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马浩：去魅开放式创新
发布日期：2019-03-13 02:05 来源：
曾几何时，“开放式创新”的说法开始受到大家的青睐和追捧，大有引领未来创新潮流之势。所谓开放式创新(Open Innovation)，是相对于封闭式创新而言的。传统的印象中，创新好像都是发明家爱迪生那样把自己关在实验室里苦思冥想，不断实验，最终有所发明创造的过程。然后，我们可以把创新的主体从个体上升到团队，再上升到一个企业或者机构。基本的思路是一样的，创新者主要是靠自己的想法和思路行进，闭门研讨，秘密行动，自主自立，内部完成。最后一鸣惊人，创造出新的技术和产品，称雄于世。苹果公司的一贯思路就是这样封闭式的创新。近乎所有的事情（尤其是关键的环节）都是自己亲力亲为，很少需要借助外部的力量。非常具有神秘感和私密性。
开放式创新，主要在于借用外部的力量实现创新。或者以自己为主要平台去寻找他人的技术作为插件和补充，或者自己设计架构然后把部件制造甚至总装都外包给其它合作伙伴。比如，IBM PC的开发就是这样一种开放创新的早期典型。英特尔的CPU芯片和微软的操作系统主要界定IBM PC的标准，IBM的主要贡献是其商标和营销系统。在上个世纪，互联网刚开始盛行，大家热衷于“虚拟”（Virtual）这个词汇。所以此类创新被推崇为“虚拟创新”的典范。
创新理论大家David Teece在伯克利Hass商学院有位来自于IT业界的博士生Henry Chesbrough，二者在1996年《哈佛商业评论》上还专门撰文阐释虚拟创新的优势和弊端。2003年，Chesbrough出版了一本专著，开始以“开放创新”来替代“虚拟创新”，引发了大家对这个话题的兴趣。按照他的定义，开放式创新，特指一个企业有目的地进行知识的获取（Inflow）与输出（Outflow）来加速内部创新并拓展其创新的外部应用市场。总体而言，开放式创新的特点是创新活动的分布更加广泛，参与更加充分，治理更加分权，社区相对松散。参与开放创新社区的可以是用户群体，其它企业（甚至竞争对手），而且包括大学、研发机构、智库和风投机构等等。假设一个开放创新的社区内有某种特定的合作架构（Architecture）与治理机制，或者某种大家愿意接受的商业模式，能够以之维持参与企业和机构之间的创新输入与输出，这种开放式创新应该是可行的。
实际上，在很多行业，这种开放式创新也是实际存在的。如今，没有任何一家企业可以完全依靠自己的创新独行天下。采用别人的创新已经成为家常便饭，常规实践。比如，全球范围内，不再会有任何一家汽车制造商会只用自己一家的技术和零部件来打造任何一款汽车。再比如，谷歌主导的安卓手机操作系统，便是由从事硬件、软件、App和服务开发的多种机构共同合作与支撑的社区，大家都参与贡献，又各取所需。
虽然，开放式创新需要一个诸多企业和机构共同参与的社区存在，但Chesbrough框架的焦点还是一个特定的企业。这是其理论框架相对可取之处。他把开放式创新当成一种商业模式，与Teece一样，较为关注创新的可获益性（Appropriability）。企业不仅可以从外部获取别人的创新，也可以通过知识输出而从自己的创新中获得收益。比如，一个企业可以把自己的技术有偿转让给其它企业，也可以将其剥离独立，而从股权上获得收益。
但是，说来说去，还是一个与企业边界之界定相关的经典问题：外边买还是自己做的选择。我们在上一章将进入模式的时候，曾经比较过交易费用等视角对于这个决策的影响。通过开放式创新购买别人的技术，可能成本较低，可能速度较快，可能会更好地利用自己创新与外部创新的协同性，等等。然而，如果是外边买，就必须首先假设有交易市场的存在。此外，还有众多的假设需要在不同程度上成立，才能使得开放式创新真正地发挥作用。这些假设涉及如下主要问题：是不是所有的创新都可以通过开放式创新来实现？究竟什么样的创新更适合开放式创新？开放式创新中的创新成果到底是通过市场交易来买卖还是能够在社区中免费共享？
创新成果的特点与开放式创新的可行性
首先，可以肯定的是，并不是所有类别的创新都适用于开放式创新，也不是所有的企业都有能力或者适应开放式创新。开放式创新意味着在某种程度上对外部市场的依赖和应用。我们已经确切地知道，某些知识和创新，由于其复杂性和企业特定性（粘性和隐性），在企业内的传输和改进要远远地高于市场的效率。比如，创新成果在跨国公司内部不同国家的分部间的传输要比靠市场上的买卖更有效率。这是组织学习、知识传输、创新实践固有的企业特定性问题，需要既定的资源与能力积淀，相关经验的积累，吸收能力的构建和应用，以及自身协调与整合能力的健全。有些企业的能力组合可能更适用于开放式创新，有些则更具有封闭式创新的潜力。并不是所有的企业都愿意参与开放式的创新并且能够从中真正获益。
从创新本身的特点来看，开放式创新的有效性取决于与创新相关的知识的复杂程度，比如，是否可以标准化或者模块化。这种复杂程度决定了某项创新是否可以在市场上公开进行交易。首先，创新要能够从创新企业的组织体系中相对容易地进行剥离，从而能够被独立出售，而不能与该企业有过分高度的镶嵌性以至于不能撇清楚与该企业的关系。其次，创新可以相对容易而且成本合适地在市场上买卖和交付。最后，引进创新的企业需要有足够的吸收能力与互补配套设施来对其消化吸收并最终利用。显然，符合这种特点的创新结果通常都是标准化的大路货，可能不够先进和前沿，也不一定符合对其引进购入企业的特定需求。
从参与企业自身的利益来看，一般情况下，很少有企业会把自己最为核心和先进前沿的创新放到市场上出售。这无疑是自绝生路。相对于开放和共享，更多的也许是警戒和防范。研究表明，那些喜好扎堆儿产业集群和研发基地的企业通常都是希望获取别人技术的企业。自己有绝活的企业通常不把自己的研发部门放在那些公共区间。他们通常希望保持自己的核心技术不受觊觎和侵犯。这是出于对知识产权（或曰智财权）的保护而采取的必要作为。以此推之，市面上流行的可以用于开放式创新的成果基本上都是辅助性的或者边缘上的创新，很少有相关行业中具有战略性意义的关键创新与核心技术。
开放式创新社区的治理和维护挑战
开放式创新，起自于所谓的虚拟世界，也主要存在于虚拟世界。参与者散落于地点各异的不同角落，大家共同存在于松散的社会关系网络中。各自存在，互相搜寻，有幸连接，偶尔交易。潜在的合作伙伴之间通常没有足够正式的合约与默契。大家不仅要互相摸索和应对不同的沟通机制，还要各自面对自己独特的激励机制，不同的产权和收获机制。因此，开放式创新社区，往往缺乏有权威性的协调手段和权力机构，也通常缺乏足够的共识来指导大家的行为。此类社区，作为一个极端松散的联合体，甚至只是一种认知概念上的存在，是难以存在统一规划和共同目标的。
现代的创新，尤其是企业内的创新，通常是有特定目标和截止期限的。企业通常要掌控创新的节奏，不可能过分依赖于开放式创新社区中随机发生的偶然现象以及各种漫无边际的寻宝结果。显然，那些可借鉴和可利用的他人之创新成果往往是自然涌现的，不以恰巧需要它们的企业的意志为转移。偶尔可以拾遗补缺，推波助澜，通常不能召之即来，雪中送炭。这是开放式创新无法回避的问题。
还有一个大家经常提到的开放式创新的优点，是较早地使得未来的潜在消费者进入创新过程。严格说来，消费者参与只是使得自己的需求更加明确和精准，对于如何满足这些需求所必须进行的创新几乎没有什么直接的贡献。更何况正像乔布斯所言，消费者通常不知道他们需要什么，直到你把他们无法拒绝的伟大产品放到他们手中。当然，消费者也可能非常清楚他们想要什么，但企业暂时无法用成本可控的创新，无论是开放式还是封闭式创新，将能够满足这些需求的产品、服务和体验用消费者能够接受的价格给提供出来。
美国著名冰激凌公司Ben & Jerry’s曾经在自己的网站上邀请大家给公司的产品创新提建议。结果发现，大家的口味五花八门，没有足够的聚焦使得公司能够规模化量产大家建议的产品。而所有大家共同想到和喜欢的口味组合，公司的产品线中早就已有所充分体现。这种游戏不过是该公司一贯善于的营销战略的花招而已。同样，3M公司和谷歌为了鼓励内部创新，曾经分别给自己的员工（主要是工程师）15%和20%的工作时间去自由发挥，随意做自己想做的事情。但从这种活动中产生的有价值的创新可谓微乎其微。本章开篇就已强调指出，创新不是广泛参与的群众运动，而是少数天才和精英的独特修为。不服不行。大家能够广泛参与的创新过程通常是在创新的传播扩散和应用推广以及调整改进方面。源头的创新，通常并不产生于开放的空间。
开放式创新：付费与免费
另外一种对于开放式创新的解读，来自于计算机软件开发社区的“开源开发”运动（Open-Source Development）。应该说，以此为基调的“开源创新”乃是最为“开放”的一个开放式创新版本。这个版本的解读以及与之相关的运动，从骨子里反对权威，反对精英，反对特权，反对秘密，甚至反对知识产权和通过知识而获取盈利。所有的知识应该是人类共同的财富，应该被最为广泛地传播和最为充分地应用，以便最大限度地增进大家的福祉。具体而言，所有的计算机程序的源代码都要与共同研发社区中的任何参与者免费共享。这种共享将有利于程序开发的快速创新与改进。每个开发者自己根据开源代码进行的调整、改善、整合、拓展等应用和创新也都要无偿地回馈给整个社区，以便大家共同分享和继续改进。听起来很是有些陕西“涎水面”的意思。吃完了面条剩下来的汤，也要倒回锅里一直熬下去。开放吞吐。万世不竭。
主张开源创新的人们极端信奉大众和市场的力量，他们反对精英特权、反对大公司的技术垄断。推崇开源创新的埃里克·雷蒙德（Eric Raymond）曾经把两种模式比作“庙堂和街市”（Cathedral vsBazaar）。但即使是雷蒙德本人也不得不承认，原创的点子和元技术通常是来自于代表精英权威的“庙堂”，而街市则通常在技术的改进和传播以及纠错（Debug）的过程中贡献非凡。前人栽树，后人乘凉。前提是要有人栽树。众人拾柴火焰高。关键是要有人首先点火。否则，大家都是凑热闹。或者在各类众筹咖啡馆里津津乐道别人的创新和自己的体会与设想。
庙堂，往往不相信免费。原始创新是需要有超额回报的。因为这种创新一是耗费巨大，二是相对罕见和稀缺，而且并不只是耗费巨大就注定能实现的。原始的创新是打造一碗上好的涎水面，而不是通过互联网开店卖涎水面。后者基本谁都会做。前者需要厨艺天才，是彼得·蒂尔所谓从零到一的挑战。显然，根据公理与常识，从公开市场上买得到的东西，包括各类所谓的创新，都不可能给企业带来竞争优势。
概而言之，开放式创新的悖论，恰恰在于开放式创新范式下产生的创新基本上都不是真正具有商业意义上的创新，不可能给企业带来独特的竞争优势或者不可能带来可持续的竞争优势。你能在公开市场上购买创新，别人也能在公开市场上买到创新。如此，是否能买到符合自己特定需求的创新靠的似乎主要是运气，而不是企业的创新能力。即使如此，这里说得还是在公开市场上付费的行为。而那些面费的“创新”将会使得企业离竞争优势和卓越的价值创造相距更远。企业通过并购而获取他人的创新结果既程序正常又实际常见。但有价值的并购和收买，通常都是有进出门槛和企业特定性的，而不是在开放系统中实现的。
战略管理文献中对于企业独特异质资源的强调对这一点说得非常清楚。也许，这也正是整个战略管理学界没有重量级学者涉及开放式创新的原因之一。稍具讽刺意味的是，研究开放式创新的学者群体其实非常封闭，在全球范围内只是以Chesbrough等为代表的少数人的专属领地。虽然Chesbrough本人并不认同开源创新的免费之举，而且尤其注重企业如何从创新获利，他自己版本的开放式创新同样逃脱不掉上述缺乏竞争优势的逻辑。
提到开放式创新，大家通常会引用一个被用滥了的例子：宝洁的Pringles桶装薯片业务，想要在产品吸引力上进行创新。他们决定把孩子们喜欢的卡通形象印制在每一片薯片上。但是公司内部没有这种技术能够将可食用印色喷射到薯片上。他们遍访全球，终于在意大利某个地方发现了某个供应商可以满足自己的需要。于是，这个案例被总结成宝洁“通过（外部）连接而开发”（Connect and Develop）的经典实践。这种拿来主义确实标志着宝洁从自己熟悉和依赖的自主研发向开放式创新的启动和漂移。
然而，这个案例体现的只是一个很小的创新，买到的也不过是一个公开市场上存在的标准产品而已。就像大家一提到共享经济时说来道去在全球范围内也就只有Uber和Airbnb两个著名案例一样，宝洁的这个案例也被宣扬开放式创新的人们奉为至宝。自此之后，我们并没有看到宝洁的创新有什么大的起色，无论是封闭还是开放。至少开放创新没有像想象的那样使得宝洁的创新真正地令人耳目一新。
总之，在开放式创新的范式下，理想的状态是互相欣赏，互相激发，互相借鉴，互相提携。大家都能够在公开的创新市场上各取所需，随意地整合别人的创新成果，最终为自己服务，满足自己独特的创新需求。说得好听一点，大家心中作祟的主要都是购买创新之“消费者心态”而不是创新之提供者的心态，是山寨营的思维方式而不是靠自己努力的做派。说得难听一点，就是一帮懒人，希望别人早起做饭，自己免费地享用美餐。说得更加极端一点，就是一帮盗窃者的心态，螳螂扑蝉，黄雀在后。火中取栗，静待收获。至少也是一帮拾破烂者的心态，在别人的垃圾桶里翻来找去，希望能够拾漏捡财。当然，有些时候捡垃圾也能挣大钱。如果大家都去捡垃圾，则垃圾都会涨价。
开放式与封闭式创新
值得一提的是，创新的开放与否，至少要看两个层面的开放程度。一个是创新过程本身是否开放。这是最为广义的开放式创新层面的检验。另外一个是创新的成果是否可以与同行和对手分享使用。这是最为严格意义上开放式创新的检验。以苹果公司为例，它的平台战略和生态系统思维成功地改变了音乐、通讯和娱乐等多个业务领域。以iTunes和Apple Store为开放平台，它为众多的App发明创建者提供了曝光与销售的便利，也为音乐内容提供商提供了版权保护之下的用户有偿使用。这当然是其做生态系统必然要保持开放的一面。然而，无论是iMac电脑与笔记本，iPhone还是iPad，苹果的硬件和操作系统（在很长时间内）都是独家拥有、拒绝与对手分享的。他们最终的目的是要靠售卖硬件挣钱的。如此，苹果的生态系统思维实际上是内外有别的，是有选择的的开放和有意识的封闭。
如今，许多人宣扬的所谓互联网思维大都不可避免地要强调开放、平等、互动、包容等令人新生暖意的辞藻及其代表的阳光透明的美好形象。毫无疑问，合作与互动肯定是必要的。开放与包容肯定是可能的。然而，具体到创新以及价值创造的获益权本身（Appropriation），企业间的争斗注定是殊死较量，当仁不让。明争暗斗，剑拔弩张。你偷我的技术，我盗你的专利。你断我的通道，我截你的流量。对于自己没有把握和没有掌控的东西，大家大概不会轻易地进行开放。开放的地方，要么群龙无首，一盘散沙，不会出现真正有价值的创新。要么一定有人背后掌控和操纵，在某些地方大肆开放，倾情造势，在别的地方关门打狗，痛宰羔羊。开放只是诱饵，于封闭处获利才是真正的价值主张和盈利模式。在对创新收钱的时候，大家都千方百计地把流程做成闭环没商量。
与IBM PC的虚拟和开放系统完全不同，自从PC时代，苹果公司的创新战略就是要构建自己独特的产品和生态系统。纵向一体化的封闭创新系统给自己的研发设计和制造整个过程带来严格的把控，而且其产品的简单易用与质量精良给公司带来了足够的溢价。到了移动互联网时代，以其独有的iOS为硬件平台，苹果再次采用封闭系统进行独特的产品创新。除了对内容提供者分账，苹果几乎不需要与别的合作者分享自己的溢价和利润。不开放也不怎么包容。但在互联网时代依然走俏。也许很难说苹果的作为不符合互联网思维或者互联网精神。那种无端臆想的单一线性的互联网思维本身就是有问题的。
如上所述，凡是企业创新，注定是以营利为最终目的。主张开源和开放的通常都不把盈利放在首位或者根本不在乎。如图9.2所示，我们可以用创新过程的开放性和付费性两个维度来对企业创新进行分类。完全开放与完全免费一类的典型是维基百科。首先，它不是企业，而是非营利机构。其次，它没有收入来源，主要靠捐款存活。它也没什么实质性的创新，不过是对现有知识的“传播扩散”。没有别人闭门造车的原创，维基也不可能出门合辙。
剩下的三种类型都是盈利性的企业的创新之举，但各自盈利模式不同。苹果公司的模式最为明显和直接：掏钱买装备！其创新系统基本上是封闭的，不与外人分享。其产品是用户直接付费。这是“封闭独享”的典范。
再看微信，它也是腾讯自己的封闭性创新。但对消费者是免费的。其盈利来自于对参与微信社区的商家的收费。从微信接口中各类生活服务提供者到所有使用微信支付的商家都为腾讯贡献收入。
跟维基百科类似，罗辑思维所兜售的几乎所有内容都是公开市场上买得到或者可以免费获取的信息和知识。他们不过是进行了搜集筛选和加工整合，并以符合消费者受众使用习惯的方式传递给他们。这种新颖的方式和便利的服务使得消费者愿意为之付费。但长期而言，服务形式本身的新奇性过去之后，其盈利模式将面临重大挑战。
还有一个比较特殊的案例是谷歌收购并支持的安卓系统。对于各大手机厂商而言，安卓也是一种基本上免费的开放系统，可以供他们去根据自己的需求进行定制和改造。但这种使用也不是完全免费或者没有附加条件的。谷歌对于自己的搜索服务、地图、邮件和其它服务的植入模式是有自己的要求的。与微信相似，谷歌可以从其它方面的增值服务获利。总之，说到底，开放和封闭都不过是形式。关键是如何最终从创新获利。
总结
创新，乃是企业价值提供的最终源泉。创新与否以及创新所带来价值大小的最终检验标准，在于企业的消费者是否愿意并实际地为其所带来的产品、服务和体验支付溢价。创新不仅体现在具体的产品和服务与体验上，而且在于全新的业务开发与新颖的商业模式采用上。根据定义，创新是一种殊荣特例，而不是家常便饭。如果大多数企业可以常规地创新，那么这种所谓的创新也许没有实际的商业意义，不过是企业和商家倾情自嗨的噱头而已。
创新注定是困难的，通常要靠自己的实力和努力以及品味和眼界，偶尔可以借助外部的力量，顺藤摸瓜，锦上添花。在信息发达的当下，开放式创新在很多领域已然有很大的可能性，也正在被各类企业践行。然而，需要警醒的是，开放主要是扩散和传播的逻辑。真正的原创在于从无到有，从零到一的作为。这种创新通常既不是开放，又不是免费的。不仅如此，此类创新更是需要类似未来市场上垄断地位那样的超高报偿。对创新要有追求，同时要有敬畏。
本文修订稿曾以“开放式创新的浪漫与虚妄”为题发表于《清华管理评论》2019年1-2期合刊。
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马浩：去魅开放式创新
发布日期：2019-03-13 02:05 来源：
曾几何时，“开放式创新”的说法开始受到大家的青睐和追捧，大有引领未来创新潮流之势。所谓开放式创新(Open Innovation)，是相对于封闭式创新而言的。传统的印象中，创新好像都是发明家爱迪生那样把自己关在实验室里苦思冥想，不断实验，最终有所发明创造的过程。然后，我们可以把创新的主体从个体上升到团队，再上升到一个企业或者机构。基本的思路是一样的，创新者主要是靠自己的想法和思路行进，闭门研讨，秘密行动，自主自立，内部完成。最后一鸣惊人，创造出新的技术和产品，称雄于世。苹果公司的一贯思路就是这样封闭式的创新。近乎所有的事情（尤其是关键的环节）都是自己亲力亲为，很少需要借助外部的力量。非常具有神秘感和私密性。
开放式创新，主要在于借用外部的力量实现创新。或者以自己为主要平台去寻找他人的技术作为插件和补充，或者自己设计架构然后把部件制造甚至总装都外包给其它合作伙伴。比如，IBM PC的开发就是这样一种开放创新的早期典型。英特尔的CPU芯片和微软的操作系统主要界定IBM PC的标准，IBM的主要贡献是其商标和营销系统。在上个世纪，互联网刚开始盛行，大家热衷于“虚拟”（Virtual）这个词汇。所以此类创新被推崇为“虚拟创新”的典范。
创新理论大家David Teece在伯克利Hass商学院有位来自于IT业界的博士生Henry Chesbrough，二者在1996年《哈佛商业评论》上还专门撰文阐释虚拟创新的优势和弊端。2003年，Chesbrough出版了一本专著，开始以“开放创新”来替代“虚拟创新”，引发了大家对这个话题的兴趣。按照他的定义，开放式创新，特指一个企业有目的地进行知识的获取（Inflow）与输出（Outflow）来加速内部创新并拓展其创新的外部应用市场。总体而言，开放式创新的特点是创新活动的分布更加广泛，参与更加充分，治理更加分权，社区相对松散。参与开放创新社区的可以是用户群体，其它企业（甚至竞争对手），而且包括大学、研发机构、智库和风投机构等等。假设一个开放创新的社区内有某种特定的合作架构（Architecture）与治理机制，或者某种大家愿意接受的商业模式，能够以之维持参与企业和机构之间的创新输入与输出，这种开放式创新应该是可行的。
实际上，在很多行业，这种开放式创新也是实际存在的。如今，没有任何一家企业可以完全依靠自己的创新独行天下。采用别人的创新已经成为家常便饭，常规实践。比如，全球范围内，不再会有任何一家汽车制造商会只用自己一家的技术和零部件来打造任何一款汽车。再比如，谷歌主导的安卓手机操作系统，便是由从事硬件、软件、App和服务开发的多种机构共同合作与支撑的社区，大家都参与贡献，又各取所需。
虽然，开放式创新需要一个诸多企业和机构共同参与的社区存在，但Chesbrough框架的焦点还是一个特定的企业。这是其理论框架相对可取之处。他把开放式创新当成一种商业模式，与Teece一样，较为关注创新的可获益性（Appropriability）。企业不仅可以从外部获取别人的创新，也可以通过知识输出而从自己的创新中获得收益。比如，一个企业可以把自己的技术有偿转让给其它企业，也可以将其剥离独立，而从股权上获得收益。
但是，说来说去，还是一个与企业边界之界定相关的经典问题：外边买还是自己做的选择。我们在上一章将进入模式的时候，曾经比较过交易费用等视角对于这个决策的影响。通过开放式创新购买别人的技术，可能成本较低，可能速度较快，可能会更好地利用自己创新与外部创新的协同性，等等。然而，如果是外边买，就必须首先假设有交易市场的存在。此外，还有众多的假设需要在不同程度上成立，才能使得开放式创新真正地发挥作用。这些假设涉及如下主要问题：是不是所有的创新都可以通过开放式创新来实现？究竟什么样的创新更适合开放式创新？开放式创新中的创新成果到底是通过市场交易来买卖还是能够在社区中免费共享？
创新成果的特点与开放式创新的可行性
首先，可以肯定的是，并不是所有类别的创新都适用于开放式创新，也不是所有的企业都有能力或者适应开放式创新。开放式创新意味着在某种程度上对外部市场的依赖和应用。我们已经确切地知道，某些知识和创新，由于其复杂性和企业特定性（粘性和隐性），在企业内的传输和改进要远远地高于市场的效率。比如，创新成果在跨国公司内部不同国家的分部间的传输要比靠市场上的买卖更有效率。这是组织学习、知识传输、创新实践固有的企业特定性问题，需要既定的资源与能力积淀，相关经验的积累，吸收能力的构建和应用，以及自身协调与整合能力的健全。有些企业的能力组合可能更适用于开放式创新，有些则更具有封闭式创新的潜力。并不是所有的企业都愿意参与开放式的创新并且能够从中真正获益。
从创新本身的特点来看，开放式创新的有效性取决于与创新相关的知识的复杂程度，比如，是否可以标准化或者模块化。这种复杂程度决定了某项创新是否可以在市场上公开进行交易。首先，创新要能够从创新企业的组织体系中相对容易地进行剥离，从而能够被独立出售，而不能与该企业有过分高度的镶嵌性以至于不能撇清楚与该企业的关系。其次，创新可以相对容易而且成本合适地在市场上买卖和交付。最后，引进创新的企业需要有足够的吸收能力与互补配套设施来对其消化吸收并最终利用。显然，符合这种特点的创新结果通常都是标准化的大路货，可能不够先进和前沿，也不一定符合对其引进购入企业的特定需求。
从参与企业自身的利益来看，一般情况下，很少有企业会把自己最为核心和先进前沿的创新放到市场上出售。这无疑是自绝生路。相对于开放和共享，更多的也许是警戒和防范。研究表明，那些喜好扎堆儿产业集群和研发基地的企业通常都是希望获取别人技术的企业。自己有绝活的企业通常不把自己的研发部门放在那些公共区间。他们通常希望保持自己的核心技术不受觊觎和侵犯。这是出于对知识产权（或曰智财权）的保护而采取的必要作为。以此推之，市面上流行的可以用于开放式创新的成果基本上都是辅助性的或者边缘上的创新，很少有相关行业中具有战略性意义的关键创新与核心技术。
开放式创新社区的治理和维护挑战
开放式创新，起自于所谓的虚拟世界，也主要存在于虚拟世界。参与者散落于地点各异的不同角落，大家共同存在于松散的社会关系网络中。各自存在，互相搜寻，有幸连接，偶尔交易。潜在的合作伙伴之间通常没有足够正式的合约与默契。大家不仅要互相摸索和应对不同的沟通机制，还要各自面对自己独特的激励机制，不同的产权和收获机制。因此，开放式创新社区，往往缺乏有权威性的协调手段和权力机构，也通常缺乏足够的共识来指导大家的行为。此类社区，作为一个极端松散的联合体，甚至只是一种认知概念上的存在，是难以存在统一规划和共同目标的。
现代的创新，尤其是企业内的创新，通常是有特定目标和截止期限的。企业通常要掌控创新的节奏，不可能过分依赖于开放式创新社区中随机发生的偶然现象以及各种漫无边际的寻宝结果。显然，那些可借鉴和可利用的他人之创新成果往往是自然涌现的，不以恰巧需要它们的企业的意志为转移。偶尔可以拾遗补缺，推波助澜，通常不能召之即来，雪中送炭。这是开放式创新无法回避的问题。
还有一个大家经常提到的开放式创新的优点，是较早地使得未来的潜在消费者进入创新过程。严格说来，消费者参与只是使得自己的需求更加明确和精准，对于如何满足这些需求所必须进行的创新几乎没有什么直接的贡献。更何况正像乔布斯所言，消费者通常不知道他们需要什么，直到你把他们无法拒绝的伟大产品放到他们手中。当然，消费者也可能非常清楚他们想要什么，但企业暂时无法用成本可控的创新，无论是开放式还是封闭式创新，将能够满足这些需求的产品、服务和体验用消费者能够接受的价格给提供出来。
美国著名冰激凌公司Ben & Jerry’s曾经在自己的网站上邀请大家给公司的产品创新提建议。结果发现，大家的口味五花八门，没有足够的聚焦使得公司能够规模化量产大家建议的产品。而所有大家共同想到和喜欢的口味组合，公司的产品线中早就已有所充分体现。这种游戏不过是该公司一贯善于的营销战略的花招而已。同样，3M公司和谷歌为了鼓励内部创新，曾经分别给自己的员工（主要是工程师）15%和20%的工作时间去自由发挥，随意做自己想做的事情。但从这种活动中产生的有价值的创新可谓微乎其微。本章开篇就已强调指出，创新不是广泛参与的群众运动，而是少数天才和精英的独特修为。不服不行。大家能够广泛参与的创新过程通常是在创新的传播扩散和应用推广以及调整改进方面。源头的创新，通常并不产生于开放的空间。
开放式创新：付费与免费
另外一种对于开放式创新的解读，来自于计算机软件开发社区的“开源开发”运动（Open-Source Development）。应该说，以此为基调的“开源创新”乃是最为“开放”的一个开放式创新版本。这个版本的解读以及与之相关的运动，从骨子里反对权威，反对精英，反对特权，反对秘密，甚至反对知识产权和通过知识而获取盈利。所有的知识应该是人类共同的财富，应该被最为广泛地传播和最为充分地应用，以便最大限度地增进大家的福祉。具体而言，所有的计算机程序的源代码都要与共同研发社区中的任何参与者免费共享。这种共享将有利于程序开发的快速创新与改进。每个开发者自己根据开源代码进行的调整、改善、整合、拓展等应用和创新也都要无偿地回馈给整个社区，以便大家共同分享和继续改进。听起来很是有些陕西“涎水面”的意思。吃完了面条剩下来的汤，也要倒回锅里一直熬下去。开放吞吐。万世不竭。
主张开源创新的人们极端信奉大众和市场的力量，他们反对精英特权、反对大公司的技术垄断。推崇开源创新的埃里克·雷蒙德（Eric Raymond）曾经把两种模式比作“庙堂和街市”（Cathedral vsBazaar）。但即使是雷蒙德本人也不得不承认，原创的点子和元技术通常是来自于代表精英权威的“庙堂”，而街市则通常在技术的改进和传播以及纠错（Debug）的过程中贡献非凡。前人栽树，后人乘凉。前提是要有人栽树。众人拾柴火焰高。关键是要有人首先点火。否则，大家都是凑热闹。或者在各类众筹咖啡馆里津津乐道别人的创新和自己的体会与设想。
庙堂，往往不相信免费。原始创新是需要有超额回报的。因为这种创新一是耗费巨大，二是相对罕见和稀缺，而且并不只是耗费巨大就注定能实现的。原始的创新是打造一碗上好的涎水面，而不是通过互联网开店卖涎水面。后者基本谁都会做。前者需要厨艺天才，是彼得·蒂尔所谓从零到一的挑战。显然，根据公理与常识，从公开市场上买得到的东西，包括各类所谓的创新，都不可能给企业带来竞争优势。
概而言之，开放式创新的悖论，恰恰在于开放式创新范式下产生的创新基本上都不是真正具有商业意义上的创新，不可能给企业带来独特的竞争优势或者不可能带来可持续的竞争优势。你能在公开市场上购买创新，别人也能在公开市场上买到创新。如此，是否能买到符合自己特定需求的创新靠的似乎主要是运气，而不是企业的创新能力。即使如此，这里说得还是在公开市场上付费的行为。而那些面费的“创新”将会使得企业离竞争优势和卓越的价值创造相距更远。企业通过并购而获取他人的创新结果既程序正常又实际常见。但有价值的并购和收买，通常都是有进出门槛和企业特定性的，而不是在开放系统中实现的。
战略管理文献中对于企业独特异质资源的强调对这一点说得非常清楚。也许，这也正是整个战略管理学界没有重量级学者涉及开放式创新的原因之一。稍具讽刺意味的是，研究开放式创新的学者群体其实非常封闭，在全球范围内只是以Chesbrough等为代表的少数人的专属领地。虽然Chesbrough本人并不认同开源创新的免费之举，而且尤其注重企业如何从创新获利，他自己版本的开放式创新同样逃脱不掉上述缺乏竞争优势的逻辑。
提到开放式创新，大家通常会引用一个被用滥了的例子：宝洁的Pringles桶装薯片业务，想要在产品吸引力上进行创新。他们决定把孩子们喜欢的卡通形象印制在每一片薯片上。但是公司内部没有这种技术能够将可食用印色喷射到薯片上。他们遍访全球，终于在意大利某个地方发现了某个供应商可以满足自己的需要。于是，这个案例被总结成宝洁“通过（外部）连接而开发”（Connect and Develop）的经典实践。这种拿来主义确实标志着宝洁从自己熟悉和依赖的自主研发向开放式创新的启动和漂移。
然而，这个案例体现的只是一个很小的创新，买到的也不过是一个公开市场上存在的标准产品而已。就像大家一提到共享经济时说来道去在全球范围内也就只有Uber和Airbnb两个著名案例一样，宝洁的这个案例也被宣扬开放式创新的人们奉为至宝。自此之后，我们并没有看到宝洁的创新有什么大的起色，无论是封闭还是开放。至少开放创新没有像想象的那样使得宝洁的创新真正地令人耳目一新。
总之，在开放式创新的范式下，理想的状态是互相欣赏，互相激发，互相借鉴，互相提携。大家都能够在公开的创新市场上各取所需，随意地整合别人的创新成果，最终为自己服务，满足自己独特的创新需求。说得好听一点，大家心中作祟的主要都是购买创新之“消费者心态”而不是创新之提供者的心态，是山寨营的思维方式而不是靠自己努力的做派。说得难听一点，就是一帮懒人，希望别人早起做饭，自己免费地享用美餐。说得更加极端一点，就是一帮盗窃者的心态，螳螂扑蝉，黄雀在后。火中取栗，静待收获。至少也是一帮拾破烂者的心态，在别人的垃圾桶里翻来找去，希望能够拾漏捡财。当然，有些时候捡垃圾也能挣大钱。如果大家都去捡垃圾，则垃圾都会涨价。
开放式与封闭式创新
值得一提的是，创新的开放与否，至少要看两个层面的开放程度。一个是创新过程本身是否开放。这是最为广义的开放式创新层面的检验。另外一个是创新的成果是否可以与同行和对手分享使用。这是最为严格意义上开放式创新的检验。以苹果公司为例，它的平台战略和生态系统思维成功地改变了音乐、通讯和娱乐等多个业务领域。以iTunes和Apple Store为开放平台，它为众多的App发明创建者提供了曝光与销售的便利，也为音乐内容提供商提供了版权保护之下的用户有偿使用。这当然是其做生态系统必然要保持开放的一面。然而，无论是iMac电脑与笔记本，iPhone还是iPad，苹果的硬件和操作系统（在很长时间内）都是独家拥有、拒绝与对手分享的。他们最终的目的是要靠售卖硬件挣钱的。如此，苹果的生态系统思维实际上是内外有别的，是有选择的的开放和有意识的封闭。
如今，许多人宣扬的所谓互联网思维大都不可避免地要强调开放、平等、互动、包容等令人新生暖意的辞藻及其代表的阳光透明的美好形象。毫无疑问，合作与互动肯定是必要的。开放与包容肯定是可能的。然而，具体到创新以及价值创造的获益权本身（Appropriation），企业间的争斗注定是殊死较量，当仁不让。明争暗斗，剑拔弩张。你偷我的技术，我盗你的专利。你断我的通道，我截你的流量。对于自己没有把握和没有掌控的东西，大家大概不会轻易地进行开放。开放的地方，要么群龙无首，一盘散沙，不会出现真正有价值的创新。要么一定有人背后掌控和操纵，在某些地方大肆开放，倾情造势，在别的地方关门打狗，痛宰羔羊。开放只是诱饵，于封闭处获利才是真正的价值主张和盈利模式。在对创新收钱的时候，大家都千方百计地把流程做成闭环没商量。
与IBM PC的虚拟和开放系统完全不同，自从PC时代，苹果公司的创新战略就是要构建自己独特的产品和生态系统。纵向一体化的封闭创新系统给自己的研发设计和制造整个过程带来严格的把控，而且其产品的简单易用与质量精良给公司带来了足够的溢价。到了移动互联网时代，以其独有的iOS为硬件平台，苹果再次采用封闭系统进行独特的产品创新。除了对内容提供者分账，苹果几乎不需要与别的合作者分享自己的溢价和利润。不开放也不怎么包容。但在互联网时代依然走俏。也许很难说苹果的作为不符合互联网思维或者互联网精神。那种无端臆想的单一线性的互联网思维本身就是有问题的。
如上所述，凡是企业创新，注定是以营利为最终目的。主张开源和开放的通常都不把盈利放在首位或者根本不在乎。如图9.2所示，我们可以用创新过程的开放性和付费性两个维度来对企业创新进行分类。完全开放与完全免费一类的典型是维基百科。首先，它不是企业，而是非营利机构。其次，它没有收入来源，主要靠捐款存活。它也没什么实质性的创新，不过是对现有知识的“传播扩散”。没有别人闭门造车的原创，维基也不可能出门合辙。
剩下的三种类型都是盈利性的企业的创新之举，但各自盈利模式不同。苹果公司的模式最为明显和直接：掏钱买装备！其创新系统基本上是封闭的，不与外人分享。其产品是用户直接付费。这是“封闭独享”的典范。
再看微信，它也是腾讯自己的封闭性创新。但对消费者是免费的。其盈利来自于对参与微信社区的商家的收费。从微信接口中各类生活服务提供者到所有使用微信支付的商家都为腾讯贡献收入。
跟维基百科类似，罗辑思维所兜售的几乎所有内容都是公开市场上买得到或者可以免费获取的信息和知识。他们不过是进行了搜集筛选和加工整合，并以符合消费者受众使用习惯的方式传递给他们。这种新颖的方式和便利的服务使得消费者愿意为之付费。但长期而言，服务形式本身的新奇性过去之后，其盈利模式将面临重大挑战。
还有一个比较特殊的案例是谷歌收购并支持的安卓系统。对于各大手机厂商而言，安卓也是一种基本上免费的开放系统，可以供他们去根据自己的需求进行定制和改造。但这种使用也不是完全免费或者没有附加条件的。谷歌对于自己的搜索服务、地图、邮件和其它服务的植入模式是有自己的要求的。与微信相似，谷歌可以从其它方面的增值服务获利。总之，说到底，开放和封闭都不过是形式。关键是如何最终从创新获利。
总结
创新，乃是企业价值提供的最终源泉。创新与否以及创新所带来价值大小的最终检验标准，在于企业的消费者是否愿意并实际地为其所带来的产品、服务和体验支付溢价。创新不仅体现在具体的产品和服务与体验上，而且在于全新的业务开发与新颖的商业模式采用上。根据定义，创新是一种殊荣特例，而不是家常便饭。如果大多数企业可以常规地创新，那么这种所谓的创新也许没有实际的商业意义，不过是企业和商家倾情自嗨的噱头而已。
创新注定是困难的，通常要靠自己的实力和努力以及品味和眼界，偶尔可以借助外部的力量，顺藤摸瓜，锦上添花。在信息发达的当下，开放式创新在很多领域已然有很大的可能性，也正在被各类企业践行。然而，需要警醒的是，开放主要是扩散和传播的逻辑。真正的原创在于从无到有，从零到一的作为。这种创新通常既不是开放，又不是免费的。不仅如此，此类创新更是需要类似未来市场上垄断地位那样的超高报偿。对创新要有追求，同时要有敬畏。
本文修订稿曾以“开放式创新的浪漫与虚妄”为题发表于《清华管理评论》2019年1-2期合刊。
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