因为疫情，市场对这方面服务的需求突然增长。人们以前的想法是：“线上办公不错，我们最终会实现。”而现在是：“我们必须得这样做，而且马上就做。”这家公司如何顺利转变方向呢？首先，他们关照好自己的员工，确保他们能够照顾好自己的客户。接着，他们利用不能维修并更换设备的这段时期，与客户进行对话，了解公司所面临的挑战和业务状况，他们非常迅速地将资源转移到数字化转型的业务领域，该业务在过去几个月中一直在迅速增长。在混乱中能够不断交流沟通、保持倾听，然后发现机会，这样的能力使他们知道该如何转向，并能取得成功。
另一个例子是数字领域的一家全球性公司，业务包括硬件和软件，特别是便携式设备。我一直和他们的创新团队合作。一开始他们注重设备上用户的活跃度，所以重点在游戏和娱乐领域，做得并不理想。在新冠肺炎疫情期间他们看到机会，开始重新思考：什么才是对用户真正有用的东西？他们能触达全世界近十亿用户，如何运用这些资源去做些好事，并成为对用户来说必要的存在？在此思考下他们转移了重心，使他们的创新团队去更多地思考健康和医疗保健领域的问题，并迅速重新调整团队去研发不同的应用，以及使用硬件的不同方法，从而能够满足当下的需求，而且这种需求也不会在一个月或一年内就消失。他们以此建立了长期的增长，改善了长期的前景。这样的战略转变使他们在艰难的境况下找到新生的机会。
在危机中转型成功的企业有一个共同点，他们寻找变化，引入变化，抓住变化带来的机会。形势变了，那么机会在哪里？我们如何抓住机会，不仅为自己创造收入，更为所有利益相关方创造价值。这也是近几年成功企业的一个转变，即不再只是以股东为中心，而是以利益相关方为中心，这样才能使企业能够在全球经济收缩的局面下继续前进，持续增长。
伦纳德：将埃里克所说的话放在领导力的语境下，对于企业来说，首先应理解由于今天变化的形势，我们不再做我们以前做的事情了；第二是要明白，从现在到研发出新冠疫苗的这段时间里，我们该做什么；第三是思考，在疫苗出来之后，我们会成为一个怎样的公司，会回到以前的做法吗？对于每个企业领导者而言，理解这三个不同的时间段非常重要。
我们在《哈佛大学危机管理课》中谈到过如何理解时间，以及领导者将时间视为一种可运用工具的重要性。能够理解和把握时间演变的领导者将是成功的，那些只想继续按照过去的方法做事的领导者不仅不灵活，也没有变革力，将无法应对危机。
我们说，危机是机会，但前提是领导者能够把握形势，认清所面临的现实，根据市场的变化、劳动力的变化以及客户需求的变化而做出相应的变革。能够适应变化并能够展望未来的领导者，才能够成功带领企业度过像新冠肺炎疫情这样的全球危机。
主持人：非常感谢伦纳德、埃里克和杨教授的分享。你们分享的这些例子将会温暖那些正在收看直播的观众的心，让他们知道他们并不孤单，全球所有企业以及所有企业的领导者都在面临同样的形势。正如三位刚才提到的，我们需要领导力去看到危机中的机遇，并运用领导力去应对危机。有观众提出一个问题：危机发生时，特别是像新冠肺炎疫情这样的危机发生时，由于人们认知的局限性，会产生许多谣言甚至恐慌。作为领导者，应该如何有效地平息谣言和减轻人们的恐慌？
埃里克：我从美国一家公司的首席执行官那里学到如何区分所知和所思。如果是一个经过验证的事实，并且已经通过某种方式确认，那么就是所知；其余的事情就只是所思，我们可以先假设，再尝试确认它们。区分“确实知道的”和“只是想当然的”，有助于将这些谣言归纳处理，并推着人们回到已知项。
杨壮：各国有其自身的背景，而领导力不仅要在国家内部的政治环境内运作，有时还要在跨文化环境内运作。中国人非常依赖专家和专业人员，因此，当84岁的钟南山医生出现在电视上时，人们会相信他的话。另一方面，我完全赞同埃里克的观点，即很多时候你不知道自己不知道什么，而且你不知道它是一种想法还是事实。因此，不断学习和保持镇定的心态对于企业中的领导者而言非常重要，因为当你惊慌时，其他人也会惊慌。
主持人：来自观众的第二个问题是，目前大多数企业都在一定程度上遇到了危机，我作为领导者已经很多年，也努力克服过许多困难，因此可以在心理上和情感上进行自我控制，但如果团队中的人非常沮丧和情绪不稳定，这时候该如何激励团队共同应对危机？
埃里克：从根本上讲，这就是我们书中讲的帮助人们走出“地下室”。作为领导者，你可能知识和经验更丰富，但你还应该学会分享，让你自己不再是唯一拥有答案的人。你可以给团队成员安排合适的任务，让他们去解决问题，这样可以使他们产生参与感，感到自己发挥了作用，证明自己可以胜任，这将帮助他们成为团队的重要组成部分。从心理上说，人需要感到被重视，这会给人带来更多活力和力量。这有助于把他们带离心理的“地下室”，使他们发挥更大的作用。
杨壮：这次新冠肺炎疫情危机为理性和感性方面的领导力教学都提供了一个例子。换句话说，领导者需要理性和感性兼备。因为如果你只有理性而没有感性，人们不会追随你；但是，如果你非常情绪化而缺少理性，人们也不会追随你。这场疫情就显示了对领导者的挑战：一方面要极具理性，在危机面前保持冷静，因为你的情绪会对你的团队产生负面影响；另一方面要富有情感，必须关照他人，让人们看到你在压力很大的情况下也会带领大家采取措施。因此，作为领导者，你在激励问题上必须既要感性，又要理性。
整理：白尧
编辑：王贤青
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哈佛与北大领导力对话：危机时代更需读懂领导力法则
发布日期：2020-07-17 06:25 来源：
题记：2020年7月16日，由中信出版集团和北大国发院BiMBA商学院共同主办的中信读书会暨北大跨文化领导力论坛举行。本文根据《哈佛大学危机管理课》一书作者伦纳德•马库斯、埃里克•麦克纳尔蒂与北大国发院杨壮教授的圆桌对话整理，未经本人确认。对话由北大国发院与南南学院教学讲师王进杰博士主持。
伦纳德：听杨壮教授演讲像是听一场很棒的管弦乐队演奏，向我们展示的领导力模型汇集了非常重要的领导力理念，尤其是当今领导力所面临的挑战。将VUCA模型与领导力模型结合起来是很关键的一点，特别是现在包括新冠肺炎疫情在内的多个全球性危机正影响着每个公司、家庭和个人，VUCA情境将成为新常态的一部分。你对这一点的强调能够让领导者了解他们所能控制的事物是有限度的。
我认为你的“三元领导力”模型非常重要，是一组复杂的理论，再加上与VUCA模型的完美整合，它应成为当今领导者思维方式核心的一部分。虽然我们工作的国家不同，但我们关于领导力重要性的认知是一致的，你的“三元领导力”与我们的“元领导力”互为呼应。特别是现在世界面临巨大危机的时候，来自世界各地的想法能够像今天这样融合在一起，这非常令人兴奋。
埃里克：杨教授演讲时我做了很多笔记，因为我发现两种领导力模型之间有很多相似之处。我给杨教授的问题是，你在商学院任教的过程中，觉得“三元领导力”模型中的哪一元是学生最难理解的？是思想领导力、专业领导力还是品格领导力？
杨壮：非常感谢你们的评论。你们的“元领导力”模型给了我很多启发，对于领导者了解他们该如何应对现在和未来的危机很有帮助。
关于“三元领导力”中哪一元最难理解的问题，这与时间有关。许多年前我刚开始给商学院学生讲解这个模型时，他们最难理解的是品格领导力。我刚好在911那天回国在商学院教授领导力课程，那时的中国人非常热衷于做生意，看重赚钱。我让每届学生都做一份价值观调查，我清晰地记得2001年和2002年的调查中，“诚信”在价值观排行榜上都排在18项中的第17位。但是在最近五年中，诚实和正直的品质变得越来越重要，通常排在调查榜的前三或前五。
近几年，据我了解，商学院的学生觉得难把握的第一是思想领导力，第二是专业领导力。“思想”一词包含了核心价值、愿景、使命，对未来的梦想等，大家认为很难理解，因为中国很多人做企业并不是为了能改变世界，让世界更好。但是现在，尤其是在面临各种危机的今天，当我强调思想时，人们开始做深入思考。思想领导力对于许多中国商业领袖和政治领袖而言变得越来越重要。什么是正确的事情？我们做对了哪些事情？在危机应对方面哪些重要的事情是必需的？我们普遍珍视哪些价值观？
专业领导力方面，中国人以前认为专业能力只关乎如何使公司专业化，以及如何获得盈利。如今，通过商学院的观察，我们发现人们开始意识到：一个专业的领导者是既理解如何领导，又理解如何沟通的领导者。许多中国机构的领导者和中国企业家开始强烈感受到：领导者不是老板，你必须能够听取人们的意见。与此相关的思考是：作为领导者，你是仅仅凭借公司的规章制度来领导，还是凭借激励、领导力、榜样的力量来领导？你是致力于铺平道路，在极端情况下指明道路，还是用别的方式？许多领导者都在试图改变领导方式，我自己也注意到正在发生巨变。中国企业中正在展开激烈的辩论：除了使自己的企业盈利，你如何才能成为专业的领导者，让人们追随你不是出于不得已，而是发自内心地认同你正在做的事情。
伦纳德：我认为杨教授提到的观点非常重要，因为全世界每个公司和每个领导者都必须学习如何适应新形势。例如，在目前的形势下，像哈佛大学这样的学术机构在今年秋天将如何开展教学，是线上还是线下？这就是大学必须适应的一些前所未有的情况。对企业领导者来说也如此，他们必须适应可能面临的突发事件。例如，对航空公司来说，当航班从一个病例很少的地区飞往一个病例很多的地区之后，要如何飞回去？当然，政府机构也同样要学习适应新的突发事件，满足人们提出的新要求。因此，在VUCA时期，重要的是帮助领导者理解我们的领导力理论，以应对当下的危机和挑战。
主持人：非常感谢伦纳德、埃里克和杨教授。同时与来自地球两端的专家谈论领导力是一种幸运。虽然我们来自不同的背景，文化和语言也不同，但在领导力方面，我们却可以有不谋而合的观点。新冠肺炎疫情对我们的商业环境产生了巨大的威胁，我们都尝试开发模型和框架来帮助当地企业家和企业求生。你们都在商学院任教，学生不乏企业家，各位是否有一些关于企业领导者如何在新冠肺炎疫情期间度过困难的案例呢？
埃里克：这段时间我已经与许多公司交流过，我将分享几个简短的案例。
新冠肺炎疫情到来，人们开始在家办公，有一家生产办公产品的跨国公司，它的办公设备生产线被迫停产了。他们原本就有数字化转型业务，但一直发展得很慢。因为疫情，市场对这方面服务的需求突然增长。人们以前的想法是：“线上办公不错，我们最终会实现。”而现在是：“我们必须得这样做，而且马上就做。”这家公司如何顺利转变方向呢？首先，他们关照好自己的员工，确保他们能够照顾好自己的客户。接着，他们利用不能维修并更换设备的这段时期，与客户进行对话，了解公司所面临的挑战和业务状况，他们非常迅速地将资源转移到数字化转型的业务领域，该业务在过去几个月中一直在迅速增长。在混乱中能够不断交流沟通、保持倾听，然后发现机会，这样的能力使他们知道该如何转向，并能取得成功。
另一个例子是数字领域的一家全球性公司，业务包括硬件和软件，特别是便携式设备。我一直和他们的创新团队合作。一开始他们注重设备上用户的活跃度，所以重点在游戏和娱乐领域，做得并不理想。在新冠肺炎疫情期间他们看到机会，开始重新思考：什么才是对用户真正有用的东西？他们能触达全世界近十亿用户，如何运用这些资源去做些好事，并成为对用户来说必要的存在？在此思考下他们转移了重心，使他们的创新团队去更多地思考健康和医疗保健领域的问题，并迅速重新调整团队去研发不同的应用，以及使用硬件的不同方法，从而能够满足当下的需求，而且这种需求也不会在一个月或一年内就消失。他们以此建立了长期的增长，改善了长期的前景。这样的战略转变使他们在艰难的境况下找到新生的机会。
在危机中转型成功的企业有一个共同点，他们寻找变化，引入变化，抓住变化带来的机会。形势变了，那么机会在哪里？我们如何抓住机会，不仅为自己创造收入，更为所有利益相关方创造价值。这也是近几年成功企业的一个转变，即不再只是以股东为中心，而是以利益相关方为中心，这样才能使企业能够在全球经济收缩的局面下继续前进，持续增长。
伦纳德：将埃里克所说的话放在领导力的语境下，对于企业来说，首先应理解由于今天变化的形势，我们不再做我们以前做的事情了；第二是要明白，从现在到研发出新冠疫苗的这段时间里，我们该做什么；第三是思考，在疫苗出来之后，我们会成为一个怎样的公司，会回到以前的做法吗？对于每个企业领导者而言，理解这三个不同的时间段非常重要。
我们在《哈佛大学危机管理课》中谈到过如何理解时间，以及领导者将时间视为一种可运用工具的重要性。能够理解和把握时间演变的领导者将是成功的，那些只想继续按照过去的方法做事的领导者不仅不灵活，也没有变革力，将无法应对危机。
我们说，危机是机会，但前提是领导者能够把握形势，认清所面临的现实，根据市场的变化、劳动力的变化以及客户需求的变化而做出相应的变革。能够适应变化并能够展望未来的领导者，才能够成功带领企业度过像新冠肺炎疫情这样的全球危机。
主持人：非常感谢伦纳德、埃里克和杨教授的分享。你们分享的这些例子将会温暖那些正在收看直播的观众的心，让他们知道他们并不孤单，全球所有企业以及所有企业的领导者都在面临同样的形势。正如三位刚才提到的，我们需要领导力去看到危机中的机遇，并运用领导力去应对危机。有观众提出一个问题：危机发生时，特别是像新冠肺炎疫情这样的危机发生时，由于人们认知的局限性，会产生许多谣言甚至恐慌。作为领导者，应该如何有效地平息谣言和减轻人们的恐慌？
埃里克：我从美国一家公司的首席执行官那里学到如何区分所知和所思。如果是一个经过验证的事实，并且已经通过某种方式确认，那么就是所知；其余的事情就只是所思，我们可以先假设，再尝试确认它们。区分“确实知道的”和“只是想当然的”，有助于将这些谣言归纳处理，并推着人们回到已知项。
杨壮：各国有其自身的背景，而领导力不仅要在国家内部的政治环境内运作，有时还要在跨文化环境内运作。中国人非常依赖专家和专业人员，因此，当84岁的钟南山医生出现在电视上时，人们会相信他的话。另一方面，我完全赞同埃里克的观点，即很多时候你不知道自己不知道什么，而且你不知道它是一种想法还是事实。因此，不断学习和保持镇定的心态对于企业中的领导者而言非常重要，因为当你惊慌时，其他人也会惊慌。
主持人：来自观众的第二个问题是，目前大多数企业都在一定程度上遇到了危机，我作为领导者已经很多年，也努力克服过许多困难，因此可以在心理上和情感上进行自我控制，但如果团队中的人非常沮丧和情绪不稳定，这时候该如何激励团队共同应对危机？
埃里克：从根本上讲，这就是我们书中讲的帮助人们走出“地下室”。作为领导者，你可能知识和经验更丰富，但你还应该学会分享，让你自己不再是唯一拥有答案的人。你可以给团队成员安排合适的任务，让他们去解决问题，这样可以使他们产生参与感，感到自己发挥了作用，证明自己可以胜任，这将帮助他们成为团队的重要组成部分。从心理上说，人需要感到被重视，这会给人带来更多活力和力量。这有助于把他们带离心理的“地下室”，使他们发挥更大的作用。
杨壮：这次新冠肺炎疫情危机为理性和感性方面的领导力教学都提供了一个例子。换句话说，领导者需要理性和感性兼备。因为如果你只有理性而没有感性，人们不会追随你；但是，如果你非常情绪化而缺少理性，人们也不会追随你。这场疫情就显示了对领导者的挑战：一方面要极具理性，在危机面前保持冷静，因为你的情绪会对你的团队产生负面影响；另一方面要富有情感，必须关照他人，让人们看到你在压力很大的情况下也会带领大家采取措施。因此，作为领导者，你在激励问题上必须既要感性，又要理性。
整理：白尧
编辑：王贤青
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