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谢绚丽：先别急着唱衰小米
发布日期：2019-05-17 09:51 来源：
2019年4月23日，小米创始人雷军宣布，大家电将成为小米未来十年发展的重要方向。此言一出，如同平地惊雷，为小米叫好的有之，但更多的是唱衰的声音。有媒体分析，进军大家电并非一步好棋，只是小米为了支撑市值而急需的下一个增长点。小米进军大家电，难道只是不得已而为之吗？带着这个问题，管理的常识邀请到了北京大学国家发展研究院管理学教授谢绚丽老师为大家答疑解惑：
要理解小米为什么进入大家电，需要先读懂小米的商业模式
其实小米早已不是一个手机厂商。早在2013年，小米已经开始布局战略转型：从一个手机软硬件加互联网三位一体的系统，转变为硬件加新零售及互联网服务的新铁人三项。 在这个铁人三项中，硬件作为产品，新零售提供渠道，而互联网服务则产生连接。虽然很多媒体关注于互联网服务IOT（物联网），但目前小米的铁人三项中的核心不是手机，也不是IOT，而是基于硬件产品的生态链。小米的第一个硬件产品，紫米移动电源，诞生于2013年。随后从耳机，手环，净水器，平衡车，电饭煲，无人机，到毛巾牙刷……6年时间，小米逐渐形成了从手机周边，到智能硬件，再到生活耗材的三大圈层。目前生态链中有企业220余家，连接超过1亿台设备。小米手机为小米培育了最初的用户群，生态链产品则满足这些用户的更多样的需求。大家电，不过是这个圈层的自然延伸。
成功进入小家电的小米是否做得了大家电？
有观点认为，大家电的供应链不同，渠道以线下卖场为主，这些都不是小米的长项。但需要进一步了解的是：小米生态链，绝非传统意义上的产品多元化。
首先，小米的生态链是通过投资形成的。传统的多元化无论绿地发展还是并购进入，都受到企业内部资源和管理的约束，往往存在最优多元化程度的边际。而小米的模式类似风险投资，投资不控股，只占股20%-30%。这在小米战术里称为“蒙古军团” 。蒙古军队之所以能够最终一统中原，与其无军饷制度有关。小米每个产品都是独立的公司，打下来的天下是自己的，能够激励队伍勇猛地往前冲，产生强大的战斗力。另一方面，小米的生态链与单纯的风险投资也不相同，小米会从研发、设计、渠道、供应链等多维度为企业提供航母式赋能。这种帮忙不添乱的模式不仅使各个产品的创始团队保持了充足的激励，也解放了小米内部资源的束缚。因此，小米看起来虽然高度多元化，但仍能够在其中游刃有余。以同样的逻辑，小米的大家电产品，也将是通过参股、合作、孵化等模式产生，从资源和激励上超越传统企业的产品多元化路径。
其次，小米多样化的产品之间看似无关，但其实有多重的连接，保证了产品之间的共享与协同。大部分小米的产品都针对同样的目标用户，目的是满足他们日益增长的消费需求。所有小米的产品都保持同样的调性：极简，性冷淡里还带有一点“骚”。这种设计不仅贴近现在的消费潮流，还能够融入任何空间，可以最大程度地普适。另外，所有产品都在小米线上及线下统一的渠道售卖，从而为各个产品节约了营销费用。而品类的增加，还形成了高频与低频购买的组合，促进了消费者的消费频次，产生了产品之间的互相拉动。在供应链上， 小米则共享的原材料集中采购，降低成本。因此，小米做大家电，势必也能通过与小米现有客户群、设计、销售渠道、供应链的整合，产生规模经济和范围经济，从而降低产品成本，实现价格实惠。
除了以上两点，更重要的是，小米有一套组合拳，可以不断地应用于各个产品，成为维系所有产品的底层代码。这也通常被称为核心竞争力。这套打法叫“性价比”，包含以下几个部分：
“性价比”打法三步走
首先找到高度分散，产品非贵即差的“蚂蚁市场”。这些市场往往最大的几家厂商加起来都占不到20%的份额，剩下的80%被数以万计小厂商瓜分。例如插线板市场，第一名市占率30%，第二名还不到3%。蚂蚁分食的市场没有大象，因为大量廉价的差品充斥市场，竞争陷入红海。少量质优的产品则因为市场有限宁愿走高毛利路线。蚂蚁市场通常是成熟市场，厂商都生活在舒适区里，不愿改变现状。对消费者而言，非贵即差，高性价比产品恰恰是市场空白。大家电也可以归为此类市场。
第二步，用工程师思维对该行业进行降维打击。小米将手机工程师应用于传统行业，通过跨界合作，从不同专业角度解决传统行业中的痛点，重新定义产品，形成行业颠覆。例如云米净水器采用集成水路的方式来代替传统的管路连接，解决漏水问题。这一方案因为开发难度大，成本高，在整个行业没有一家企业采用。小米成了第一个吃螃蟹的人，也成为了产业进步的推手。目前这款产品处于全球领先地位，很多企业纷纷效仿。但小米的领先优势已经形成，其它企业想要赶超就需要寻找其它的颠覆机会。可以想见，未来小米与大家电的竞争可能不是两个家电厂商的竞争，而是互联网工程师与产业工人的竞争。
最后，通过单品爆品策略，聚焦一点，形成规模，产生效率，从而降低成本。单品是指集中兵力，产生精准打击。单品的前提是爆品，即能够产生巨大销量的产品。打造爆品不仅需要面向80%消费者80%的需求，也需要对品质的死磕与不妥协，才能够实现极致。世界上能玩转这个模式的另一家企业就是苹果。按照小米联合创始人刘德的说法，规模的上升可以使公司进入一个“平流层”，从而拉开与蚂蚁的差距。例如智米空气净化器，单品一年销售500万台，单一SKU销量世界第一。当规模上升100倍之后，供应链成本可以降低到三分之一。相对应的是，大家电企业往往至少一个品类有有20到50个不同的款型。虽然基础平台有很多元件能够共享，但是会产生大量的分散型的消耗，及大量的呆滞料、库存料。通过“性价比”这套拳法，小米不仅在手机、充电器、耳机、插线板、净化器等等领域实现了低价高质这一看似不可能完成的任务，也像鲶鱼一样搅动了这些传统产业。
大家电无疑将是小米的下一个战场。而这场战役的结果，值得大家期待。
本文来源《 管理的常识》
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谢绚丽：先别急着唱衰小米
发布日期：2019-05-17 09:51 来源：
2019年4月23日，小米创始人雷军宣布，大家电将成为小米未来十年发展的重要方向。此言一出，如同平地惊雷，为小米叫好的有之，但更多的是唱衰的声音。有媒体分析，进军大家电并非一步好棋，只是小米为了支撑市值而急需的下一个增长点。小米进军大家电，难道只是不得已而为之吗？带着这个问题，管理的常识邀请到了北京大学国家发展研究院管理学教授谢绚丽老师为大家答疑解惑：
要理解小米为什么进入大家电，需要先读懂小米的商业模式
其实小米早已不是一个手机厂商。早在2013年，小米已经开始布局战略转型：从一个手机软硬件加互联网三位一体的系统，转变为硬件加新零售及互联网服务的新铁人三项。 在这个铁人三项中，硬件作为产品，新零售提供渠道，而互联网服务则产生连接。虽然很多媒体关注于互联网服务IOT（物联网），但目前小米的铁人三项中的核心不是手机，也不是IOT，而是基于硬件产品的生态链。小米的第一个硬件产品，紫米移动电源，诞生于2013年。随后从耳机，手环，净水器，平衡车，电饭煲，无人机，到毛巾牙刷……6年时间，小米逐渐形成了从手机周边，到智能硬件，再到生活耗材的三大圈层。目前生态链中有企业220余家，连接超过1亿台设备。小米手机为小米培育了最初的用户群，生态链产品则满足这些用户的更多样的需求。大家电，不过是这个圈层的自然延伸。
成功进入小家电的小米是否做得了大家电？
有观点认为，大家电的供应链不同，渠道以线下卖场为主，这些都不是小米的长项。但需要进一步了解的是：小米生态链，绝非传统意义上的产品多元化。
首先，小米的生态链是通过投资形成的。传统的多元化无论绿地发展还是并购进入，都受到企业内部资源和管理的约束，往往存在最优多元化程度的边际。而小米的模式类似风险投资，投资不控股，只占股20%-30%。这在小米战术里称为“蒙古军团” 。蒙古军队之所以能够最终一统中原，与其无军饷制度有关。小米每个产品都是独立的公司，打下来的天下是自己的，能够激励队伍勇猛地往前冲，产生强大的战斗力。另一方面，小米的生态链与单纯的风险投资也不相同，小米会从研发、设计、渠道、供应链等多维度为企业提供航母式赋能。这种帮忙不添乱的模式不仅使各个产品的创始团队保持了充足的激励，也解放了小米内部资源的束缚。因此，小米看起来虽然高度多元化，但仍能够在其中游刃有余。以同样的逻辑，小米的大家电产品，也将是通过参股、合作、孵化等模式产生，从资源和激励上超越传统企业的产品多元化路径。
其次，小米多样化的产品之间看似无关，但其实有多重的连接，保证了产品之间的共享与协同。大部分小米的产品都针对同样的目标用户，目的是满足他们日益增长的消费需求。所有小米的产品都保持同样的调性：极简，性冷淡里还带有一点“骚”。这种设计不仅贴近现在的消费潮流，还能够融入任何空间，可以最大程度地普适。另外，所有产品都在小米线上及线下统一的渠道售卖，从而为各个产品节约了营销费用。而品类的增加，还形成了高频与低频购买的组合，促进了消费者的消费频次，产生了产品之间的互相拉动。在供应链上， 小米则共享的原材料集中采购，降低成本。因此，小米做大家电，势必也能通过与小米现有客户群、设计、销售渠道、供应链的整合，产生规模经济和范围经济，从而降低产品成本，实现价格实惠。
除了以上两点，更重要的是，小米有一套组合拳，可以不断地应用于各个产品，成为维系所有产品的底层代码。这也通常被称为核心竞争力。这套打法叫“性价比”，包含以下几个部分：
“性价比”打法三步走
首先找到高度分散，产品非贵即差的“蚂蚁市场”。这些市场往往最大的几家厂商加起来都占不到20%的份额，剩下的80%被数以万计小厂商瓜分。例如插线板市场，第一名市占率30%，第二名还不到3%。蚂蚁分食的市场没有大象，因为大量廉价的差品充斥市场，竞争陷入红海。少量质优的产品则因为市场有限宁愿走高毛利路线。蚂蚁市场通常是成熟市场，厂商都生活在舒适区里，不愿改变现状。对消费者而言，非贵即差，高性价比产品恰恰是市场空白。大家电也可以归为此类市场。
第二步，用工程师思维对该行业进行降维打击。小米将手机工程师应用于传统行业，通过跨界合作，从不同专业角度解决传统行业中的痛点，重新定义产品，形成行业颠覆。例如云米净水器采用集成水路的方式来代替传统的管路连接，解决漏水问题。这一方案因为开发难度大，成本高，在整个行业没有一家企业采用。小米成了第一个吃螃蟹的人，也成为了产业进步的推手。目前这款产品处于全球领先地位，很多企业纷纷效仿。但小米的领先优势已经形成，其它企业想要赶超就需要寻找其它的颠覆机会。可以想见，未来小米与大家电的竞争可能不是两个家电厂商的竞争，而是互联网工程师与产业工人的竞争。
最后，通过单品爆品策略，聚焦一点，形成规模，产生效率，从而降低成本。单品是指集中兵力，产生精准打击。单品的前提是爆品，即能够产生巨大销量的产品。打造爆品不仅需要面向80%消费者80%的需求，也需要对品质的死磕与不妥协，才能够实现极致。世界上能玩转这个模式的另一家企业就是苹果。按照小米联合创始人刘德的说法，规模的上升可以使公司进入一个“平流层”，从而拉开与蚂蚁的差距。例如智米空气净化器，单品一年销售500万台，单一SKU销量世界第一。当规模上升100倍之后，供应链成本可以降低到三分之一。相对应的是，大家电企业往往至少一个品类有有20到50个不同的款型。虽然基础平台有很多元件能够共享，但是会产生大量的分散型的消耗，及大量的呆滞料、库存料。通过“性价比”这套拳法，小米不仅在手机、充电器、耳机、插线板、净化器等等领域实现了低价高质这一看似不可能完成的任务，也像鲶鱼一样搅动了这些传统产业。
大家电无疑将是小米的下一个战场。而这场战役的结果，值得大家期待。
本文来源《 管理的常识》
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