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刘畅：新希望的数字化探索
发布日期：2021-10-29 01:54 来源：
题记：2021年9月19日，北大国发院暨南南学院承泽园新院区落成启用庆典举办，北大国发院校友会、国发院传播中心与BiMBA商学院联合邀约国发院BiMBA商学院教授团队及校友，举办以“深度数字化时代的管理变革”为题的庆典分论坛。本文根据新希望六和股份有限公司董事长、北大国发院EMBA校友刘畅的演讲整理。
我从小笼罩在第一代创业者的“阴影”之下。在生活中，爸爸是特别成功的企业家，妈妈是特别成功的学霸兼企业家。在公司里，我共事的是陈春花老师这样的大学者。可想而知，这样的成长环境既能带给我极好的训练，也在无形中让我承受着非同寻常的压力。
汲取父辈的创业精神
我特别羡慕第一代企业家们追求梦想的精神，就像咱们国发院的林毅夫老师一样，不管是不是抱着篮球游的，但这一代人为了梦想，真的敢于游过大海。
我们这一代人面临的环境没有那么多的新机遇，不是每个人都能再有那么大的梦想和激情，我们该怎么办？
到今天，我回到新希望集团已经差不多十年。这十年，随着我在新希望工作的时间越来越长，才慢慢地、更深刻地感受到了父辈们创业的不易，感受到了我作为受益者应有的感恩，以及我作为传承者应有的责任。因为成就一家好公司非常不容易，它早已不是一个人的公司，也不是一家人的公司，甚至已经不是一代人的公司，今年新希望已经创业40年。
我的父辈们最早从1982年就开始创业，选择农业为起点。作为高考恢复后的第一批大学生，四位父辈有一位学计算机、一位学无线电，我爸爸学机械，三叔学的是农业。
从创业起，父辈们一直在寻觅，最终找到饲料加工这个创业突破口。他们从工科男的结构型思维出发，重新审视饲料这个行业，发现这是一个具备标准化和规模化潜力的产业。做这一行需要有先进的配方技术、机械设备和农业人才，他们就去筹措。具备条件以后，他们又再参照国外先进公司的成功案例，然后义无反顾地投身其中。到今天，新希望集团已经是全球第二大饲料公司。
如此大的企业规模意味着什么？
我还记得和陈春花老师最初相识时，新希望已经是“饲料大王”，但也面临着行业增长减速、收入和利润双双下降的现实。那时候，我们内部曾一度以为业绩破千亿犹如探囊取物，但真正实现这一目标花了三年时间。
这三年间，我们做了很多尝试和改变，有成有败。今天站在这里分享我们传统产业的数字化探索，还有些忐忑，因为我们的数字化资历尚浅，很多战略还在路上。
寻觅企业发展的新模式
和陈春花老师的合作让我们更认真地重新思考自己，开始调整对产业和组织的认知。随着数字化时代的到来和深入，作为一家行业龙头，如果再一味固守“我是老大”的传统思维，沿用以KPI为核心的管理方式，未来将注定无法适应新的环境。而且，饲料业内部的同质化竞争，早已不是什么新鲜事。各家产品相似、技术相仿，最后往往只能通过价格战来一决雌雄。按照农产品本身的周期规律，各家公司虽然还能保持微利，但想要业绩破千亿是很难的。
在此背景下，企业不能再走以前的老路。
在我家，爸妈聊天以商业话题为主，我从小就耳濡目染。因此，传统的商业模式对我影响很大。我很感恩与陈春花老师相遇，在陈老师的帮助下，我逐渐从习以为常的传统商业思维中脱离出来，学会站在宏观战略和组织演化的双重角度看整个公司的管理和运营，这种改变让我获益良多。
今天的新希望，70%的业务仍然是做蛋白质的供应端。蛋白质这个行业，其实是先用植物蛋白转成动物蛋白，再把动物蛋白加工转变成为消费品。如果以屠宰端为节点，往前看是大宗商品逻辑，天然具有周期性。往后看是消费市场逻辑，具有比较高的恒定价值。
作为全国最大的饲料生产企业，新希望一年有六七亿只鸡鸭屠宰量，再加上后端加工、大规模牛奶供应和上游养殖，企业规模在全球也是举足轻重。
目前，新希望的业务约有70%集中在屠宰前端，有很强的农产品属性，包括生猪养殖等等，多数集中在上游。这样的业务分布结构意味着企业难免受农产品和大宗商品周期性影响，比如今年年初猪肉价格是每公斤36元，现在降到每公斤十几元，波动很大。
过去30年，“自己为自己的财务报表负责”既是新希望的原则底线，也是生存底线。我们曾借助民生银行的投资和较少的地产投资保持现金流相对稳定，这同时是在适度地让产业多元化，以此应对农产品价格的较大波动，使整个集团有稳定的现金流和较好的负债率。
然而，过去十年发现这样的办法已经不可持续，因为要做到适度多元化同样需要关心产品生态，思考布局与客户、供应链之间的关系。
经过对周期性、多元化和数字化的综合思考，我们逐步确立了企业未来发展的方向：立足蛋白质产业，然后向这一产业的微笑曲线两端和消费品领域做更多布局，使未来产业结构呈现出一种更安全、更可持续的哑铃状布局。这样一来，我们将不仅具备上游的实业产能，还能拥有后端的冷链物流等供应链。同时，消费升级后，包括宠物食品、植物肉零食、食品科技服务等多个领域，我们也能在消费端和C端加强布局。
打造新赛道与新组织
要打造哑铃形的产业结构，就必须打破以前的思维方式和组织模式。
原来企业以KPI为管理核心，相关规则一旦制定出来，大家心里就只有KPI这一件事。要打破旧规则，首先要放下“做大王”的执念。从上世纪90年代开始，我们就已经是“饲料大王”，但七八年前我父亲就提出，不要再做“大王”。
不做“大王”，公司又该如何发展？我们提出一个新理念叫“大王往后退，强将向前冲。”核心是想让新希望在消费端平台上百花齐放，让创业者如雨后春笋般地在公司涌现。
新希望目前的核心管理层平均年龄45岁，核心高管层平均年龄也是45岁，我自己也是其中一员，我们的干部比之前年轻化。
从业务层面来看，不管是冷链物流、宠物食品还是牛奶、蛋白质零食，新希望都已经全部实现自我孵化，即通过内部产业赋能，基于自身积累的产业经验和对创业的理解赋予企业能力。
在这一过程中，我们会合理避开资本的干扰，想清楚突破口再去做产业。我们不会过早地融资，更多地是借助自己的供应链和对产业的认识，找准扭转乾坤的“牛鼻子”，这样的方式也让创业变得更高效。同时，基于对全产业链的了解，我们也能更准确地判断出谁是更具备成功潜质的企业家。
这些年来，新希望就是通过先帮助创业者定位，再给予产业链全方位支持的模式来培育更多“强将”。这些“强将”在更为精准的产业指导下，勇敢向前冲，这才造就了新希望今天的产业格局。
这种转变我们总结为五新：新机制、新青年、新科技、新赛道和新责任。
以冷链为例，新希望采用逆向思维，先思考在今天这样的环境下为什么有冷链？我们认识到冷链已是食品产业束缚消费升级、影响食品安全水平的关键痛点。过去都是牛奶企业自己送牛奶上门，现在我们把冷链业务独立出来与绝味、正新等颇具规模的食品企业合作，形成全国颇具规模的冷链物流网，既增强了企业能力，也提升了社会能力。
新希望还启用大量来自企业内外的年轻人，让有闯劲儿、敢拼搏的年轻人加入平台。这种“新合伙人机制”也为企业带来新动力和新科技。
选择合身的数字化技术
成立快40年，新希望已经形成比较多元的产业结构，这也意味着从上游的饲料生产到养殖、屠宰、加工、运输和C端消费，环节已经很多，而且每个环节都是对企业综合能力的考验，需要数字化把我们的环节打通并细化管理。
数字化不是我们的强项，为此，我们与哈佛商学院、麦肯锡等世界知名院校和机构合作，探讨数字化转型，每个板块都由一位著名的国际导师队伍领衔。
随着合作不断深入，我们又渐渐发现西方标准化产品的逻辑并不都适合我们，有些数字化方法或模块已经过时。对此，我们又重新调整自己，去学习国内数字化做得好的公司，比如完美日记等。我们发现这些公司的一个突出特点是公司顶层对数字化的理解非常深刻，对数字化的目的、服务对象、阶段性目标都很清楚。
简言之，数字化要想做得好，公司必须有一个清晰而坚定的顶层设计，厘清了逻辑，企业才有可能成功转型。
在此基础上，我们再去推进每一个环节的数字化就更有目的性，不是为了数字化而数字化。借助于数字化，新希望今天的养殖场早已不是过去的旧模样，已经变得像是动物繁殖医院。比如小猪不仅吃在养殖场，体检、孕检、生产也全在养殖场，负责照料小猪的是兽医和动物保护专业毕业的大学生们。不仅如此，现代化养殖场已经高度物联网化，通过物联网采集猪生产中的系数、营养吸收的能力，依靠精细化的配方系统，希望达到一头猪一个饲养配方的精细度。未来我们还要采集小猪们的行走路径，通过物联网的方式，记录它们的生长系数，实现更精准地喂养。
经过近30年的积累，新希望已成功研发出自主饲料配方软件“鸿瞳”系统。我们还有一个名为“秀杰”的育种系统。育种是优生优育过程的重要一环，美国等西方国家在这一行业已经深耕近百年，现在仍在持续。目前，西方育种业培育出的生猪，比原有土猪的生产性能提升两到三倍。我们要想发展自己的育种产业、提升育种能力，达到类似的目标，必须依靠数字化所带来的算法、算力。今天的养殖业已经越发集中，有算力和算法助力才有可能在更短的时间内赶超西方。
如今，新希望既拥有自己的冷链物流和种植管理系统，还在养殖场内成功实施了无人机和机器人24小时巡检。未来，无论是在养殖还是分割环节，从战略来讲新希望都要更多地投资产业科技型公司。
在数字化和新技术方面，新希望追求的不是高门槛、高配置，而是选择真正贴合自身产业的技术，真正提高每一张订单的效率，效率的背后是组织的能力。
在管理上，在原来的KPI模式主导下，总部和生产部门之间是管理和执行的关系，这种模式可能导致“外行领导内行”，那些不熟悉一线生产情况的人，反而是任务制定者和业绩评价者，这存在矛盾。新希望为此改造了评价体系和组织关系，化解矛盾，理顺关系。当所有人都需要为了订单效率而全情投入时，城墙就必须被拆掉，就要从制度上保障员工能跟单到底。
这不是一件简单的事。首先员工要具备打全场的能力，既能销售又能与不同生产环节的人沟通，还能理解投诉的痛点，我们称之为多面手打满全场，因此要用培养项目经理的思维培养这样的业务强将，具备这种综合能力的年轻人会非常吃香。以一张订单为核心，把企业各个部门都整合起来，再辅以数字化的助力，企业的办事效率才能事半功倍。
整理：文展春| 编辑：王贤青、王志勤
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刘畅：新希望的数字化探索
发布日期：2021-10-29 01:54 来源：
题记：2021年9月19日，北大国发院暨南南学院承泽园新院区落成启用庆典举办，北大国发院校友会、国发院传播中心与BiMBA商学院联合邀约国发院BiMBA商学院教授团队及校友，举办以“深度数字化时代的管理变革”为题的庆典分论坛。本文根据新希望六和股份有限公司董事长、北大国发院EMBA校友刘畅的演讲整理。
我从小笼罩在第一代创业者的“阴影”之下。在生活中，爸爸是特别成功的企业家，妈妈是特别成功的学霸兼企业家。在公司里，我共事的是陈春花老师这样的大学者。可想而知，这样的成长环境既能带给我极好的训练，也在无形中让我承受着非同寻常的压力。
汲取父辈的创业精神
我特别羡慕第一代企业家们追求梦想的精神，就像咱们国发院的林毅夫老师一样，不管是不是抱着篮球游的，但这一代人为了梦想，真的敢于游过大海。
我们这一代人面临的环境没有那么多的新机遇，不是每个人都能再有那么大的梦想和激情，我们该怎么办？
到今天，我回到新希望集团已经差不多十年。这十年，随着我在新希望工作的时间越来越长，才慢慢地、更深刻地感受到了父辈们创业的不易，感受到了我作为受益者应有的感恩，以及我作为传承者应有的责任。因为成就一家好公司非常不容易，它早已不是一个人的公司，也不是一家人的公司，甚至已经不是一代人的公司，今年新希望已经创业40年。
我的父辈们最早从1982年就开始创业，选择农业为起点。作为高考恢复后的第一批大学生，四位父辈有一位学计算机、一位学无线电，我爸爸学机械，三叔学的是农业。
从创业起，父辈们一直在寻觅，最终找到饲料加工这个创业突破口。他们从工科男的结构型思维出发，重新审视饲料这个行业，发现这是一个具备标准化和规模化潜力的产业。做这一行需要有先进的配方技术、机械设备和农业人才，他们就去筹措。具备条件以后，他们又再参照国外先进公司的成功案例，然后义无反顾地投身其中。到今天，新希望集团已经是全球第二大饲料公司。
如此大的企业规模意味着什么？
我还记得和陈春花老师最初相识时，新希望已经是“饲料大王”，但也面临着行业增长减速、收入和利润双双下降的现实。那时候，我们内部曾一度以为业绩破千亿犹如探囊取物，但真正实现这一目标花了三年时间。
这三年间，我们做了很多尝试和改变，有成有败。今天站在这里分享我们传统产业的数字化探索，还有些忐忑，因为我们的数字化资历尚浅，很多战略还在路上。
寻觅企业发展的新模式
和陈春花老师的合作让我们更认真地重新思考自己，开始调整对产业和组织的认知。随着数字化时代的到来和深入，作为一家行业龙头，如果再一味固守“我是老大”的传统思维，沿用以KPI为核心的管理方式，未来将注定无法适应新的环境。而且，饲料业内部的同质化竞争，早已不是什么新鲜事。各家产品相似、技术相仿，最后往往只能通过价格战来一决雌雄。按照农产品本身的周期规律，各家公司虽然还能保持微利，但想要业绩破千亿是很难的。
在此背景下，企业不能再走以前的老路。
在我家，爸妈聊天以商业话题为主，我从小就耳濡目染。因此，传统的商业模式对我影响很大。我很感恩与陈春花老师相遇，在陈老师的帮助下，我逐渐从习以为常的传统商业思维中脱离出来，学会站在宏观战略和组织演化的双重角度看整个公司的管理和运营，这种改变让我获益良多。
今天的新希望，70%的业务仍然是做蛋白质的供应端。蛋白质这个行业，其实是先用植物蛋白转成动物蛋白，再把动物蛋白加工转变成为消费品。如果以屠宰端为节点，往前看是大宗商品逻辑，天然具有周期性。往后看是消费市场逻辑，具有比较高的恒定价值。
作为全国最大的饲料生产企业，新希望一年有六七亿只鸡鸭屠宰量，再加上后端加工、大规模牛奶供应和上游养殖，企业规模在全球也是举足轻重。
目前，新希望的业务约有70%集中在屠宰前端，有很强的农产品属性，包括生猪养殖等等，多数集中在上游。这样的业务分布结构意味着企业难免受农产品和大宗商品周期性影响，比如今年年初猪肉价格是每公斤36元，现在降到每公斤十几元，波动很大。
过去30年，“自己为自己的财务报表负责”既是新希望的原则底线，也是生存底线。我们曾借助民生银行的投资和较少的地产投资保持现金流相对稳定，这同时是在适度地让产业多元化，以此应对农产品价格的较大波动，使整个集团有稳定的现金流和较好的负债率。
然而，过去十年发现这样的办法已经不可持续，因为要做到适度多元化同样需要关心产品生态，思考布局与客户、供应链之间的关系。
经过对周期性、多元化和数字化的综合思考，我们逐步确立了企业未来发展的方向：立足蛋白质产业，然后向这一产业的微笑曲线两端和消费品领域做更多布局，使未来产业结构呈现出一种更安全、更可持续的哑铃状布局。这样一来，我们将不仅具备上游的实业产能，还能拥有后端的冷链物流等供应链。同时，消费升级后，包括宠物食品、植物肉零食、食品科技服务等多个领域，我们也能在消费端和C端加强布局。
打造新赛道与新组织
要打造哑铃形的产业结构，就必须打破以前的思维方式和组织模式。
原来企业以KPI为管理核心，相关规则一旦制定出来，大家心里就只有KPI这一件事。要打破旧规则，首先要放下“做大王”的执念。从上世纪90年代开始，我们就已经是“饲料大王”，但七八年前我父亲就提出，不要再做“大王”。
不做“大王”，公司又该如何发展？我们提出一个新理念叫“大王往后退，强将向前冲。”核心是想让新希望在消费端平台上百花齐放，让创业者如雨后春笋般地在公司涌现。
新希望目前的核心管理层平均年龄45岁，核心高管层平均年龄也是45岁，我自己也是其中一员，我们的干部比之前年轻化。
从业务层面来看，不管是冷链物流、宠物食品还是牛奶、蛋白质零食，新希望都已经全部实现自我孵化，即通过内部产业赋能，基于自身积累的产业经验和对创业的理解赋予企业能力。
在这一过程中，我们会合理避开资本的干扰，想清楚突破口再去做产业。我们不会过早地融资，更多地是借助自己的供应链和对产业的认识，找准扭转乾坤的“牛鼻子”，这样的方式也让创业变得更高效。同时，基于对全产业链的了解，我们也能更准确地判断出谁是更具备成功潜质的企业家。
这些年来，新希望就是通过先帮助创业者定位，再给予产业链全方位支持的模式来培育更多“强将”。这些“强将”在更为精准的产业指导下，勇敢向前冲，这才造就了新希望今天的产业格局。
这种转变我们总结为五新：新机制、新青年、新科技、新赛道和新责任。
以冷链为例，新希望采用逆向思维，先思考在今天这样的环境下为什么有冷链？我们认识到冷链已是食品产业束缚消费升级、影响食品安全水平的关键痛点。过去都是牛奶企业自己送牛奶上门，现在我们把冷链业务独立出来与绝味、正新等颇具规模的食品企业合作，形成全国颇具规模的冷链物流网，既增强了企业能力，也提升了社会能力。
新希望还启用大量来自企业内外的年轻人，让有闯劲儿、敢拼搏的年轻人加入平台。这种“新合伙人机制”也为企业带来新动力和新科技。
选择合身的数字化技术
成立快40年，新希望已经形成比较多元的产业结构，这也意味着从上游的饲料生产到养殖、屠宰、加工、运输和C端消费，环节已经很多，而且每个环节都是对企业综合能力的考验，需要数字化把我们的环节打通并细化管理。
数字化不是我们的强项，为此，我们与哈佛商学院、麦肯锡等世界知名院校和机构合作，探讨数字化转型，每个板块都由一位著名的国际导师队伍领衔。
随着合作不断深入，我们又渐渐发现西方标准化产品的逻辑并不都适合我们，有些数字化方法或模块已经过时。对此，我们又重新调整自己，去学习国内数字化做得好的公司，比如完美日记等。我们发现这些公司的一个突出特点是公司顶层对数字化的理解非常深刻，对数字化的目的、服务对象、阶段性目标都很清楚。
简言之，数字化要想做得好，公司必须有一个清晰而坚定的顶层设计，厘清了逻辑，企业才有可能成功转型。
在此基础上，我们再去推进每一个环节的数字化就更有目的性，不是为了数字化而数字化。借助于数字化，新希望今天的养殖场早已不是过去的旧模样，已经变得像是动物繁殖医院。比如小猪不仅吃在养殖场，体检、孕检、生产也全在养殖场，负责照料小猪的是兽医和动物保护专业毕业的大学生们。不仅如此，现代化养殖场已经高度物联网化，通过物联网采集猪生产中的系数、营养吸收的能力，依靠精细化的配方系统，希望达到一头猪一个饲养配方的精细度。未来我们还要采集小猪们的行走路径，通过物联网的方式，记录它们的生长系数，实现更精准地喂养。
经过近30年的积累，新希望已成功研发出自主饲料配方软件“鸿瞳”系统。我们还有一个名为“秀杰”的育种系统。育种是优生优育过程的重要一环，美国等西方国家在这一行业已经深耕近百年，现在仍在持续。目前，西方育种业培育出的生猪，比原有土猪的生产性能提升两到三倍。我们要想发展自己的育种产业、提升育种能力，达到类似的目标，必须依靠数字化所带来的算法、算力。今天的养殖业已经越发集中，有算力和算法助力才有可能在更短的时间内赶超西方。
如今，新希望既拥有自己的冷链物流和种植管理系统，还在养殖场内成功实施了无人机和机器人24小时巡检。未来，无论是在养殖还是分割环节，从战略来讲新希望都要更多地投资产业科技型公司。
在数字化和新技术方面，新希望追求的不是高门槛、高配置，而是选择真正贴合自身产业的技术，真正提高每一张订单的效率，效率的背后是组织的能力。
在管理上，在原来的KPI模式主导下，总部和生产部门之间是管理和执行的关系，这种模式可能导致“外行领导内行”，那些不熟悉一线生产情况的人，反而是任务制定者和业绩评价者，这存在矛盾。新希望为此改造了评价体系和组织关系，化解矛盾，理顺关系。当所有人都需要为了订单效率而全情投入时，城墙就必须被拆掉，就要从制度上保障员工能跟单到底。
这不是一件简单的事。首先员工要具备打全场的能力，既能销售又能与不同生产环节的人沟通，还能理解投诉的痛点，我们称之为多面手打满全场，因此要用培养项目经理的思维培养这样的业务强将，具备这种综合能力的年轻人会非常吃香。以一张订单为核心，把企业各个部门都整合起来，再辅以数字化的助力，企业的办事效率才能事半功倍。
整理：文展春| 编辑：王贤青、王志勤
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