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【朗润专栏】朱丽 |求胜于未来：数字化时代的组织韧性
发布日期：2020-11-30 05:35 来源：
未来已来，将至已至！
2020年新冠疫情的“黑天鹅事件”（Black Swan Incidents）让我们骤然明白，当我们开始描绘数字化蓝图时，数字化未来已悄然来临；当我们试图引领企业数字化转型时，疫情的“大考”已猝不及防。
数字化时代的组织韧性反思
2003年非典疫情爆发，开启了消费互联网高速发展的时代，在对传统店铺迭代的过程中释放了巨大的消费红利；2020年新冠疫情将企业带入数字化转型的后疫情时代，提前进行企业数字化时代组织韧性的考验。著名商业报告《失速点》提出，企业增长魔咒是“一旦企业到达失速点，只有4%的企业能够重启增长引擎”。疫情对商业的深层影响，其实是倒逼企业在“数字化转型大考”中提前“交卷”，其底层逻辑是催化企业将数字化相关业务绩效提前呈现。在疫情期间呈现优秀绩效的企业，无一例外都具有数字化时代的组织韧性。数字化时代的组织韧性包含两方面含义：第一是组织要有承受挑战打击，运用数字化手段恢复原有状态或功能的能力；第二是要有超越原有状态，借助数字化技术在逆境中改进并获得更强的能力。前者关乎企业的“短期生存”，后者决定企业的“长远发展”。
非连续性创新是组织韧性的本质内涵
查尔斯•汉迪在《第二曲线》中关于企业寿命的研究认为，“在过去的环境里，一般企业平均寿命为40年，但随着科技、环境变迁，企业寿命已大幅缩减到14年”。科技发展日新月异，2020年的商业环境巨变，现有的企业平均寿命远比14年还要短。这是因为很多企业无法逾越两者之间固有的非连续性鸿沟，因为这个鸿沟是跃迁性的，只有依靠非连续性创新才能跨越。一旦企业在“第一曲线”达到顶峰之前没有顺利演化出“第二曲线”，都将遵循初创期、成长期、成熟期、衰退期的S型发展模式，如我们熟知的忽略数码摄影技术的柯达公司及错失智能手机市场的诺基亚。因此企业衰退期之前，演化出第二曲线是寻求跨越式发展的“新的生路”的关键。乔布斯极其精通“第二曲线”，因此在Mac电脑进军市场后，乔布斯及其团队就开始着手推进iPod；在iPod大获全胜前，又开始设计全新产品iPhone；同样在iPhone获得市场追捧时，又开始研发iPad。乔布斯以自我颠覆的非连续性创新，锻造了苹果公司强大组织韧性的传奇之路。
识别并抓住“第二曲线”机会窗口
与数字化相关的“第二曲线”是否成功开启，是衡量企业数字化时代组织韧性强弱的“分水岭”。对于企业如何在充满不确定性的未来巨变中求胜的问题，我们在哈尔斯·汉迪的《第二曲线》中找到了答案，即“第二曲线必须在第一曲线达到巅峰之前就开始增长”。剖析不确定性中组织韧性的根源，捕捉转瞬即逝的构建“第二曲线”机会窗口，我们首先需要识别、应对、超越不确定性。拉姆•查兰将不确定性分为两种类型，即经营性不确定性和结构性不确定性。与日常经营性挑战相关的经营不确定性，一般较容易识别。但今天组织面临更多的是结构性不确定性（如互联网创新技术的更迭、金融危机、疫情等）带来的挑战。结构不确定性是外部环境的根本性变革，所以常常会对企业发展产生质的影响。数字化时代新技术往往推翻以往企业数十年的商业经验，疫情的来临对实体商业带来巨大冲击，二者都属于企业面临的结构不确定性。不同之处，前者不容易被察觉，而后者带来直观的冲击，识别并抓住两次机会窗口的任何一个，都能练就企业数字化时代的组织韧性。
数字化时代组织韧性四类别新划分
疫情来临之前，已经识别并进行数字化转型和布局的企业，我们称为主动构建自身数字化韧性的企业（Ⅰ类组织韧性、Ⅱ类组织韧性），这类企业往往具有较强的组织韧性；而在疫情来临后被动构建数字化韧性的企业（Ⅲ类组织韧性、Ⅳ类组织韧性）往往与主动构建数字化能力的企业绩效呈现天壤之别，有的如果迅速反应或许还有机会探索新的存活可能，而有的企业则呈现“生死一线”的生存危机。因为组织“第二曲线”需要在“第一曲线”达到巅峰之前就开始增长，否则当“第一曲线”开始步入下降阶段时，已经没有足够的资源和能力支撑第二曲线构建前期的巨大投入。
图1 数字化时代的组织韧性与“第二曲线”机会窗口Ⅰ类组织韧性：已识别数字化的结构性不确定性，并在疫情不确定性来临之际已完成基本布局，疫情的到来催生并扩大其数字化成效，数字化绩效卓越。该类企业主要是数字化“原驻民”引领或是数字化转型较为成功的企业。如：百度、阿里、腾讯、京东、小米、海尔等。
Ⅱ类组织韧性：已识别数字化的结构性不确定性，并在疫情不确定性来临之前开始布局，疫情来临后开始加快部署数字化战略，疫情的到来为其数字化提速，数字化绩效不断呈现。如：深耕于在线教育、远程办公行业内的企业等。
Ⅲ类组织韧性：未识别数字化的结构性不确定性，但疫情来临之后还有机会进行数字化转型和布局的企业，数字化投入不断增加，存活期还能找到转换到“第二曲线”的企业。如：疫情突发后迅速转型并存活的诸多中小企业。
Ⅳ类组织韧性：未识别数字化的结构性不确定性，但尚未开始进行相关布局，即使进行数字化投入，也不能成功存活的企业。如：疫情期间倒闭的诸多小型餐饮业等。后疫情时代，无论个人和企业的可持续发展，都需要在现有事业达到巅峰之前进行“第二曲线”探索。只有能成功转换并落实到“第二曲线”的企业，才能呈现出较强的数字化组织韧性；也只有真正识别机会窗口并借力“不确定性”进行自我颠覆式发展的企业，才能求胜于未来。
否则，将如哈尔斯·汉迪所言，“当你知道该走向何处时，你往往已经没有机会走了”。作者：朱丽，北大国发院助理研究员，擅长网络范式下的管理学创新研究，积极投身于企业实践，聚焦中国领先企业协同管理模式探索。
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【朗润专栏】朱丽 |求胜于未来：数字化时代的组织韧性
发布日期：2020-11-30 05:35 来源：
未来已来，将至已至！
2020年新冠疫情的“黑天鹅事件”（Black Swan Incidents）让我们骤然明白，当我们开始描绘数字化蓝图时，数字化未来已悄然来临；当我们试图引领企业数字化转型时，疫情的“大考”已猝不及防。
数字化时代的组织韧性反思
2003年非典疫情爆发，开启了消费互联网高速发展的时代，在对传统店铺迭代的过程中释放了巨大的消费红利；2020年新冠疫情将企业带入数字化转型的后疫情时代，提前进行企业数字化时代组织韧性的考验。著名商业报告《失速点》提出，企业增长魔咒是“一旦企业到达失速点，只有4%的企业能够重启增长引擎”。疫情对商业的深层影响，其实是倒逼企业在“数字化转型大考”中提前“交卷”，其底层逻辑是催化企业将数字化相关业务绩效提前呈现。在疫情期间呈现优秀绩效的企业，无一例外都具有数字化时代的组织韧性。数字化时代的组织韧性包含两方面含义：第一是组织要有承受挑战打击，运用数字化手段恢复原有状态或功能的能力；第二是要有超越原有状态，借助数字化技术在逆境中改进并获得更强的能力。前者关乎企业的“短期生存”，后者决定企业的“长远发展”。
非连续性创新是组织韧性的本质内涵
查尔斯•汉迪在《第二曲线》中关于企业寿命的研究认为，“在过去的环境里，一般企业平均寿命为40年，但随着科技、环境变迁，企业寿命已大幅缩减到14年”。科技发展日新月异，2020年的商业环境巨变，现有的企业平均寿命远比14年还要短。这是因为很多企业无法逾越两者之间固有的非连续性鸿沟，因为这个鸿沟是跃迁性的，只有依靠非连续性创新才能跨越。一旦企业在“第一曲线”达到顶峰之前没有顺利演化出“第二曲线”，都将遵循初创期、成长期、成熟期、衰退期的S型发展模式，如我们熟知的忽略数码摄影技术的柯达公司及错失智能手机市场的诺基亚。因此企业衰退期之前，演化出第二曲线是寻求跨越式发展的“新的生路”的关键。乔布斯极其精通“第二曲线”，因此在Mac电脑进军市场后，乔布斯及其团队就开始着手推进iPod；在iPod大获全胜前，又开始设计全新产品iPhone；同样在iPhone获得市场追捧时，又开始研发iPad。乔布斯以自我颠覆的非连续性创新，锻造了苹果公司强大组织韧性的传奇之路。
识别并抓住“第二曲线”机会窗口
与数字化相关的“第二曲线”是否成功开启，是衡量企业数字化时代组织韧性强弱的“分水岭”。对于企业如何在充满不确定性的未来巨变中求胜的问题，我们在哈尔斯·汉迪的《第二曲线》中找到了答案，即“第二曲线必须在第一曲线达到巅峰之前就开始增长”。剖析不确定性中组织韧性的根源，捕捉转瞬即逝的构建“第二曲线”机会窗口，我们首先需要识别、应对、超越不确定性。拉姆•查兰将不确定性分为两种类型，即经营性不确定性和结构性不确定性。与日常经营性挑战相关的经营不确定性，一般较容易识别。但今天组织面临更多的是结构性不确定性（如互联网创新技术的更迭、金融危机、疫情等）带来的挑战。结构不确定性是外部环境的根本性变革，所以常常会对企业发展产生质的影响。数字化时代新技术往往推翻以往企业数十年的商业经验，疫情的来临对实体商业带来巨大冲击，二者都属于企业面临的结构不确定性。不同之处，前者不容易被察觉，而后者带来直观的冲击，识别并抓住两次机会窗口的任何一个，都能练就企业数字化时代的组织韧性。
数字化时代组织韧性四类别新划分
疫情来临之前，已经识别并进行数字化转型和布局的企业，我们称为主动构建自身数字化韧性的企业（Ⅰ类组织韧性、Ⅱ类组织韧性），这类企业往往具有较强的组织韧性；而在疫情来临后被动构建数字化韧性的企业（Ⅲ类组织韧性、Ⅳ类组织韧性）往往与主动构建数字化能力的企业绩效呈现天壤之别，有的如果迅速反应或许还有机会探索新的存活可能，而有的企业则呈现“生死一线”的生存危机。因为组织“第二曲线”需要在“第一曲线”达到巅峰之前就开始增长，否则当“第一曲线”开始步入下降阶段时，已经没有足够的资源和能力支撑第二曲线构建前期的巨大投入。
图1 数字化时代的组织韧性与“第二曲线”机会窗口Ⅰ类组织韧性：已识别数字化的结构性不确定性，并在疫情不确定性来临之际已完成基本布局，疫情的到来催生并扩大其数字化成效，数字化绩效卓越。该类企业主要是数字化“原驻民”引领或是数字化转型较为成功的企业。如：百度、阿里、腾讯、京东、小米、海尔等。
Ⅱ类组织韧性：已识别数字化的结构性不确定性，并在疫情不确定性来临之前开始布局，疫情来临后开始加快部署数字化战略，疫情的到来为其数字化提速，数字化绩效不断呈现。如：深耕于在线教育、远程办公行业内的企业等。
Ⅲ类组织韧性：未识别数字化的结构性不确定性，但疫情来临之后还有机会进行数字化转型和布局的企业，数字化投入不断增加，存活期还能找到转换到“第二曲线”的企业。如：疫情突发后迅速转型并存活的诸多中小企业。
Ⅳ类组织韧性：未识别数字化的结构性不确定性，但尚未开始进行相关布局，即使进行数字化投入，也不能成功存活的企业。如：疫情期间倒闭的诸多小型餐饮业等。后疫情时代，无论个人和企业的可持续发展，都需要在现有事业达到巅峰之前进行“第二曲线”探索。只有能成功转换并落实到“第二曲线”的企业，才能呈现出较强的数字化组织韧性；也只有真正识别机会窗口并借力“不确定性”进行自我颠覆式发展的企业，才能求胜于未来。
否则，将如哈尔斯·汉迪所言，“当你知道该走向何处时，你往往已经没有机会走了”。作者：朱丽，北大国发院助理研究员，擅长网络范式下的管理学创新研究，积极投身于企业实践，聚焦中国领先企业协同管理模式探索。
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