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陈春花：做好当下赢得未来
发布日期：2020-06-16 03:40 来源：
6月8-10日，中国经营报社举办“2020中国企业竞争力夏季峰会”，国发院BiMBA商学院为本次论坛的联合主办。本文根据北大国发院BiMBA商学院院长陈春花教授在峰会上的演讲整理。
过去这段时间，周围发生了很多变化，有两件事对我触动很大：台北敦南诚品书店从1999年开业以来一直是全天候24小时营业，但受疫情冲击于5月31日正式熄灯歇业；同一天，商业载人航天飞机发射成功，这在人类历史上尚属首次。这两件事很有代表性，意味着新冠疫情对每个人而言都是一场巨大考验，主要表现为我们面对的是一个不再熟悉的世界。当前，世界经济进入了“新常态”，我们可能无法再用过去的发展模式、增长速度和增长方式来发展经济。
一、世界经济进入“新常态”
这次危机实际上是全球经济停摆叠加疫情防控与恢复经济之间风险的博弈，我们面临的挑战也与以往不同。以往我们集中力量去解决危机时，在方向上是一致的。这次如果集中力量去防控疫情，可能对恢复经济构成风险；如果集中力量去恢复经济，又可能对疫情防控造成威胁，因此我们在实际应对中面临很多困难。
从宏观层面来讲，世界经济进入“新常态”表现为全球经济衰退已基本成为定局。就中长期来看，一是全球经济格局与治理格局发生变化，二是全球产业布局受到挑战，三是少数大公司更加强大，四是与生命科学、数字技术、人工智能等有关的科技公司将迎来新的发展机遇。
对企业而言，首先要活下去，然后进行自我变革与创造未来。对个体而言，我们需要和“新常态”共处，增强自身的不可替代性并持续学习，因为未知的东西已经越来越多。
从企业经营视角来看，世界经济进入“新常态”可以从以下三个维度归纳：
第一，疫情正在破坏全球制造业的基本原则，由此带来完全不同的供应结构与成本结构，这需要企业拥有新的成本管控能力与效率水平。在传统经济形态下，全球产业布局的分工会让企业不断寻求成本、资源和效率的最佳组合。但在后疫情时代，作为全球产业链上制造业基础的供应效率和成本结构发生了变化，企业如果仍然依赖原有的产业链基础构建能力和效率，可能就没有办法应对“新常态”。
第二，疫情全球防控带来的不确定性已经深刻改变着人们的生活方式。生活方式的改变势必会带来商业模式的重构，因为商业模式始终要服务于、满足于人们的生活方式。
第三，我们研究数字化时有一个很明显的感受，即讨论数字化必须加上速度或时间的维度。“当下的冲击”是一种超越传统认知的存在，很难用过往的经验去理解，因此需要我们重构自身的价值体系。
从2020年开始，各个行业都经历着前所未有的挑战甚至本质上的改变。改革开放40年来，我们的企业、企业家或创业者在中国经济增长的大环境中成长，面对的只是经济增速高低问题，没有经历过经济衰退期，也没有应对全球经济停摆的经验。因此，习惯经济增长的企业需要学会应对经济衰退，需要认识到整个环境已经变得高度不确定，且变化较以往会更快、更具波动性和挑战性。
二、企业经营环境发生的五大变化
当世界经济进入“新常态”，微观层面的企业经营环境出现了以下五大变化。
第一，在线化、数字化成为必选项。传统观点认为，在线化、数字化只在对 C端的市场才被更广泛应用，疫情出现后，所有行业都开始理解为什么在线化、数字化已经成为企业发展的必选项。
疫情导致人们的生活方式发生改变，大家开始习惯保持距离，比如教师们都开始在线授课，朋友间也尽量减少聚会和聚餐；人们的工作方式发生改变，远程协同办公成为一种选择，比如今天我们虽身在不同地方，但也可以参加同一场论坛；商业方式发生改变，直播带货火了，很多企业家都参与其中。
第二，一切都在转化为数据。我大概在2016年前后就谈过这个观点，只不过疫情又加深了大家的切身感受。以餐饮企业为例，大家居家隔离期间，餐馆老板若想要活下去，就需要想办法与周边客户建立基于数据的连接。抓住周边居民在隔离期间对外卖餐饮的巨大需求，餐馆就可以在疫情危机中自救。因此，当企业拥有数据并掌握新的数字化服务能力后，就可能找出一个价值创新的方向。
我在两三个月前写了《企业危机自救》这本书，主要谈企业如何在逆境中生存。当一切都正在转化为数据的时候，对于任何企业来讲，创造价值可以围绕一个核心和两个战略展开，即以数据为核心，通过模式创新和提高效率两个战略，增强企业竞争力。
第三，价值回归成为关键。价值回归在当下变得特别重要，这一点我们可以从资源稀缺、理性消费和强强联合三个方面来理解。全球经济停摆一定导致资源稀缺，因此企业家需要聚焦于如何去创造价值。疫情改变了人们的生活方式和观念，促使人们更加理性地消费。在这种背景下，企业若要更好地发展、提供更好的服务，可以通过强强联合来实现。
第四，从竞争模式转向共生模式。基于数字化战略模式的长期研究，我认为在数字化背景下，企业的底层战略逻辑需要发生变化，这对企业而言是很重要的。不管是为了应对顾客不足、创造新需求，还是为了应对不确定性，企业都需要从原来的竞争模式转向共生模式。
在工业时代，企业为了争夺顾客的现有需求，需要在同行中具备比较优势。同行之间一定存在竞争关系，并且在竞争过程中有输有赢。但在数字化时代，企业最重要的不是去满足顾客的现有需求，而是要为顾客创造新的需求。如在智能手机出现之前，我们认为手机只是一个通讯工具，我们并不存在将它作为智能终端的需求。但当苹果公司推出智能手机后，我们发现通讯功能只是智能手机极小的一部分功能，手机成为全面的智能终端，手机行业的价值空间也由此得到极大释放。这是一个典型的创新需求的案例。在这个案例中，苹果公司不是用“竞争对手”来定义同行，而是选择与顾客需求共生，使得整个手机产业链都被唤醒和重塑。
第五，产业价值和价值链重构。在疫情冲击下，产业价值和价值链重构也成为企业发展的路径。
产业互联网：从数字技术和互联网发展来看，我们已经来到了产业互联网时代，数字技术、互联技术包括人工智能，都已经嵌入到各行业中。随着嵌入加深，行业的产业价值和价值链会发生很多改变，今天已有很多新兴产业、产业价值被释放出来。
价值伙伴成长：企业如果要在“新常态”中持续成长，就需要帮助企业的价值伙伴共同成长。我在做有关企业危机自救的研究时发现，腾讯、阿里、华为、携程等企业，在疫情期间发布了扶持价值伙伴的“告伙伴书”等计划，不但为价值链上的伙伴企业提供了共同成长的机会，也促使整个产业生态在应对不确定性时变得更加有力。
新产业布局：宏观环境的变化和产业的相关改变会促使企业进行新产业布局，包括我们现在经常讨论的新基建、5G技术和新技术价值等。
三、企业如何应对危机寻求发展？
要应对上述环境的变化，企业需要从业务战略和组织战略上提升自身适应新环境的能力，并在不断地碰撞中找到适合自己的解决方案。我认为，回归顾客价值、致力于不可替代性、拥有数字化能力、构建协同共生的组织，是企业为适应新环境应具备的四大核心能力。
回归顾客价值：对企业来讲，能不能在市场中存活下来，能不能真正地、持续地发展下去，最根本原因在于能不能真正回归顾客的价值。现代管理学之父德鲁克认为，对企业的定义其实只有一个，即“创造顾客”，我基于数字化时代的新变化，将此定义再延展一点，称之为“创造顾客价值”。
如果一家企业能够持续地去创造顾客价值，并且能够跟随顾客成长甚至引领顾客成长，我相信这样的企业即便是在变化的环境中也一定能找到自身存在的价值。反之，如果一家企业只是为了追求自身发展，而没有坚守创造顾客价值的原则，就可能没有办法持续发展。因此，我在调研时就特别关注企业是否在创造顾客价值及其可持续性。
致力于不可替代性：在任何环境下，企业最重要的任务应该是致力于自身在创造顾客价值上的不可替代性。在当前复杂背景下，经济增长、消费需求、产业布局的改变与调整会加速一些产能或者商业模式落后的企业被淘汰。换言之，企业能不能在变化的大环境中找到自身价值，取决于企业为增强自身不可替代性而做出的努力是否正确和足够。
观察那些存活了50年、100年甚至更长时间的企业，我发现他们为增强自身的不可替代性，持续专注于“如何更好地满足顾客需求”，而这一点正是所有问题的根本与核心。如果仅仅是盲目赚钱而忽视顾客的需求，那么在环境发生变化时也就无法应对。
拥有数字化能力：从本质上讲，数字化就是通过连接实现各种技术创新，是利用大数据、人工智能、云计算等技术对现实世界进行虚拟重建。疫情使物理世界被隔离，但数字世界依旧互通，而且提供了新的可能性和解决方案。疫情防控期间，很多零售企业、餐饮企业还是存活得很好，原因就在于他们拥有数字技术的能力。
构建协同共生开型组织：我们无论从哪个角度去讨论这个时代，平台化、云化都是一个基本的方向，其最根本的特性是开放、连接与协同。如何实现疫情防控和经济社会发展两手抓，解决方案也来源于由数字技术构成的平台化、云化。反映在企业的组织管理上，即企业需要构建一个协同共生的组织。一家企业员工在线上工作的效率，实际上取决于该企业有没有形成协同共生组织的能力。协同共生的组织模式将帮助企业形成开放、连接和协同的效率，帮助企业与价值链上的更多伙伴找到新的发展可能和成长空间。
最后想要强调的是，在充满不确定性的背景下，我们没有办法去预测未来。企业要想达成目标，最重要的是把当下的事情做好，做好当下赢得未来。
整理：何又夕 |编辑：王贤青
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陈春花：做好当下赢得未来
发布日期：2020-06-16 03:40 来源：
6月8-10日，中国经营报社举办“2020中国企业竞争力夏季峰会”，国发院BiMBA商学院为本次论坛的联合主办。本文根据北大国发院BiMBA商学院院长陈春花教授在峰会上的演讲整理。
过去这段时间，周围发生了很多变化，有两件事对我触动很大：台北敦南诚品书店从1999年开业以来一直是全天候24小时营业，但受疫情冲击于5月31日正式熄灯歇业；同一天，商业载人航天飞机发射成功，这在人类历史上尚属首次。这两件事很有代表性，意味着新冠疫情对每个人而言都是一场巨大考验，主要表现为我们面对的是一个不再熟悉的世界。当前，世界经济进入了“新常态”，我们可能无法再用过去的发展模式、增长速度和增长方式来发展经济。
一、世界经济进入“新常态”
这次危机实际上是全球经济停摆叠加疫情防控与恢复经济之间风险的博弈，我们面临的挑战也与以往不同。以往我们集中力量去解决危机时，在方向上是一致的。这次如果集中力量去防控疫情，可能对恢复经济构成风险；如果集中力量去恢复经济，又可能对疫情防控造成威胁，因此我们在实际应对中面临很多困难。
从宏观层面来讲，世界经济进入“新常态”表现为全球经济衰退已基本成为定局。就中长期来看，一是全球经济格局与治理格局发生变化，二是全球产业布局受到挑战，三是少数大公司更加强大，四是与生命科学、数字技术、人工智能等有关的科技公司将迎来新的发展机遇。
对企业而言，首先要活下去，然后进行自我变革与创造未来。对个体而言，我们需要和“新常态”共处，增强自身的不可替代性并持续学习，因为未知的东西已经越来越多。
从企业经营视角来看，世界经济进入“新常态”可以从以下三个维度归纳：
第一，疫情正在破坏全球制造业的基本原则，由此带来完全不同的供应结构与成本结构，这需要企业拥有新的成本管控能力与效率水平。在传统经济形态下，全球产业布局的分工会让企业不断寻求成本、资源和效率的最佳组合。但在后疫情时代，作为全球产业链上制造业基础的供应效率和成本结构发生了变化，企业如果仍然依赖原有的产业链基础构建能力和效率，可能就没有办法应对“新常态”。
第二，疫情全球防控带来的不确定性已经深刻改变着人们的生活方式。生活方式的改变势必会带来商业模式的重构，因为商业模式始终要服务于、满足于人们的生活方式。
第三，我们研究数字化时有一个很明显的感受，即讨论数字化必须加上速度或时间的维度。“当下的冲击”是一种超越传统认知的存在，很难用过往的经验去理解，因此需要我们重构自身的价值体系。
从2020年开始，各个行业都经历着前所未有的挑战甚至本质上的改变。改革开放40年来，我们的企业、企业家或创业者在中国经济增长的大环境中成长，面对的只是经济增速高低问题，没有经历过经济衰退期，也没有应对全球经济停摆的经验。因此，习惯经济增长的企业需要学会应对经济衰退，需要认识到整个环境已经变得高度不确定，且变化较以往会更快、更具波动性和挑战性。
二、企业经营环境发生的五大变化
当世界经济进入“新常态”，微观层面的企业经营环境出现了以下五大变化。
第一，在线化、数字化成为必选项。传统观点认为，在线化、数字化只在对 C端的市场才被更广泛应用，疫情出现后，所有行业都开始理解为什么在线化、数字化已经成为企业发展的必选项。
疫情导致人们的生活方式发生改变，大家开始习惯保持距离，比如教师们都开始在线授课，朋友间也尽量减少聚会和聚餐；人们的工作方式发生改变，远程协同办公成为一种选择，比如今天我们虽身在不同地方，但也可以参加同一场论坛；商业方式发生改变，直播带货火了，很多企业家都参与其中。
第二，一切都在转化为数据。我大概在2016年前后就谈过这个观点，只不过疫情又加深了大家的切身感受。以餐饮企业为例，大家居家隔离期间，餐馆老板若想要活下去，就需要想办法与周边客户建立基于数据的连接。抓住周边居民在隔离期间对外卖餐饮的巨大需求，餐馆就可以在疫情危机中自救。因此，当企业拥有数据并掌握新的数字化服务能力后，就可能找出一个价值创新的方向。
我在两三个月前写了《企业危机自救》这本书，主要谈企业如何在逆境中生存。当一切都正在转化为数据的时候，对于任何企业来讲，创造价值可以围绕一个核心和两个战略展开，即以数据为核心，通过模式创新和提高效率两个战略，增强企业竞争力。
第三，价值回归成为关键。价值回归在当下变得特别重要，这一点我们可以从资源稀缺、理性消费和强强联合三个方面来理解。全球经济停摆一定导致资源稀缺，因此企业家需要聚焦于如何去创造价值。疫情改变了人们的生活方式和观念，促使人们更加理性地消费。在这种背景下，企业若要更好地发展、提供更好的服务，可以通过强强联合来实现。
第四，从竞争模式转向共生模式。基于数字化战略模式的长期研究，我认为在数字化背景下，企业的底层战略逻辑需要发生变化，这对企业而言是很重要的。不管是为了应对顾客不足、创造新需求，还是为了应对不确定性，企业都需要从原来的竞争模式转向共生模式。
在工业时代，企业为了争夺顾客的现有需求，需要在同行中具备比较优势。同行之间一定存在竞争关系，并且在竞争过程中有输有赢。但在数字化时代，企业最重要的不是去满足顾客的现有需求，而是要为顾客创造新的需求。如在智能手机出现之前，我们认为手机只是一个通讯工具，我们并不存在将它作为智能终端的需求。但当苹果公司推出智能手机后，我们发现通讯功能只是智能手机极小的一部分功能，手机成为全面的智能终端，手机行业的价值空间也由此得到极大释放。这是一个典型的创新需求的案例。在这个案例中，苹果公司不是用“竞争对手”来定义同行，而是选择与顾客需求共生，使得整个手机产业链都被唤醒和重塑。
第五，产业价值和价值链重构。在疫情冲击下，产业价值和价值链重构也成为企业发展的路径。
产业互联网：从数字技术和互联网发展来看，我们已经来到了产业互联网时代，数字技术、互联技术包括人工智能，都已经嵌入到各行业中。随着嵌入加深，行业的产业价值和价值链会发生很多改变，今天已有很多新兴产业、产业价值被释放出来。
价值伙伴成长：企业如果要在“新常态”中持续成长，就需要帮助企业的价值伙伴共同成长。我在做有关企业危机自救的研究时发现，腾讯、阿里、华为、携程等企业，在疫情期间发布了扶持价值伙伴的“告伙伴书”等计划，不但为价值链上的伙伴企业提供了共同成长的机会，也促使整个产业生态在应对不确定性时变得更加有力。
新产业布局：宏观环境的变化和产业的相关改变会促使企业进行新产业布局，包括我们现在经常讨论的新基建、5G技术和新技术价值等。
三、企业如何应对危机寻求发展？
要应对上述环境的变化，企业需要从业务战略和组织战略上提升自身适应新环境的能力，并在不断地碰撞中找到适合自己的解决方案。我认为，回归顾客价值、致力于不可替代性、拥有数字化能力、构建协同共生的组织，是企业为适应新环境应具备的四大核心能力。
回归顾客价值：对企业来讲，能不能在市场中存活下来，能不能真正地、持续地发展下去，最根本原因在于能不能真正回归顾客的价值。现代管理学之父德鲁克认为，对企业的定义其实只有一个，即“创造顾客”，我基于数字化时代的新变化，将此定义再延展一点，称之为“创造顾客价值”。
如果一家企业能够持续地去创造顾客价值，并且能够跟随顾客成长甚至引领顾客成长，我相信这样的企业即便是在变化的环境中也一定能找到自身存在的价值。反之，如果一家企业只是为了追求自身发展，而没有坚守创造顾客价值的原则，就可能没有办法持续发展。因此，我在调研时就特别关注企业是否在创造顾客价值及其可持续性。
致力于不可替代性：在任何环境下，企业最重要的任务应该是致力于自身在创造顾客价值上的不可替代性。在当前复杂背景下，经济增长、消费需求、产业布局的改变与调整会加速一些产能或者商业模式落后的企业被淘汰。换言之，企业能不能在变化的大环境中找到自身价值，取决于企业为增强自身不可替代性而做出的努力是否正确和足够。
观察那些存活了50年、100年甚至更长时间的企业，我发现他们为增强自身的不可替代性，持续专注于“如何更好地满足顾客需求”，而这一点正是所有问题的根本与核心。如果仅仅是盲目赚钱而忽视顾客的需求，那么在环境发生变化时也就无法应对。
拥有数字化能力：从本质上讲，数字化就是通过连接实现各种技术创新，是利用大数据、人工智能、云计算等技术对现实世界进行虚拟重建。疫情使物理世界被隔离，但数字世界依旧互通，而且提供了新的可能性和解决方案。疫情防控期间，很多零售企业、餐饮企业还是存活得很好，原因就在于他们拥有数字技术的能力。
构建协同共生开型组织：我们无论从哪个角度去讨论这个时代，平台化、云化都是一个基本的方向，其最根本的特性是开放、连接与协同。如何实现疫情防控和经济社会发展两手抓，解决方案也来源于由数字技术构成的平台化、云化。反映在企业的组织管理上，即企业需要构建一个协同共生的组织。一家企业员工在线上工作的效率，实际上取决于该企业有没有形成协同共生组织的能力。协同共生的组织模式将帮助企业形成开放、连接和协同的效率，帮助企业与价值链上的更多伙伴找到新的发展可能和成长空间。
最后想要强调的是，在充满不确定性的背景下，我们没有办法去预测未来。企业要想达成目标，最重要的是把当下的事情做好，做好当下赢得未来。
整理：何又夕 |编辑：王贤青
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