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杨壮+宫玉振：中西领导力的差异与融合
发布日期：2020-08-17 12:35 来源：
题记：2020年8月1日，国发院举办“北大国发院EMBA论坛第42期暨北大跨文化领导力论坛第16期”活动，北大国发院管理学教授杨壮与宫玉振分别以“西方领导力实质”和“中国领导力哲学”为主题演讲并就中西领导力对话。本文根据两位教授的对话整理。
话题一：领导者应该谦逊吗
宫玉振：刚才我们共同提到吉姆·柯林斯（Jim Collins）和他的《第五级领导者》，最近还有一本埃德加•谢因(Edgar H. Schein)的《谦逊领导力》，都谈到领导者要有谦逊的品格。在这么多年EMBA和MBA教学过程中，很多跨国企业的同学会有这样的困惑，中国文化一般强调低调、谦虚，但是西方强调张扬、自信，在与西方人交往的过程中，如果过于低调、谦逊，反而可能会被认为是无能。请问杨老师，在中西领导力比较和跨文化交流过程中，您认为谦逊到底扮演什么样的角色？什么时候该谦逊？什么时候不该谦逊？这个度该怎么把握？
杨壮：宫老师这个问题很有意思。当我第一次看到柯林斯这本书时，第一个感觉就是跟中国传统文化中提倡的领导力品格异曲同工，当时立即想到的两个词就是：内圣外王、外圆内方。
在美国疫情中的一个突出的谦逊领导者，就是传染病学专家福奇。福奇低调谦虚、不卑不亢、专业主义、从不妥协；他的支持率已经达到了百分之六七十。相反特朗普的领导力特质正好相反，妄自尊大、傲慢张狂。
在过去的十年中我发现，西方领导者在很多的企业里面真正成事的，能够持续往前走的人实际上都是谦逊并有很强的内在的力量的领军人物。举两个例子。亚马逊的贝佐斯，很谦逊，充满热情，追逐梦想，建立了影响世界的亚马逊。他的人生哲学理念是“善良比聪明更难”，“选择比天赋更重要”。对贝佐斯来讲，聪明就是天赋，善良就是选择。第二个谦虚领导者就是来自印度的现任微软总裁纳德拉。纳德拉低调务实、自律专注、自尊谦逊、战略清晰，带领微软在战略上聚焦云计算，创造了辉煌的业绩。他认为领导者应具有三项特质：一是在VUCA时代，领导者一定要有清晰的战略思维能力；二是领导者一定要有热情和激情，用自身的能力吸引追溯者，组建一个好的团队；三是领导者有能力在任何环境下，好的环境下，差的环境下，都可以取得成功。否则不是好的领导者。
宫玉振：从中国历史上看，领导者其实往往并不缺乏自信，失败的领导者更多的是由于狂妄和傲慢。我想谦逊可能更多强调的是，作为领导者一定要清晰地知道自己能力的边界。中国人讲敬畏之心。只有有了这样的边界意识，承认自己的不足，领导者才能始终保持清醒的自我认知，同时也会有更多的人帮助你成就伟业。
其实谦逊并非东方文化所独有，西方也有谦逊的传统，例如在《圣经》里面也强调谦逊，主张人在上帝面前要谦卑。
杨壮：对领导者提出谦逊的要求，可能还跟人文环境变化有关系。当人文环境比较简单的时候，很多东西可以明确判断，企业管理者可以做出五年计划、十年计划，而且很骄傲。当环境发生变化，比如上世纪80年代至今，环境变化已经完全超出我们的想象，变得极为复杂、多元、不确定，“黑天鹅”“灰犀牛”事件也频频发生，在这种状况下，管理者仅仅靠个人的方式、视角去应对根本不行。作为领军人物，自我反思能力也特别重要，尤其是在环境复杂变化的背景下，一切都由自己创造、一切尽在掌控，是越来越不可能的事情，要常常反思决策的正确性并做调整，缺乏谦逊和反思的领导者有无数典型的失败案例，留下了惨痛的教训。
我还想到一件事，一位75岁的老教授有一次在课堂上问大家，对这个世界你知道多少？很多人举手。教授再问，对这个世界你不知道多少？还是有很多人举手，最后教授问大家，你不知道你不知道的有多少？很多人愣住了。在变化的世界中，对这个宇宙我们很多东西不知道，具备一些知识、经历就觉得很了不起，其实还差得远，由此导致的失败案例值得我们警醒。
话题二：华为的领导力实践哪些做得对，哪些要调整
杨壮：您讲中国式领导力的时候，我脑子里想了很多案例，其中有一个案例就是华为，从领导力的角度评价华为，您认为华为做对了什么、做错了什么，或者为应对今天面临的挑战华为需要改变什么？
宫玉振：任正非是军人出身，他把军队的一套领导力，包括毛泽东思想中的一些理念用到了华为的管理中。华为从那个时代走过来，利用军事化的管理方式，取得了很大成绩。当然华为今天也遇到了很大的挑战。
领导力也好、管理原则也好，过去的成功未必决定你继续成功，因为领导力一定要跟企业的发展阶段匹配，与发展阶段相匹配的领导力才是好的领导力。
华为到了今天，已经不再是当年那个追赶的阶段了。追赶阶段非常简单，市场在那个地方、技术在那个地方、其他企业的成功模式那个地方，方向特别清晰，华为需要的是高效的执行，加上奋斗的精神。来自于军队和艰苦奋斗时代的领导力就特别有用。这个传统当然不能丢，这是华为独特的竞争优势。
但是今天，华为开始面临时代的挑战，我们很多的九零后、零零后，对奋斗的认可度可能跟过去时代的员工不太一样，这是第一。此外，华为走向了全球，走到了非洲、走到了欧洲。他走到世界各地之后，就必须面临一个很大的问题：中国的领导力，如何跟当地本土的环境结合在一起？
领导力的内涵是由什么来决定？领导者、追随者、情境三者之中，追随者和情境决定你的领导行为。所以华为今天已经做了很多的调整。当年很明显是中国式的打法，土狼战术。他后来学的是IBM，非常正规的一套现代的管理理念、管理制度。之后学美军，因为美军里面对领导力和组织的探索是最前沿的。华为不单纯是中国的领导力，他是个复合的领导力，他是个不断在突破自我的领导力，不断在学习的领导力。这是华为能够在今天全球范围内占领市场的很重要的因素。
但是华为可能需要面临一个更大的挑战，就是本土化的问题。华为到了世界各地，如何能够在与本地的情境和追随者相契合的情况下，发展出一套既能够体现出华为主要的价值观、主要领导力特质的，同时又是本土化的领导力，这是很大的挑战。
我带国发院的EMBA校友到罗马尼亚的时候，罗马尼亚人讲的一句话我印象特别深：“我们很穷，但是我们很快乐。”他们周末的时候不加班，一定要玩去，非洲也是这样。他们会认为中国人没有信仰，中国人就信仰工作，这些对华为是很大的挑战。华为必须做出调整。
中国有一个非常重要的理念——“和而不同”，如何在“和”的同时有一种包容，能够吸收本土文化的同时，形成一种新的、既是华为的、同时又是本土的领导力，这是对华为很大的挑战，这是所有中国企业走出去必经的领导力成长的过程。
杨壮：您讲得特别好。我觉得中国企业走出海外，不能把国内的经验全盘带到出去。我们企业在中国成功的重要原因是我们的做法与中国人文环境相吻合。但是走向世界，我们要意识到，我们企业很多战略和经营方式与当地人文环境很可能格格不入，如果不在战略上调整，企业可能会遇到麻烦。成功企业在一个市场环境下取得的成就，很难在另外一个环境中不加改造而被全盘复制。美国一流零售企业在中国都遇到了麻烦，最终撤离中国。保洁公司在中国坚挺多年，最近也遇到很多问题，出现水土不服。
环境变化之后，企业必须进行变革和创新。在数字化时代，企业家更要理清企业的目标到底是什么？企业的宗旨是什么？企业的客户在哪里？企业的目标是最大限度攫取利润？还是最大限度上让员工满足和成长？还是最大限度满足客户的利益？面对互联网数字化的挑战，众多传统企业要进行数字化转型，目的是提高企业在新形势下的效能。
企业战略定位核心是不做什么。为此目的，企业领导一定要有清晰的价值观。因为价值观就是战略选择的排序。这个问题对每一个企业家和高层领导者都是一个巨大的挑战，特别是在今天的VUCA时代。
话题三：好的领导力要放大善的力量
宫玉振：西方有很多领导力理论，也有不同学派。人性和领导力究竟什么关系，西方如何理解人性，并因此发展出什么样的领导力体系？
杨壮：领导力的本质与人性不可分割。在过去20年中，世界发生了重大经济和技术变化，也相应产生了很多不可调解的社会矛盾和心理问题。积极心理学是心理学领域的一场大革命，一反传统心理学价值中立的思路，用科学的方法研究人的幸福感，讲究工作生活平衡，提倡积极的心理品格，关注人类社会的健康和幸福，关注世界和平发展。
1990年代之后，德鲁克发现企业在追逐利润的同时，也会给社会制造很多矛盾和问题，他开始关注非营利组织对社会进步的影响和给社会带来的价值。美国2008年的金融危机给人们带来的重大启示是，人在追求私利的过程中，如果没有自律和法治的约束，会给社会带来巨大的灾难。科学技术的突飞猛进，不能完全解决人性的贪婪问题。财富的积累也无法带来心灵上的幸福和安宁。今天重温德鲁克对社会、对环境、对组织提出的忠告，更加明白为什么德鲁克特别强调环境、生态、人性、责任、价值观。
中国社会几千年的人文传统留下了丰富的中国文化理念，温良恭俭让、仁义礼智信。中国的儒释道人文传统提倡精神道德修炼，而忽视了用法治、制度、契约去制约人的私欲和破坏力。人之初，性本善；人之初，性本恶是一个永远没有确切答案的命题。人永远是两面的，有积极的一面，也有自私的一面。我认为如果社会环境和组织环境积极向上，公正公平，阳光透明，那么人积极正向的一面就会得到弘扬；反正人性恶的一面会凸显。有成效的领导者通常在法治健全的社会里得以生存。卓越的企业家通常在建立一个积极向上的企业文化的基础上，充分发挥人性的潜力，提倡人性的光辉。
德鲁克认为他是一个社会生态学家。我现在更加理解他为什么这样称呼自己。其实，研究人性、领导力，必须研究社会生态环境和企业的组织人文环境，必须研究人和社会的关系，还必须研究企业和环境的关系，以及在环境中人和人之间的关系。
社会人文环境分为三个层面，第一个是国际层面，第二个是国家层面，第三个是组织层面。如果在这几个层面的人文环境和文化都是向上的、积极的、利他的，就会给社会群体组织员带来积极和正能量。这里面涉及到国际秩序、国际关系、国家治理、民主法治、生态环境、市场规则、民族文化、组织文化等等。人性受到这三个层面些文化的影响。由于人的本性有善恶两面，国家层面和企业层面都要建立严格的制度（法治）和积极向上的价值观去激发人的善心。
从另外一个角度看，在中国经济迅猛发展、社会进入互联网数字化的进程中，中国社会和中国企业一定要建立一个科学的治理体系、相对完善的市场机制、持续变革的政治体系，同时还要提出一种代表新时代发展的核心价值观。在这些关键认知问题上，社会一定要有共识，上下同欲，大家知道什么是对的、什么是错的、什么是真话、什么是假话、什么是忽悠、什么是真理。企业家和CEO，面对疫情和国际关系的恶化，更要明晰几个核心问题：我们的发展方向和目标是什么？我们的战略定位是什么？我们的核心价值观是什么？用德鲁克的话来说，就是我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？面对VUCA环境，企业家要做正确事情，不仅仅正确地做事。
宫玉振：我特别同意，人既有向善的可能，也有现实的需求，这是人性最大的特点。作为领导者必须承认这两个层面。因为人有现实的需求，所以利益必须得到满足，要满足下属利益的需求；但是人也有向善的可能，你光有利不行，如果你不断地用利去刺激，他只看到利益，有利而来，无利而散，那就是军阀、那就是土匪，土匪是成不了事的。而从历史上看，真正能成事的一定是有信仰的团队、有信念的团队。所以好的领导力既有现实的取向，又有超越的追求。要看到人的现实的一面，但也一定要看到超越的可能。你得对人性恶的方面有充分的警惕，但是对人向善的可能要有足够的乐观和信心。领导者就是要有这种信念，才能引导整个社会向善。
杨壮：特别是当前我们面临疫情、国际化和经济下滑的三重挑战，领导者首先要有自信并赋予组织向善的力量，否则下面的追随者势必悲观、愁眉苦脸，觉得世界到了末日，这样也不会有人跟随你。这个时候，企业的文化价值观、规章制度显得更重要，要对人性激励与约束并进，要提出积极向上的心态，同时用制度约束不良行为和不义之举。这样，企业就不会成为“乌合之众”。领导者身体力行，引领下属，追溯者积极向上，社会就会积极向上，国家就会兴旺，经济就会持续发展，社会也实现了安定团结。
宫玉振：也就是包含两个层面，所有的人都可以悲观，领导者必须保持信心并传递信心，这是第一。第二，真正的领导者必须通过制度的方式，约束人性中恶的一面，同时激发人性中向善的一面。好的制度会激活人向善的潜力，不好的制度会反而会提供人作恶的机会。
杨壮：制度+文化并进，缺一不可。在这一点上，德鲁克对我有很多影响。德鲁克在1930年代移民美国之后，写了很多书，但是很少用领导力这个词。他经常用管理者替代领导者。但是他强调的是卓有成效的管理者，就是领导者不仅要在工作中有效率，更要有效能。效能不能于效率。要正确地做事，更要做正确的事情。德鲁克的思想对我们的启迪是，领导力是一把双刃剑。你可以是一个有品格、有道德、有能力的领导者，引领一群人为了实现一个积极的伟大的目标努力奋斗。但是如果你是一个没有道德准则、私心很重、武断专横的独裁领导者，你的魅力越大，你的能量越大，你的破坏性越大，你给社会带来的灾难越大。德鲁克在他的第一部著作《经济人的末日》一书中对此有深刻的阐述。
话题四：国际化挑战中领导力遇到的核心问题是什么
宫玉振：这么多年，您带咱们EMBA校友、同学到20多个国家和地区探讨跨文化领导力，您自己也一直在思考，现在中国企业国际化遇到的挑战问题，涉及跨文化、战略定位、产品质量、领导力等多方面，这些问题的核心是什么，能不能跟大家分享您的思考。
杨壮：我一直在想这个问题。缺失国际化领导力是问题的核心。我们经常讲中国文化博大精深，你今天也精辟阐述了中国领导力的哲学根基，非常好。但是中国企业到海外遇到很多具体问题。
语言沟通不畅。中国用的是方块字，很难和欧美语言进行有效的沟通。
中国的教育理念和方法和国外有很大区别。
中国企业领导者没有深刻理解西方国家领导力的特质和差异，我们用中国传统文化思维去审视国际商业的理解和交流合作，外国企业管理者很难跟上我们的思维模式。
我们的企业出国前没有做好充分的准备，更没有回答海外经营的核心问题：我们海外经营的目的是什么？我们要达到的目标是什么？我们为什么要做从事企业兼并？我们了解国外市场吗？我们熟悉国外法律吗？我们明白海外员工的期望值吗？我们海外经营的价值准则是什么？比如一带一路经营过程中，企业如何平衡“利”和“益”这个战略问题？当环境发生变化之后，我们可以放弃的东西是什么？我们必须坚持的原则又是什么？如果两者不能做好平衡的话，一旦环境发生变化，我们势必遇到严重挑战和阻碍。
最后一条，我们合理的行为举止应该是什么？我们是否应该具备国际化的思维？是否具备本土化的经营战略思维模式？我们的工作方式、生活方式，沟通方式是不是应该与当地的模式融为一体？观众互动
提问：第一，对于我们这些企业的管理者而言，我们EMBA要解决的就是领导力提升问题，但是我们的原生家庭、社会教育到职业发展，几十年来可能已经有固化的东西存在于我们身上，两年的课程怎么能真正消化或者是改善固化在我们身上的问题？第二，中西方领导力一定要这么绝对区分吗？
宫玉振：没有绝对的中国领导力、西方领导力，这是相对而言的。同时也没有唯一正确的领导力，领导力一定是适应情境、追随者才是好的领导力。当然，差异之中还有共性的东西，包括价值观、品格、愿景，也包括利益、制度、引领、理念，古今中西相通，人同此心、心同此理。
我经常会讲一个词就是浓度，比如强势浓度，在不同的情境下浓度可能不一样，但是它的内涵一样。今天的对话也是国发院的理念之一，我们主张中西合璧、知行合一，所以在BiMBA商学院既有杨老师的西点领导力，还有我的中国传统文化中的领导力，就是西方的拳击和中国的功夫，二者结合，但是答案要你们自己来找。因为每个人面临的环境不一样，每个人的企业不一样，你选取为你所用的东西。我们不给大家提供唯一的答案，我们是提供思考的机会。
杨壮：我回答你提的第一个问题。我觉得到BiMBA商学院来学习一定会提高你的视野，扩展你的知识层面，提升你对复杂事物的认知程度，优化你的价值体系等等。但是在商学院学习过程中，有些东西你是学不会的。我在BiMBA工作20年，注意到一个现象，一些职业经理人缺乏企业家精神，特别希望通过商学院学习之后可以创业，转型为企业家。我不太认同，这一点起码很难。为什么呢？企业家精神涉及到人的基本性格特质和品格特质，也就是人格特点。领导力有一半至少是天生的，是在骨子里的，比如：自控行为、自尊、胆识、勇气，风险意识等特质，商学院学习很难让你全部修炼出来，很快让你在性格和品格特质上发生彻底改变。同时，多年来在大企业、大组织中的职业化经理训练和企业家创业者敢为天下先的理念和实践有重大的心理冲突。今天中国和世界的人文环境十分复杂，市场竞争极为残酷。企业家精神在本质上和职业经理人素质品格完全不是一回事，有时是对立的。多年跨国公司和国有企业的职业训练也会让你越来越谨小慎微，越来越理性，越来越不敢做决策。如果你来商学院之前就是企业家，你可以学到很多知识，改变你的认知，提升你的战略思维能力，学完之后可以成为伟大的企业家。但是你没有做过企业，是一个典型的职业经理人，中规中矩，通过商学院改变你的职业方向恐怕不太现实。转型失败的概率很高。这是第一个要点。
第二个要点是，性格和品格构成了人格，不能忽视遗传基因和社会基因。品格特质后天养成。比如说你心地善良，职业素质很强，遵纪守法，职业道德感很高，但是缺乏胆识和决策能力，你转型为企业家的概率不高。但是从品格方面讲，比如你是一个企业经理人，天生就有胆识，有独立思考的能力，在组织中经常挑战你的领导，经常梦想建立自己的帝国，有很强的抗压精神，同时也很坚毅，不怕挫折，那么你上完学之后转型成为企业家的概率还是很高的，因为你身上具备了创业者所应有的品格和素质。不管怎么样，到北大国发院BiMBA商学院学习，你总是会有收获，因为整个学习不仅仅是为了转型，而且是提高你的综合素质，丰富你的知识结构，增加你对复杂事物的判断能力，提升你自身领导力。
提问：在华为这一商业竞争案例里，感受特别直接的是“遇强者胜”，就是性价比、运转效率优胜的人会取得胜利。我的困惑是，正向的东西一定会转为更强大的力量吗？
宫玉振：其实最终的、长期的胜利，一定是价值观的胜利。单靠实力和利益可以胜于一时，但是很难走得长远。以中国共产党的发展历史为例，共产党组织发展之初，比它有实力的组织有很多，除了国民党，任何一个军阀力量都比共产党力量强，为什么最终是共产党胜出？因为这是一个有信仰、有理念的组织。短期之内这个组织可能会经历失败，比如第五次反围剿失败，被打得很惨，但是又会东山再起。那些表面看来不可一世的军阀，可以胜利一时，但很难走长远。
真正伟大的组织、走得长远的组织，背后一定是有价值观做使命。阿里巴巴讲战略一定先讲使命、愿景、价值观。《孙子兵法》讲“道天地将法”，首先要讲道，组织没有道，天地再好也是机会主义者，机会主义走不长远。价值观的力量，存在于我们每个人遇到纠结做选择的时候。在长和短、利益和道义、局部和全局之间，真正做出决策后，回头看最深层的东西是价值观。
杨壮：我补充一点。中国人经商一定要有自己的经商之道。君子爱财，取之有道。特别是在当今的国内和国际大环境下。在北大，我们既学习西方的德鲁克，明晰方向、客户第一、绩效评估、专业主义；也学习东方的稻盛和夫，敬天爱人、利他经营、谦虚谨慎、低调务实；既学习西方管理精髓，又运用东方领导力智慧。稻盛和夫领导力有一个智慧特别值得中国企业学习，就是在市场上跟竞争对手竞争的时候，要做出最大的努力，但也绝对不把竞争对手逼到死角，再踏上一只脚，让他永世不得翻身。从哲学的意义上看，当你把对手打死之时，你离死也不远了。
企业家要学点哲学，包括东方和西方的管理哲学，最终做到中西合璧。企业家要树立牢固的价值观，做到短期、中期、长期，均衡持续发展。要学习世界上百年老店的经验，比如德国的西门子，美国的杜邦，日本的马自达，法国的爱马仕。160多年前成立的德国西门子公司，总裁当时就说西门子绝对不能为公司的短期利润而牺牲长期的未来。
提问：目前全球领导力基本上是基于西方领导力理念在发展，随着中国企业全球化，我们有哪些理念可以影响世界？如何把中国元素传达给世界，与时俱进的过程中我们又有哪些糟粕需要纠正？
宫玉振：这确实是中国人必须思考的问题，我们在走向世界，但是我们太快了。我们改革开放才40年，加入世界贸易组织不到20年，中国企业走出去太快，很多时候没有做好领导力、价值观方面的准备。
从我们的文化来讲，可以输出到世界的理念，第一条就是“和而不同”的理念，可以很好地处理文明冲突。比如现阶段的中美冲突，被美国某些政客定义为第一次非白人对白人文明的一种挑战，其实是文化上的排他性在作怪。中国文化强调和而不同，四海之内皆兄弟，是一种包容的世界观，也可以说是天下情怀。这种情怀在全球化时代非常重要，因为它不是强调冲突，而是强调和谐、共存、共生、共赢。
从战争的角度来讲，孙子强调不战而屈人之兵，我们要把直接的对抗变成非直接的对抗，甚至变成一种合作，这也是中国文化中非常优秀的东西。
这些内容有助于我们走向世界的时候，用更加包容、合作、低调、谦卑的心态跟世界相处，融入世界，同时给世界做出更大贡献，提供更大价值，得到世界的认可。
中国的文化心理当然也有值得我们反思的东西。这些东西来自于两个方面。一是我们几千年的天朝意识，天下以我为中心，容易封闭、自以为不得了、容易骄傲，二是是我们曾经遭遇西方的入侵，百年的近代史所带来的耻辱感。这种自豪感和耻辱感叠加起来，在经济发展起来以后，在某些国人身上很容易表现为想马上证明自己已经厉害了的心态，其实效果有时候适得其反。
我们要传递的，应该是中国传统文化中和谐、合作、包容、仁爱、慈悲、天下情怀、己所不欲勿施于人等优秀理念。这是值得我们主要去推崇和传播的东西。
杨壮：过去20年，每年带学生到国外游学，看到很多国外优秀企业，特别值得中国企业学习。近年来，通过比较西方企业和西方的经理人，我也看到了中国企业和企业家身上的正向品质。先讲一下中国企业家的一些优点和正向特质。
第一，中国人的强烈学习愿望。和国外比较，中国人的学习精神和学习热情真的超越了很多发达和发展中国家。比如过去五年去美国游学，在美国的校园里，很少有学生像中国人这样拼命地学习和补课。在北大、清华、人大校园里，除了本科生和研究生之外，我们经常可以看到大批的MBA、EMBA学员，各种类型的培训班级，学员来自五湖四海，不同行业，男女老少，都回学校学习、补课，增加各种知识，包括管理学、领导力、哲学、历史学、社会学、心理学。疫情之后，这种线上学习班和分享班充斥各大线上分享平台，学习热情高涨，学习曲线坡度很高，学习动力十足。
第二，中国人正在重塑价值观和价值观体系。2001年我刚刚从美国回到北京教书，在课堂上做的18项价值观研究问卷。在一个班上，诚信的重要性被摆在18个问题中的第17位。2015年之后，在学校做同样的价值观问卷，诚信的重要性已经排在前三位。中国虽然进入世界商圈很短，中国企业家正在纳入世界普世价值的轨道。我认为，只要中国人努力学习基础知识，树立核心价值观，中国一定可以受到世人的尊重。
第三，中国人工作十分勤奋。在西方，面对疫情，老百姓十分依赖政府补贴和资助。很多人不愿意去工作，当然很多人也找不到工作。疫情下的中国人和中国企业家也损失很大，但复工之后，工人、经理、员工工作都十分艰苦，持续加班，很快就恢复了疫情前的工作效率。很多社会底层员工，比如大街上骑着摩托送快递、送外卖的小哥，每天工作从早到晚，几乎没有休息时间。无数的底层中国人，为了实现人生梦想，一天做几个工作，养家糊口，攒钱买房。这种玩命工作的精神在世界上少见。
第四，正在崛起的中国人的创新精神。现在很多中国年轻人在国内或国外学习之后，开始创设第三拨互联网企业，比如今日头条加抖音的创始人张一鸣，有梦想，有追求，有专业，有独立的人格，自由的意志，尽管没有出过国，但创出一个让美国脸谱等高科技企业都惧怕的互联网巨头。他们正在超越第一代第二代创业者，走向世界。
中国人和中国企业现存的有两个核心问题：第一个是诚信问题。第二个是文化情商问题。
首先，中国企业和企业家一定要重视诚信问题，特别是到海外经营，一定要讲实话，讲真话，不讲假话，不玩虚的。西方国家，特别是美国，基本原则是宽进严出。中国企业在纳斯达克上市之后，美国审计组织十分强大，不断核实公司业绩数字，因此企业诚信是企业生存之本，一旦发现你的财务有问题，美国股市会毫不留情把你从股票市场驱逐出去。企业造假之后，公司的名誉会受到致命打击，很难回到原点。中国的人文环境没有强大的法治和制度约束，很多企业不讲实话可以蒙混过关。
中国企业遇到的第二个核心问题就是要提升企业家的文化情商，到海外经营要深入调研，了解民情和国情，了解当地法律和市场规则，与当地经理和员工交朋友。 我带学生到美国游学，很多老板不讲英文，也不愿意与当地人从事深度文化交流和文化融合。生活习惯很难适应当地条件。早饭要吃油饼豆浆，晚饭要吃饺子面条。很多中国留学生在留学期间不愿意交美国朋友，整天中国同学扎堆，吃中国饭，讲中国话，用中国式思维方式与外国人交流，学习了三年，对当地情况却依然是两眼一抹黑。
提问：“VUCA时代”无论中国式领导力还是西方领导力，共同面临的挑战到底有哪些？
杨壮：我觉得面临的挑战太多了，我们就谈UVCA。
VUCA的第一个挑战是动荡（Volatility）。动荡是我们面临的最大挑战，我们的目标是把动荡降低到最低点，动荡主要表现在国际关系上。动荡的极点就是战争。战争绝对不是人类的愿望。我们必须竭尽全力避免战争的爆发。这是第一大挑战。
第二个挑战就是不确定性（Uncertainty）。疫情不确定，一波接一波；经济前景不确定，传统企业要转型；中美关系不确定，去全球化去中国化的威胁已经成为现实；企业发展方向不确定，众多民营企业濒临破产。
第三个挑战就是复杂性（Complexity）。互联网时代的决策十分复杂，一环套一环，要系统思维，否则今天的决策带来明天的滑铁卢。
第四个挑战就是似是而非的混沌状态（ambiguity）。由于事物的复杂性和信息的多元性，很多企业家看不清行业发展前景，没有能力在混浊的环境中对未来做出正确战略判断。
宫老师今天提了两次“不战而屈人之兵”。《孙子兵法》还讲到“致人而不致于人”，这是两个十分重要的理念。在VUCA时代，一切都不确定，除了我们自己的心态。要做到不战而屈人之兵，我们必须保持清醒的头脑，对形势认真研究，面对挑战，主动出击，不打无准备之仗。
宫玉振：我同意杨老师的分享。在过去的时代里，我们的环境相对稳定、可以预测，领导者定下战略，强调、控制和实行就可以，因为战略能管五年、十年。VUCA时代没有人一开始就能看到结果，环境不断变化、动荡，甚至出现颠覆性的事件。这时如何适应和接受不确定、拥抱不确定，承认不确定是一种常态，就成了VUCA时代领导力的关键。
这种情况下，领导力本质上必须是柔性的领导力。组织必须像水一样，充满弹性，能够适应环境，充满调整的能力。你需要把行动变成试探，在试探的过程中一步步找到方向。这种情况下，自我认知会被颠覆，甚至过去的认知会变成包袱，这就需要你要放下我执。
但是领导者在接受变化的同时，一定还要记住，越是在动荡的时代，我们越需要不变的东西，这就是使命、愿景、价值观。我们一方面要拥抱变化，另一方面要有坚定而清晰的使命、愿景、价值观。使命感是你穿透和驾驭不确定的核心力量，有清晰的使命，你可以承受任何调整、苦难，不断地往这个方向去奋斗、试探，最后你的战略会成型。所以，在变化的环境中要找到不变的要素。伟大的组织一定有确定的使命，非常清楚要做什么、不做什么。
如果从使命、战略、战术三个层面来看的话，组织的使命一定要稳定、清晰，不能随便变；组织的战略要相对稳定，会有调整；组织的战术则一定要不断调整。
作为领导者来讲，还有一个更大的挑战是在快速变革的时代里，组织里每个人都会很浮躁，都会看短期，这时领导者更要有定力，更需要抓住最关键的东西，思考最深层、决定组织长远命运的东西。所谓“守正出奇”。
提问：两位老师能不能从领导力发展方面给大家提出建议或希望。
杨壮：第一，领导力要随环境变化而变化。没有放之四海而皆准的领导力原则。今天的企业领导者要关心国家大事，要关注国际关系，要了解中美国关系发展的未来。领导者要有使命感，要有清晰价值观；企业家要拥抱变化，要适应变化，在变化中求生，在变化中创新。不能低头拉车，还有抬头看路。因为危机可能带来灾难；危机更可能带来重大商机。
第二，面对各种挑战，面对新常态，领导者一定认真反思、复盘。实践证明，最大的挑战不是环境和外界因素，而是自己。自己是自己最大的敌人。德鲁克特别重视领导者的自我认知能力。西点军校也特别重视士官生的时间管理和自我管理。稻盛和夫2009年到北大讲演，他说他每天都要反思，因为每天环境都在发生变化，人的欲望也会不断出现，因此要反思自己做对了什么、做错了什么，在价值观上面重新排序，在战略决策上及时做出调整。我想在UVCA环境下，做好这两条，可以让我们立于不败之地。
宫玉振：杨老师给BiMBA商学院确定的定位，是“北大精神、社会情怀、国家发展、全球视野”，这是国发院的基本定位，也彰显了我们的领导力特质。从这个定位来说，我想给大家的建议是，当你面临选择或纠结的时候，在大和小之间，一定要选大不选小。在长和短之间，一定要看长不看短。
整理：王志勤 |编辑：王贤青
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发布日期：2020-08-17 12:35 来源：
题记：2020年8月1日，国发院举办“北大国发院EMBA论坛第42期暨北大跨文化领导力论坛第16期”活动，北大国发院管理学教授杨壮与宫玉振分别以“西方领导力实质”和“中国领导力哲学”为主题演讲并就中西领导力对话。本文根据两位教授的对话整理。
话题一：领导者应该谦逊吗
宫玉振：刚才我们共同提到吉姆·柯林斯（Jim Collins）和他的《第五级领导者》，最近还有一本埃德加•谢因(Edgar H. Schein)的《谦逊领导力》，都谈到领导者要有谦逊的品格。在这么多年EMBA和MBA教学过程中，很多跨国企业的同学会有这样的困惑，中国文化一般强调低调、谦虚，但是西方强调张扬、自信，在与西方人交往的过程中，如果过于低调、谦逊，反而可能会被认为是无能。请问杨老师，在中西领导力比较和跨文化交流过程中，您认为谦逊到底扮演什么样的角色？什么时候该谦逊？什么时候不该谦逊？这个度该怎么把握？
杨壮：宫老师这个问题很有意思。当我第一次看到柯林斯这本书时，第一个感觉就是跟中国传统文化中提倡的领导力品格异曲同工，当时立即想到的两个词就是：内圣外王、外圆内方。
在美国疫情中的一个突出的谦逊领导者，就是传染病学专家福奇。福奇低调谦虚、不卑不亢、专业主义、从不妥协；他的支持率已经达到了百分之六七十。相反特朗普的领导力特质正好相反，妄自尊大、傲慢张狂。
在过去的十年中我发现，西方领导者在很多的企业里面真正成事的，能够持续往前走的人实际上都是谦逊并有很强的内在的力量的领军人物。举两个例子。亚马逊的贝佐斯，很谦逊，充满热情，追逐梦想，建立了影响世界的亚马逊。他的人生哲学理念是“善良比聪明更难”，“选择比天赋更重要”。对贝佐斯来讲，聪明就是天赋，善良就是选择。第二个谦虚领导者就是来自印度的现任微软总裁纳德拉。纳德拉低调务实、自律专注、自尊谦逊、战略清晰，带领微软在战略上聚焦云计算，创造了辉煌的业绩。他认为领导者应具有三项特质：一是在VUCA时代，领导者一定要有清晰的战略思维能力；二是领导者一定要有热情和激情，用自身的能力吸引追溯者，组建一个好的团队；三是领导者有能力在任何环境下，好的环境下，差的环境下，都可以取得成功。否则不是好的领导者。
宫玉振：从中国历史上看，领导者其实往往并不缺乏自信，失败的领导者更多的是由于狂妄和傲慢。我想谦逊可能更多强调的是，作为领导者一定要清晰地知道自己能力的边界。中国人讲敬畏之心。只有有了这样的边界意识，承认自己的不足，领导者才能始终保持清醒的自我认知，同时也会有更多的人帮助你成就伟业。
其实谦逊并非东方文化所独有，西方也有谦逊的传统，例如在《圣经》里面也强调谦逊，主张人在上帝面前要谦卑。
杨壮：对领导者提出谦逊的要求，可能还跟人文环境变化有关系。当人文环境比较简单的时候，很多东西可以明确判断，企业管理者可以做出五年计划、十年计划，而且很骄傲。当环境发生变化，比如上世纪80年代至今，环境变化已经完全超出我们的想象，变得极为复杂、多元、不确定，“黑天鹅”“灰犀牛”事件也频频发生，在这种状况下，管理者仅仅靠个人的方式、视角去应对根本不行。作为领军人物，自我反思能力也特别重要，尤其是在环境复杂变化的背景下，一切都由自己创造、一切尽在掌控，是越来越不可能的事情，要常常反思决策的正确性并做调整，缺乏谦逊和反思的领导者有无数典型的失败案例，留下了惨痛的教训。
我还想到一件事，一位75岁的老教授有一次在课堂上问大家，对这个世界你知道多少？很多人举手。教授再问，对这个世界你不知道多少？还是有很多人举手，最后教授问大家，你不知道你不知道的有多少？很多人愣住了。在变化的世界中，对这个宇宙我们很多东西不知道，具备一些知识、经历就觉得很了不起，其实还差得远，由此导致的失败案例值得我们警醒。
话题二：华为的领导力实践哪些做得对，哪些要调整
杨壮：您讲中国式领导力的时候，我脑子里想了很多案例，其中有一个案例就是华为，从领导力的角度评价华为，您认为华为做对了什么、做错了什么，或者为应对今天面临的挑战华为需要改变什么？
宫玉振：任正非是军人出身，他把军队的一套领导力，包括毛泽东思想中的一些理念用到了华为的管理中。华为从那个时代走过来，利用军事化的管理方式，取得了很大成绩。当然华为今天也遇到了很大的挑战。
领导力也好、管理原则也好，过去的成功未必决定你继续成功，因为领导力一定要跟企业的发展阶段匹配，与发展阶段相匹配的领导力才是好的领导力。
华为到了今天，已经不再是当年那个追赶的阶段了。追赶阶段非常简单，市场在那个地方、技术在那个地方、其他企业的成功模式那个地方，方向特别清晰，华为需要的是高效的执行，加上奋斗的精神。来自于军队和艰苦奋斗时代的领导力就特别有用。这个传统当然不能丢，这是华为独特的竞争优势。
但是今天，华为开始面临时代的挑战，我们很多的九零后、零零后，对奋斗的认可度可能跟过去时代的员工不太一样，这是第一。此外，华为走向了全球，走到了非洲、走到了欧洲。他走到世界各地之后，就必须面临一个很大的问题：中国的领导力，如何跟当地本土的环境结合在一起？
领导力的内涵是由什么来决定？领导者、追随者、情境三者之中，追随者和情境决定你的领导行为。所以华为今天已经做了很多的调整。当年很明显是中国式的打法，土狼战术。他后来学的是IBM，非常正规的一套现代的管理理念、管理制度。之后学美军，因为美军里面对领导力和组织的探索是最前沿的。华为不单纯是中国的领导力，他是个复合的领导力，他是个不断在突破自我的领导力，不断在学习的领导力。这是华为能够在今天全球范围内占领市场的很重要的因素。
但是华为可能需要面临一个更大的挑战，就是本土化的问题。华为到了世界各地，如何能够在与本地的情境和追随者相契合的情况下，发展出一套既能够体现出华为主要的价值观、主要领导力特质的，同时又是本土化的领导力，这是很大的挑战。
我带国发院的EMBA校友到罗马尼亚的时候，罗马尼亚人讲的一句话我印象特别深：“我们很穷，但是我们很快乐。”他们周末的时候不加班，一定要玩去，非洲也是这样。他们会认为中国人没有信仰，中国人就信仰工作，这些对华为是很大的挑战。华为必须做出调整。
中国有一个非常重要的理念——“和而不同”，如何在“和”的同时有一种包容，能够吸收本土文化的同时，形成一种新的、既是华为的、同时又是本土的领导力，这是对华为很大的挑战，这是所有中国企业走出去必经的领导力成长的过程。
杨壮：您讲得特别好。我觉得中国企业走出海外，不能把国内的经验全盘带到出去。我们企业在中国成功的重要原因是我们的做法与中国人文环境相吻合。但是走向世界，我们要意识到，我们企业很多战略和经营方式与当地人文环境很可能格格不入，如果不在战略上调整，企业可能会遇到麻烦。成功企业在一个市场环境下取得的成就，很难在另外一个环境中不加改造而被全盘复制。美国一流零售企业在中国都遇到了麻烦，最终撤离中国。保洁公司在中国坚挺多年，最近也遇到很多问题，出现水土不服。
环境变化之后，企业必须进行变革和创新。在数字化时代，企业家更要理清企业的目标到底是什么？企业的宗旨是什么？企业的客户在哪里？企业的目标是最大限度攫取利润？还是最大限度上让员工满足和成长？还是最大限度满足客户的利益？面对互联网数字化的挑战，众多传统企业要进行数字化转型，目的是提高企业在新形势下的效能。
企业战略定位核心是不做什么。为此目的，企业领导一定要有清晰的价值观。因为价值观就是战略选择的排序。这个问题对每一个企业家和高层领导者都是一个巨大的挑战，特别是在今天的VUCA时代。
话题三：好的领导力要放大善的力量
宫玉振：西方有很多领导力理论，也有不同学派。人性和领导力究竟什么关系，西方如何理解人性，并因此发展出什么样的领导力体系？
杨壮：领导力的本质与人性不可分割。在过去20年中，世界发生了重大经济和技术变化，也相应产生了很多不可调解的社会矛盾和心理问题。积极心理学是心理学领域的一场大革命，一反传统心理学价值中立的思路，用科学的方法研究人的幸福感，讲究工作生活平衡，提倡积极的心理品格，关注人类社会的健康和幸福，关注世界和平发展。
1990年代之后，德鲁克发现企业在追逐利润的同时，也会给社会制造很多矛盾和问题，他开始关注非营利组织对社会进步的影响和给社会带来的价值。美国2008年的金融危机给人们带来的重大启示是，人在追求私利的过程中，如果没有自律和法治的约束，会给社会带来巨大的灾难。科学技术的突飞猛进，不能完全解决人性的贪婪问题。财富的积累也无法带来心灵上的幸福和安宁。今天重温德鲁克对社会、对环境、对组织提出的忠告，更加明白为什么德鲁克特别强调环境、生态、人性、责任、价值观。
中国社会几千年的人文传统留下了丰富的中国文化理念，温良恭俭让、仁义礼智信。中国的儒释道人文传统提倡精神道德修炼，而忽视了用法治、制度、契约去制约人的私欲和破坏力。人之初，性本善；人之初，性本恶是一个永远没有确切答案的命题。人永远是两面的，有积极的一面，也有自私的一面。我认为如果社会环境和组织环境积极向上，公正公平，阳光透明，那么人积极正向的一面就会得到弘扬；反正人性恶的一面会凸显。有成效的领导者通常在法治健全的社会里得以生存。卓越的企业家通常在建立一个积极向上的企业文化的基础上，充分发挥人性的潜力，提倡人性的光辉。
德鲁克认为他是一个社会生态学家。我现在更加理解他为什么这样称呼自己。其实，研究人性、领导力，必须研究社会生态环境和企业的组织人文环境，必须研究人和社会的关系，还必须研究企业和环境的关系，以及在环境中人和人之间的关系。
社会人文环境分为三个层面，第一个是国际层面，第二个是国家层面，第三个是组织层面。如果在这几个层面的人文环境和文化都是向上的、积极的、利他的，就会给社会群体组织员带来积极和正能量。这里面涉及到国际秩序、国际关系、国家治理、民主法治、生态环境、市场规则、民族文化、组织文化等等。人性受到这三个层面些文化的影响。由于人的本性有善恶两面，国家层面和企业层面都要建立严格的制度（法治）和积极向上的价值观去激发人的善心。
从另外一个角度看，在中国经济迅猛发展、社会进入互联网数字化的进程中，中国社会和中国企业一定要建立一个科学的治理体系、相对完善的市场机制、持续变革的政治体系，同时还要提出一种代表新时代发展的核心价值观。在这些关键认知问题上，社会一定要有共识，上下同欲，大家知道什么是对的、什么是错的、什么是真话、什么是假话、什么是忽悠、什么是真理。企业家和CEO，面对疫情和国际关系的恶化，更要明晰几个核心问题：我们的发展方向和目标是什么？我们的战略定位是什么？我们的核心价值观是什么？用德鲁克的话来说，就是我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？面对VUCA环境，企业家要做正确事情，不仅仅正确地做事。
宫玉振：我特别同意，人既有向善的可能，也有现实的需求，这是人性最大的特点。作为领导者必须承认这两个层面。因为人有现实的需求，所以利益必须得到满足，要满足下属利益的需求；但是人也有向善的可能，你光有利不行，如果你不断地用利去刺激，他只看到利益，有利而来，无利而散，那就是军阀、那就是土匪，土匪是成不了事的。而从历史上看，真正能成事的一定是有信仰的团队、有信念的团队。所以好的领导力既有现实的取向，又有超越的追求。要看到人的现实的一面，但也一定要看到超越的可能。你得对人性恶的方面有充分的警惕，但是对人向善的可能要有足够的乐观和信心。领导者就是要有这种信念，才能引导整个社会向善。
杨壮：特别是当前我们面临疫情、国际化和经济下滑的三重挑战，领导者首先要有自信并赋予组织向善的力量，否则下面的追随者势必悲观、愁眉苦脸，觉得世界到了末日，这样也不会有人跟随你。这个时候，企业的文化价值观、规章制度显得更重要，要对人性激励与约束并进，要提出积极向上的心态，同时用制度约束不良行为和不义之举。这样，企业就不会成为“乌合之众”。领导者身体力行，引领下属，追溯者积极向上，社会就会积极向上，国家就会兴旺，经济就会持续发展，社会也实现了安定团结。
宫玉振：也就是包含两个层面，所有的人都可以悲观，领导者必须保持信心并传递信心，这是第一。第二，真正的领导者必须通过制度的方式，约束人性中恶的一面，同时激发人性中向善的一面。好的制度会激活人向善的潜力，不好的制度会反而会提供人作恶的机会。
杨壮：制度+文化并进，缺一不可。在这一点上，德鲁克对我有很多影响。德鲁克在1930年代移民美国之后，写了很多书，但是很少用领导力这个词。他经常用管理者替代领导者。但是他强调的是卓有成效的管理者，就是领导者不仅要在工作中有效率，更要有效能。效能不能于效率。要正确地做事，更要做正确的事情。德鲁克的思想对我们的启迪是，领导力是一把双刃剑。你可以是一个有品格、有道德、有能力的领导者，引领一群人为了实现一个积极的伟大的目标努力奋斗。但是如果你是一个没有道德准则、私心很重、武断专横的独裁领导者，你的魅力越大，你的能量越大，你的破坏性越大，你给社会带来的灾难越大。德鲁克在他的第一部著作《经济人的末日》一书中对此有深刻的阐述。
话题四：国际化挑战中领导力遇到的核心问题是什么
宫玉振：这么多年，您带咱们EMBA校友、同学到20多个国家和地区探讨跨文化领导力，您自己也一直在思考，现在中国企业国际化遇到的挑战问题，涉及跨文化、战略定位、产品质量、领导力等多方面，这些问题的核心是什么，能不能跟大家分享您的思考。
杨壮：我一直在想这个问题。缺失国际化领导力是问题的核心。我们经常讲中国文化博大精深，你今天也精辟阐述了中国领导力的哲学根基，非常好。但是中国企业到海外遇到很多具体问题。
语言沟通不畅。中国用的是方块字，很难和欧美语言进行有效的沟通。
中国的教育理念和方法和国外有很大区别。
中国企业领导者没有深刻理解西方国家领导力的特质和差异，我们用中国传统文化思维去审视国际商业的理解和交流合作，外国企业管理者很难跟上我们的思维模式。
我们的企业出国前没有做好充分的准备，更没有回答海外经营的核心问题：我们海外经营的目的是什么？我们要达到的目标是什么？我们为什么要做从事企业兼并？我们了解国外市场吗？我们熟悉国外法律吗？我们明白海外员工的期望值吗？我们海外经营的价值准则是什么？比如一带一路经营过程中，企业如何平衡“利”和“益”这个战略问题？当环境发生变化之后，我们可以放弃的东西是什么？我们必须坚持的原则又是什么？如果两者不能做好平衡的话，一旦环境发生变化，我们势必遇到严重挑战和阻碍。
最后一条，我们合理的行为举止应该是什么？我们是否应该具备国际化的思维？是否具备本土化的经营战略思维模式？我们的工作方式、生活方式，沟通方式是不是应该与当地的模式融为一体？观众互动
提问：第一，对于我们这些企业的管理者而言，我们EMBA要解决的就是领导力提升问题，但是我们的原生家庭、社会教育到职业发展，几十年来可能已经有固化的东西存在于我们身上，两年的课程怎么能真正消化或者是改善固化在我们身上的问题？第二，中西方领导力一定要这么绝对区分吗？
宫玉振：没有绝对的中国领导力、西方领导力，这是相对而言的。同时也没有唯一正确的领导力，领导力一定是适应情境、追随者才是好的领导力。当然，差异之中还有共性的东西，包括价值观、品格、愿景，也包括利益、制度、引领、理念，古今中西相通，人同此心、心同此理。
我经常会讲一个词就是浓度，比如强势浓度，在不同的情境下浓度可能不一样，但是它的内涵一样。今天的对话也是国发院的理念之一，我们主张中西合璧、知行合一，所以在BiMBA商学院既有杨老师的西点领导力，还有我的中国传统文化中的领导力，就是西方的拳击和中国的功夫，二者结合，但是答案要你们自己来找。因为每个人面临的环境不一样，每个人的企业不一样，你选取为你所用的东西。我们不给大家提供唯一的答案，我们是提供思考的机会。
杨壮：我回答你提的第一个问题。我觉得到BiMBA商学院来学习一定会提高你的视野，扩展你的知识层面，提升你对复杂事物的认知程度，优化你的价值体系等等。但是在商学院学习过程中，有些东西你是学不会的。我在BiMBA工作20年，注意到一个现象，一些职业经理人缺乏企业家精神，特别希望通过商学院学习之后可以创业，转型为企业家。我不太认同，这一点起码很难。为什么呢？企业家精神涉及到人的基本性格特质和品格特质，也就是人格特点。领导力有一半至少是天生的，是在骨子里的，比如：自控行为、自尊、胆识、勇气，风险意识等特质，商学院学习很难让你全部修炼出来，很快让你在性格和品格特质上发生彻底改变。同时，多年来在大企业、大组织中的职业化经理训练和企业家创业者敢为天下先的理念和实践有重大的心理冲突。今天中国和世界的人文环境十分复杂，市场竞争极为残酷。企业家精神在本质上和职业经理人素质品格完全不是一回事，有时是对立的。多年跨国公司和国有企业的职业训练也会让你越来越谨小慎微，越来越理性，越来越不敢做决策。如果你来商学院之前就是企业家，你可以学到很多知识，改变你的认知，提升你的战略思维能力，学完之后可以成为伟大的企业家。但是你没有做过企业，是一个典型的职业经理人，中规中矩，通过商学院改变你的职业方向恐怕不太现实。转型失败的概率很高。这是第一个要点。
第二个要点是，性格和品格构成了人格，不能忽视遗传基因和社会基因。品格特质后天养成。比如说你心地善良，职业素质很强，遵纪守法，职业道德感很高，但是缺乏胆识和决策能力，你转型为企业家的概率不高。但是从品格方面讲，比如你是一个企业经理人，天生就有胆识，有独立思考的能力，在组织中经常挑战你的领导，经常梦想建立自己的帝国，有很强的抗压精神，同时也很坚毅，不怕挫折，那么你上完学之后转型成为企业家的概率还是很高的，因为你身上具备了创业者所应有的品格和素质。不管怎么样，到北大国发院BiMBA商学院学习，你总是会有收获，因为整个学习不仅仅是为了转型，而且是提高你的综合素质，丰富你的知识结构，增加你对复杂事物的判断能力，提升你自身领导力。
提问：在华为这一商业竞争案例里，感受特别直接的是“遇强者胜”，就是性价比、运转效率优胜的人会取得胜利。我的困惑是，正向的东西一定会转为更强大的力量吗？
宫玉振：其实最终的、长期的胜利，一定是价值观的胜利。单靠实力和利益可以胜于一时，但是很难走得长远。以中国共产党的发展历史为例，共产党组织发展之初，比它有实力的组织有很多，除了国民党，任何一个军阀力量都比共产党力量强，为什么最终是共产党胜出？因为这是一个有信仰、有理念的组织。短期之内这个组织可能会经历失败，比如第五次反围剿失败，被打得很惨，但是又会东山再起。那些表面看来不可一世的军阀，可以胜利一时，但很难走长远。
真正伟大的组织、走得长远的组织，背后一定是有价值观做使命。阿里巴巴讲战略一定先讲使命、愿景、价值观。《孙子兵法》讲“道天地将法”，首先要讲道，组织没有道，天地再好也是机会主义者，机会主义走不长远。价值观的力量，存在于我们每个人遇到纠结做选择的时候。在长和短、利益和道义、局部和全局之间，真正做出决策后，回头看最深层的东西是价值观。
杨壮：我补充一点。中国人经商一定要有自己的经商之道。君子爱财，取之有道。特别是在当今的国内和国际大环境下。在北大，我们既学习西方的德鲁克，明晰方向、客户第一、绩效评估、专业主义；也学习东方的稻盛和夫，敬天爱人、利他经营、谦虚谨慎、低调务实；既学习西方管理精髓，又运用东方领导力智慧。稻盛和夫领导力有一个智慧特别值得中国企业学习，就是在市场上跟竞争对手竞争的时候，要做出最大的努力，但也绝对不把竞争对手逼到死角，再踏上一只脚，让他永世不得翻身。从哲学的意义上看，当你把对手打死之时，你离死也不远了。
企业家要学点哲学，包括东方和西方的管理哲学，最终做到中西合璧。企业家要树立牢固的价值观，做到短期、中期、长期，均衡持续发展。要学习世界上百年老店的经验，比如德国的西门子，美国的杜邦，日本的马自达，法国的爱马仕。160多年前成立的德国西门子公司，总裁当时就说西门子绝对不能为公司的短期利润而牺牲长期的未来。
提问：目前全球领导力基本上是基于西方领导力理念在发展，随着中国企业全球化，我们有哪些理念可以影响世界？如何把中国元素传达给世界，与时俱进的过程中我们又有哪些糟粕需要纠正？
宫玉振：这确实是中国人必须思考的问题，我们在走向世界，但是我们太快了。我们改革开放才40年，加入世界贸易组织不到20年，中国企业走出去太快，很多时候没有做好领导力、价值观方面的准备。
从我们的文化来讲，可以输出到世界的理念，第一条就是“和而不同”的理念，可以很好地处理文明冲突。比如现阶段的中美冲突，被美国某些政客定义为第一次非白人对白人文明的一种挑战，其实是文化上的排他性在作怪。中国文化强调和而不同，四海之内皆兄弟，是一种包容的世界观，也可以说是天下情怀。这种情怀在全球化时代非常重要，因为它不是强调冲突，而是强调和谐、共存、共生、共赢。
从战争的角度来讲，孙子强调不战而屈人之兵，我们要把直接的对抗变成非直接的对抗，甚至变成一种合作，这也是中国文化中非常优秀的东西。
这些内容有助于我们走向世界的时候，用更加包容、合作、低调、谦卑的心态跟世界相处，融入世界，同时给世界做出更大贡献，提供更大价值，得到世界的认可。
中国的文化心理当然也有值得我们反思的东西。这些东西来自于两个方面。一是我们几千年的天朝意识，天下以我为中心，容易封闭、自以为不得了、容易骄傲，二是是我们曾经遭遇西方的入侵，百年的近代史所带来的耻辱感。这种自豪感和耻辱感叠加起来，在经济发展起来以后，在某些国人身上很容易表现为想马上证明自己已经厉害了的心态，其实效果有时候适得其反。
我们要传递的，应该是中国传统文化中和谐、合作、包容、仁爱、慈悲、天下情怀、己所不欲勿施于人等优秀理念。这是值得我们主要去推崇和传播的东西。
杨壮：过去20年，每年带学生到国外游学，看到很多国外优秀企业，特别值得中国企业学习。近年来，通过比较西方企业和西方的经理人，我也看到了中国企业和企业家身上的正向品质。先讲一下中国企业家的一些优点和正向特质。
第一，中国人的强烈学习愿望。和国外比较，中国人的学习精神和学习热情真的超越了很多发达和发展中国家。比如过去五年去美国游学，在美国的校园里，很少有学生像中国人这样拼命地学习和补课。在北大、清华、人大校园里，除了本科生和研究生之外，我们经常可以看到大批的MBA、EMBA学员，各种类型的培训班级，学员来自五湖四海，不同行业，男女老少，都回学校学习、补课，增加各种知识，包括管理学、领导力、哲学、历史学、社会学、心理学。疫情之后，这种线上学习班和分享班充斥各大线上分享平台，学习热情高涨，学习曲线坡度很高，学习动力十足。
第二，中国人正在重塑价值观和价值观体系。2001年我刚刚从美国回到北京教书，在课堂上做的18项价值观研究问卷。在一个班上，诚信的重要性被摆在18个问题中的第17位。2015年之后，在学校做同样的价值观问卷，诚信的重要性已经排在前三位。中国虽然进入世界商圈很短，中国企业家正在纳入世界普世价值的轨道。我认为，只要中国人努力学习基础知识，树立核心价值观，中国一定可以受到世人的尊重。
第三，中国人工作十分勤奋。在西方，面对疫情，老百姓十分依赖政府补贴和资助。很多人不愿意去工作，当然很多人也找不到工作。疫情下的中国人和中国企业家也损失很大，但复工之后，工人、经理、员工工作都十分艰苦，持续加班，很快就恢复了疫情前的工作效率。很多社会底层员工，比如大街上骑着摩托送快递、送外卖的小哥，每天工作从早到晚，几乎没有休息时间。无数的底层中国人，为了实现人生梦想，一天做几个工作，养家糊口，攒钱买房。这种玩命工作的精神在世界上少见。
第四，正在崛起的中国人的创新精神。现在很多中国年轻人在国内或国外学习之后，开始创设第三拨互联网企业，比如今日头条加抖音的创始人张一鸣，有梦想，有追求，有专业，有独立的人格，自由的意志，尽管没有出过国，但创出一个让美国脸谱等高科技企业都惧怕的互联网巨头。他们正在超越第一代第二代创业者，走向世界。
中国人和中国企业现存的有两个核心问题：第一个是诚信问题。第二个是文化情商问题。
首先，中国企业和企业家一定要重视诚信问题，特别是到海外经营，一定要讲实话，讲真话，不讲假话，不玩虚的。西方国家，特别是美国，基本原则是宽进严出。中国企业在纳斯达克上市之后，美国审计组织十分强大，不断核实公司业绩数字，因此企业诚信是企业生存之本，一旦发现你的财务有问题，美国股市会毫不留情把你从股票市场驱逐出去。企业造假之后，公司的名誉会受到致命打击，很难回到原点。中国的人文环境没有强大的法治和制度约束，很多企业不讲实话可以蒙混过关。
中国企业遇到的第二个核心问题就是要提升企业家的文化情商，到海外经营要深入调研，了解民情和国情，了解当地法律和市场规则，与当地经理和员工交朋友。 我带学生到美国游学，很多老板不讲英文，也不愿意与当地人从事深度文化交流和文化融合。生活习惯很难适应当地条件。早饭要吃油饼豆浆，晚饭要吃饺子面条。很多中国留学生在留学期间不愿意交美国朋友，整天中国同学扎堆，吃中国饭，讲中国话，用中国式思维方式与外国人交流，学习了三年，对当地情况却依然是两眼一抹黑。
提问：“VUCA时代”无论中国式领导力还是西方领导力，共同面临的挑战到底有哪些？
杨壮：我觉得面临的挑战太多了，我们就谈UVCA。
VUCA的第一个挑战是动荡（Volatility）。动荡是我们面临的最大挑战，我们的目标是把动荡降低到最低点，动荡主要表现在国际关系上。动荡的极点就是战争。战争绝对不是人类的愿望。我们必须竭尽全力避免战争的爆发。这是第一大挑战。
第二个挑战就是不确定性（Uncertainty）。疫情不确定，一波接一波；经济前景不确定，传统企业要转型；中美关系不确定，去全球化去中国化的威胁已经成为现实；企业发展方向不确定，众多民营企业濒临破产。
第三个挑战就是复杂性（Complexity）。互联网时代的决策十分复杂，一环套一环，要系统思维，否则今天的决策带来明天的滑铁卢。
第四个挑战就是似是而非的混沌状态（ambiguity）。由于事物的复杂性和信息的多元性，很多企业家看不清行业发展前景，没有能力在混浊的环境中对未来做出正确战略判断。
宫老师今天提了两次“不战而屈人之兵”。《孙子兵法》还讲到“致人而不致于人”，这是两个十分重要的理念。在VUCA时代，一切都不确定，除了我们自己的心态。要做到不战而屈人之兵，我们必须保持清醒的头脑，对形势认真研究，面对挑战，主动出击，不打无准备之仗。
宫玉振：我同意杨老师的分享。在过去的时代里，我们的环境相对稳定、可以预测，领导者定下战略，强调、控制和实行就可以，因为战略能管五年、十年。VUCA时代没有人一开始就能看到结果，环境不断变化、动荡，甚至出现颠覆性的事件。这时如何适应和接受不确定、拥抱不确定，承认不确定是一种常态，就成了VUCA时代领导力的关键。
这种情况下，领导力本质上必须是柔性的领导力。组织必须像水一样，充满弹性，能够适应环境，充满调整的能力。你需要把行动变成试探，在试探的过程中一步步找到方向。这种情况下，自我认知会被颠覆，甚至过去的认知会变成包袱，这就需要你要放下我执。
但是领导者在接受变化的同时，一定还要记住，越是在动荡的时代，我们越需要不变的东西，这就是使命、愿景、价值观。我们一方面要拥抱变化，另一方面要有坚定而清晰的使命、愿景、价值观。使命感是你穿透和驾驭不确定的核心力量，有清晰的使命，你可以承受任何调整、苦难，不断地往这个方向去奋斗、试探，最后你的战略会成型。所以，在变化的环境中要找到不变的要素。伟大的组织一定有确定的使命，非常清楚要做什么、不做什么。
如果从使命、战略、战术三个层面来看的话，组织的使命一定要稳定、清晰，不能随便变；组织的战略要相对稳定，会有调整；组织的战术则一定要不断调整。
作为领导者来讲，还有一个更大的挑战是在快速变革的时代里，组织里每个人都会很浮躁，都会看短期，这时领导者更要有定力，更需要抓住最关键的东西，思考最深层、决定组织长远命运的东西。所谓“守正出奇”。
提问：两位老师能不能从领导力发展方面给大家提出建议或希望。
杨壮：第一，领导力要随环境变化而变化。没有放之四海而皆准的领导力原则。今天的企业领导者要关心国家大事，要关注国际关系，要了解中美国关系发展的未来。领导者要有使命感，要有清晰价值观；企业家要拥抱变化，要适应变化，在变化中求生，在变化中创新。不能低头拉车，还有抬头看路。因为危机可能带来灾难；危机更可能带来重大商机。
第二，面对各种挑战，面对新常态，领导者一定认真反思、复盘。实践证明，最大的挑战不是环境和外界因素，而是自己。自己是自己最大的敌人。德鲁克特别重视领导者的自我认知能力。西点军校也特别重视士官生的时间管理和自我管理。稻盛和夫2009年到北大讲演，他说他每天都要反思，因为每天环境都在发生变化，人的欲望也会不断出现，因此要反思自己做对了什么、做错了什么，在价值观上面重新排序，在战略决策上及时做出调整。我想在UVCA环境下，做好这两条，可以让我们立于不败之地。
宫玉振：杨老师给BiMBA商学院确定的定位，是“北大精神、社会情怀、国家发展、全球视野”，这是国发院的基本定位，也彰显了我们的领导力特质。从这个定位来说，我想给大家的建议是，当你面临选择或纠结的时候，在大和小之间，一定要选大不选小。在长和短之间，一定要看长不看短。
整理：王志勤 |编辑：王贤青
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