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第四届“中国经济展望论坛”（11）黄鸣、杨壮：企业创新和文化建设
发布日期：2007-01-29 01:04 来源：北京大学国家发展研究院
第十一场 论坛现场（图片来源：金融界网站 摄影：杨松）
第四届“中国经济展望论坛”第十一场
主题：“企业创新与制度创新”。
嘉宾：
皇明太阳能集团 黄鸣 董事长
中国经济研究中心 杨壮 教授
杨壮：各位同学们、电视机前的观众朋友、网络上正在收看视频直播的各位网友，大家好，我是杨壮，我是北京大学中国经济研究中心，北大国际MBA的教授。这里是北京大学中国经济中心的万众楼，这里正在举行的是2007年第四届“中国经济展望论坛”。这次活动的主办单位有：北京大学中国经济研究中心，北大国际MBA、搜狐网、金融界、前沿讲座，网络支持新浪网站、赞助商联合技术公司等，今天我们要讨论的题目是企业创新与制度创新。
今天我和黄鸣总裁主要是进行一次漫谈式的对话，就我们认为比较重要的一些创新问题以及涉及到创新的一系列的管理问题谈一谈我们自己的看法。
黄总，第一个问题我想问一问你的想法，我前一段看了一部电影，中央电视台关于年度中国经济创新的电影，在那里面讲到了中国几乎所有的新技术发明创造，跟国外公司来比是相当相当少的，也是相当的可怜的。他举了一些例子，中国有限的一些创新只是涉及到中国的食品、药品和一些初级的技术产品。所以在创新问题上，中国的企业面临着一个很重大的国际性的挑战，特别是在外国公司都进入到中国之后。那么我的第一个问题想问您，这么多年您从事太阳能的工作，在这里面涉及到了大量的创新，在创新的过程中您认为您最大的体会是什么？我这个问题比较宽泛一点，然后我们从宽泛到具体。
黄鸣：我最大的体会就是我们这个行业，就是太阳能热利用行业，包括热水器、锅炉、热发电等等，是一个三无产业。没有先例；没有技术设备、营销体系、制度体系可以引进，不像家电、汽车、空调、冰箱这样可以引进；第三个就是没有基础，什么基础都没有，所以是三无产业。这时候每走一步都是创新，跟中国改革开放二十多年我们很多产业发展不一样的就是我们的其他产业，包括传统产业都可以引进，都可以学习，都可以参照，而且是站在巨人的肩膀上。但你发现你站在巨人肩膀上的时候，你想超越巨人很难，你离开他很难，因为你没有根，巨人有脚，你没有脚，这样发展到一定程度就遇到了问题。
而我们是站在地底下，一步一步的站起来，然后长大，自己就变成了巨人，没有依托。一开始肯定很难，但是走到一定的程度的时候就发觉自己就变为巨人了，别人如果想超过你，必须站在你的肩膀上。如果你设立了很多的障碍，别人可能站不到你的肩膀上，当然这时候也比较孤独。所以说我们一开始就具有创新的基因，基因的来源在哪儿呢？实际上我们是有这样的一个梦想，就是追求太阳能，想把太阳能宣传和推广到民众当中去。
杨壮：你在电视上讲过你的梦想，这个梦想到底来自于何方？
黄鸣：其实也是来源于自己，自己对自己未来的思考和个人奋斗。我原来的专业是石油，但是石油没有几十年可开采，可能没等退休就失业了；第二个就是污染、消耗资源、对不起子孙后代，这种精神压力对当时的一个年轻人来说是非常困惑的一件事情。但遇到太阳能之后，发觉太阳能可以解决所有的问题，唯一的缺点就是别人没有，你必须从零做起，这时候一切都是全新的。那么最关键的问题就是你看到一个全新的空间，去学习，去长大，成长很快乐，使得你越来越爱它，越来越离不开它。但是反过来说，你光靠一个人是不行的，所以你要建企业，这时候你发觉很多东西，比如说你去学习发展产业的时候学习汽车工业，家电工业，发觉我们现在跟人家差得很远。所以一开始我觉得是学习和创新的一种结合，学习就是学人家已经现有的制造方式和运行方式，但是我现在没有，所以我在这个行当里必须自己创造，就是学习当中的创新。然后等我们达到人家的水平的时候就要更多地面临完全是自己摸索这个问题。
杨壮：实际上你刚才讲的一点就是说要进行创新，要在三无产业中进行创新，第一个条件就是你要有一个梦，你刚才讲了你有一个梦；第二个条件就是你还看到了一个巨大的商机；第三条就是你在这个商机过程中看到了商机后面的理性的结局，也就是说你之所以可以创新、去做这个梦很大程度上不仅是一个商机，而是你认为这是一个很有发展的领域，而且其他的领域恐怕发展可能性很小。
那么你能不能讲一下在创新过程中商机这一点，对于你整个的创新的理念和创新的思维起着什么样的作用呢？
黄鸣：我一开始有一堂经典的课，就是演绎我们的品牌战略或者所谓蓝海战略。我问我们的很多管理干部，说自有商品经济以来，亘古不变的真理用中国的一个老话说是什么？是物以稀为贵。那么我们就按照这个规律来推演我们的战略和行业选择。我刚开始的时候什么都没有，想选择一个自己的事业来做，那么既然是稀缺，物以稀为贵，那么什么行业稀缺？从大行业来讲，能源稀缺。但是能源稀缺不能做煤，那是国家的，而且是污染的；也不能做石油。那好，我们做太阳能，但是太阳能不稀缺。它是作为商品稀缺，作为资源他源源不断。那么这个生意或者是这个事业就非常有利了，作为商品稀缺，作为原料不稀缺。好，我们就做太阳能。
那么太阳能稀缺什么？我问大家，大家说缺好的技术、工业、好的人才、好的研究体系、管理体系、好的网络、好的服务、好的配件、品牌、传播等等这些东西，我发现他们一列，不仅仅是一个企业，而是把整个产业的产业链都提到了，都缺，怎么办？都做。都做就很难，我就说难和易是相对的，做事难，竞争容易，因为整个一套这么多，你都要创新，都要去做，都要去克服，都要做出来满足稀缺，别人可能想不到更做不到，更坚持不到。所以这样的话，你就真正的突出出来了，就是缺什么做什么，缺什么补什么。
杨壮：如果我们从经济学的角度来看，你可以把这种稀缺作为你的一种动力，而且是精神上的动力。那从这个角度讲，如果每一个人都是一个经济学家，每一个人都很理性的话，他都会按照你这个方式思维，那么这个领域里就会出现很多很多人。从你刚才讲的，就是说有这么多项的工作，有这么多需要做的事情，我们都做了别人可能做不到。我想追问一句，你都做了，你觉得能让你都做的原因是什么？我们看到在你这个行业里和其他的行业里无数的人都有这个想法，他们的想法也都很好……
黄鸣：其实不是，我们这些人都不是天才，我们都是普通的有理性的人。现在因为社会是浮躁的，大家都是想一口吃一个胖子，大家都想超越这些困难的、枯燥的、事务性的、非常难的、坚持不下去的工作，这就设立了一个精神壁垒，这样的壁垒挡了很多人。而且这种浮躁想一口吃个胖子的时候，他就看不清这里面的商机，一个是看不清，第二个是看清了也坚持不下去，看清了也被吓跑了。所以我说竞争这个问题，或者创新从来不是投机取巧，而是真的扎扎实实的解决问题。这里还有一个背后的东西，就是我们一开始探讨的，创新从哪儿来？根据什么创新？为谁创新？这一点很重要，我觉得我们所有刚才说的好的材料、好的技术、好的产品、好的性能和服务，这里面背后有一个隐在的东西，是消费者的需求。而且消费者的需求有显性的需求，他能讲得出来的，比如我要热水，我要节能，但是他想不到的，我们要给他挖掘，或者是引导、超前，让他们追求达到更好的生活，更美好的生活品质。这些是一个商者或者是一个企业家的一个使命和责任，人家给你钱，人家相信你，你肯定要回报人家，这叫等价交换原则，另外这也是一个巨大的商机，有需求有稀缺，你去补缺，你肯定有机会。
杨壮：你刚才讲了一个，我们在做创新的时候我们一定要有对这件事情背后的经济目的、经济所造成的市场和经济所造成的需求有理性的认识，同时您还跟别人不太一样就是您在执行过程中，您有坚韧不拔的毅力和意志能够把这个事情完成。那么您能不能谈谈如何解决在创新过程中经常遇到的问题，也就是人的问题，如何解决人在创新过程中，很多企业在创新过程中，在思想、文化、行为、习惯方面会遇到一些障碍，你是利用什么在你们企业里真正把这整套的东西推行下去的？是利用你个人是魅力？你个人的品质？是利用你个人的性格还是利用你企业的制度？您讲一下您的核心问题究竟是什么问题？
黄鸣：其实一开始我分析自己，作为一个创业者，一个产业的领头者要有个性，这种个性是一种热爱，从热爱开始，我喜欢太阳能，我害怕石油，我害怕石油带给我的恐惧，给我带来的负罪感，我进行胜利大逃亡，逃到太阳能之后就一发不可收拾。这里面还有一个关系就是我的女儿，我真正业余转行、开始学习太阳能的时候是我女儿一岁的时候，当时我想我当了爸爸了，要对她负责，我想现在污染这么严重，石油、煤炭，我们搞能源的人更知道它未来的紧缺，等她像我这么大的时候，恐怕就没有煤炭、没有石油了，或者遍地都是污染，没有蓝天白云了，所以当时为了她我也必须得转行。等我37岁辞职下海的时候，我喊出一个口号“为了子孙的蓝天白云请用太阳能”的时候，她正好10岁。这个情结越来越重，随着你自己在学习、努力的方向上越来越重。而且我发觉这个口号特别有影响力，不仅仅影响了很多人去选择太阳能，他第一个吃螃蟹，因为他不像汽车、冰箱那么可信，那么有品牌，我们刚刚开始嘛，但是这些人吃螃蟹我觉得完全是被这个口号所吸引了，不仅仅是吸引来买，吸引来做这个事业，吸引了很多的经销商和员工，我觉得这种热爱是可以感染的，这种激情是可以传染的。这里面我觉得这个热爱慢慢的就变成了企业文化里面的东西，就是把自己的梦想转嫁给了或者是影响了整个的团队，也变成共同的梦想和追求。
所以后来我们提取了一套企业文化精神。第一个是信仰。信仰就是信仰自然，信仰自然和谐，信仰真理，就是自然规律。第二个就是自己的愿景，给大家提供一个愿景，我们的愿景是为了子孙的蓝天白云，我们要实现能源替代，这是一个非常大的梦想。但是实际上我们做得很巧妙的在于，我们为了子孙的蓝天白云我们既可以一万年，一千万年都需要蓝天白云，把人类的梦想转化为自己的理想。但是我们又落地，不那么空，我们每推广一台太阳能热水器、每做一台合格的客户满意的太阳能热水器，我就为子孙的蓝天白云，为现在的蓝天白云做了一份贡献，每个人都感觉很踏实。所以我们的文化当中有一个大胆设想，小心求证，也是文化创新体系中的一条。
然后我们就提出了我们的价值观，我们的价值观就是追求可持续的，追求环境和人类的可持续，社会的可持续，同时也追求我们每个人，每个家庭、个人的成长、个人的知识、个人的学习、个人的职业、个人的生活、个人的生存的可持续。或者我们要求每个人或者企业的可持续的时候，我们做了一项非常重要的，就是我们所有的工作重点就是客户满意度的可持续。围绕这个利益、围绕这个需求，围绕这个满意度，我们的创新都是围绕这一点来做的，只有让他们可持续了，我们整个企业、我们每个员工才可以可持续。
最后一个就是我们的使命，就是倡导绿色生活，营造绿色家园。这个使命比较落地一些。倡导绿色生活是在我们在每年的营销创新当中的，发几千份太阳能客户报、几千个太阳能客户讲座，每年几万场的太阳能绿色风暴这种路演，这种路演比家电的路演早很多，我们一开始生存就是靠这个生存的，所以梦想然后演变到了我们企业文化和企业行为当中的一切的一切的创新。然后最后呢，这个使命就是营造绿色家园，所以这个大可以说是使地球、人类生存成为一个真正的绿色环保的可持续的地球绿色家园。另外给我们每个人，我们现在盖的每一间房子都要求是绿色的，我们办公都是绿色的，你的生存的很多，比如你的行为是绿色的，你的思想是绿色的，比如说节电、建筑保暖、节约材料、节约钢材都是，因为炼钢还是要能源，所以节约所有的、节约公司每一分钱都跟我们的绿色行为、绿色家园连在一起，所以这就是大虚和大实连在一起，所以我认为这种创新跟一个人的梦想连在一起，第二个是跟帮助这个人实现梦想的关键人物、关键群体有关。我要实现梦想必须有人帮我，我们的企业经常讲，谁都不给你钱，供应商、政府都不给你钱，只有客户给钱，所以说我们要满足他，我们要为他真正的服务，所以创造绿色生活、营造绿色家园更多的是围绕他们。
杨壮：那么我想问一个很具体的问题，你讲到的事情我很受感染，你的梦想，你对事业的热爱，以及你为了实现这个梦想和实现你最后的使命所采取的一整套的企业文化，给你企业的整个发展奠定了很好的基础。但是有一个问题就是说你知道就是说我们的企业毕竟是在中国这么一个特定的环境下经营的企业，而企业不可能脱离中国现实，企业也不是一个孤立的企业，在这个行业中的企业。那么在这个过程中，你的企业内部的人他本身也受到社会的影响，在内部接受和认同你文化的人，我相信他们一定会一直跟着你往前走。肯定还有很多人不认同这种文化，或者在行为举止中跟这个文化有一定的冲撞，同时你企业在整个社会中进行经营，经营的过程中肯定有很多的集团、很多单位认同你们的文化、认同你们的理念，支持你们，但是在这个过程中有很多的挫折，我们在研究国外内企业创新的案例的时候，我们发现企业创新的头一阶段很多企业做得很好，到最后他失败的主要的一个原因就是领导者也好企业也好经不住内部的折磨，也经不住外部的压力和诱惑。尤其在中国当前社会这么浮躁的情况下，很多人很不专注，该做的事情做得不精，不该做的事情到处去做，影响也很大，你是怎么样克服这种内部的阻碍和怎么样去对付外界的压力呢？
黄鸣：刚才你说的是一个过程。一开始不会有全部的文化认同，很多文化或者在心里、或者没有提炼出来，文化创新实际上是一个积累的过程，是一个人有一个原始的梦，后来逐渐的转变为一个清晰的理想，然后去影响别人，然后提炼出来，这种提炼你注意一下我所有讲的这些都有巨大的煽动力和诱惑力，这个诱惑力在哪呢，就是牵扯到每一个人，每一个人都有孩子，每一个人都有蓝天白云。再一个要求他为消费者利益创新的时候，实际上你只有给他们创新的时候，你的价值才能实现，你才能得名得利得发展。这时候就像有几个问题要解决。第一个就是诱惑，我就变成有一个外号就是太阳能界的李洪志，就是诱惑大家来，忽悠大家来，忽悠大家来以后，很多人是三分钟热度，遇到了一些困难马上就退却了，我们就开始作斗争，这一点原则性非常强。今天我们召集了几个太阳能建筑、生态建筑的建筑师，我说你来选择皇明你很有自由，但是你来以后我就有权利了，既然你加入了这里我就要求你把绿色太阳能建筑作为自己一生奋斗的方向，你现在还可以退却，以后非常艰苦，有很多诱惑，你能不能挺住？我经常问这样的问题。最后就分出来的，一块就是这种中流砥柱，非常坚定的保皇派，另外一块，就是大家很犹豫，我倒不怕他走，他走了就没事，他犹豫的时候就不起好作用，他不是有意的，他的文化，他的抱怨，他自己翻腾，别人都不这样做，凭什么我们这么做呢？他受到了很大的冲击，所以这里内部的斗争就很多，后来分裂太大了，中间停顿、走偏、损失，最后我一狠心一跺脚，让将近1000人走了，就在半年的时间。表面看这是一种损失，实际上走完了以后我的销售额增加了70％多，我的利润增加了好几倍，这个内耗就很多了，所以我们总结出来，要有共同的价值观、共同的追求是根本。
但是怎么样保持这个价值观？我们提出了一个非地文化，就是我们创造了一个乌托邦。在这点上远大的张跃做得不错，在远大的基地就是搞了个乌托邦，我觉得我们做得比他差，但是我们得意思在那，我们为了这个乌托邦搞了一个太阳能博物馆，把太阳能、未来的能源都放进去，经常叫自己的员工走一圈，有的时候有的员工自己去走一圈，沉浸在跟自然、和谐、跟人类历史人文当中。我有一个先贤厅，最早是先贤厅，后来是真理大厅，这个大厅有两面墙，一个走廊，一面就是从孔子、苏格拉底一直到霍金，还有数学家、科学家、艺术家、政治家、诗人等等这些人，另外一面就是影响人类发展的著作，从《论语》开始到霍金的《时间简史》这样的一些著作，这些好像跟太阳能无关，但是我一直相信太阳能的产业、绿色产业是一直根植在人类文明发展最深处最广处的东西。很多客户说我参观了你的自动生产线，参观了你的检测中心、参观了你的技术中心，任何地方都不如你的真理大厅让我震撼，我最后拍板决定买你的产品是因为你这个真理大厅。所以我在创造一个乌托邦，但是后来我发现我这个乌托邦它不是一个乌托邦，这个是实实在在人类回到自己本能的地方，我自己走到那儿看，感觉自己非常的渺小，因为在人类历史长河当中，我们就这么短时间，在这么多名人、这么多先贤当中我们非常的弱小，什么都不是，但是我们又非常的伟大，因为我们是承上启下者，我们承接了他们的梦想、承接了他们的使命。这时候这种感觉就完全不同了，我相信很多人到那儿去感觉都完全不一样，我建议很多企业也这样做，这种文化的创新能够抚慰心理，能够开拓视野。
同时我们还有一个商学院，我现在正在成立可再生能源大学，其中有太阳能工程技术学院、太阳能技工学校等等这样的一些学校。我们在整个行业中叫做太阳能的黄埔军校，我不姓蒋，不是蒋校长，我姓黄，是黄校长。在所有的头衔当中最珍重这个头衔，因为它是培养人才，不仅仅是为自己企业，甚至为这个行业培养人才。因为这个企业有自己的影响力，会影响社会，无论是绿色也罢，人文精神也罢，所以我觉得做这个校长感觉挺好的。
杨壮：我觉得你谈到校长，我想到我们上次见面在北大开会的时候我们谈了很多，你对教育的钟情，你对知识的信仰，你对文化的这种热爱给我留下了很深的印象，也可能这是你今天讲的你们企业文化的最根本的一个点。我想补充一个问题，你刚才讲了关于文化、关于乌托邦、关于让大家能够通过你的煽情、通过你的追求、通过你的倡导追求一个梦，这是一个方式，去影响人。但是在我们的现实社会中，您也知道人和人是不一样的，一部分人是受影响的，一部分人不受影响的、，如果完全是用你个人的影响力的话你会发现，我们研究企业发现影响力只能到一定的阶段，它可能就会停止了，有的人不受你的影响力的约束，不受你精神的约束，他可能自己还要做。一个企业要发展的话，要继续创新的话，要顶住外界压力，要顶住内部压力，他必定要有一个制度，在你用自己的个人的魅力领导和影响他人，和运用企业里面的强大的制度体系来约束人的行为这方面来讲你是怎么做的？
黄鸣：其实那1000多人我一直津津乐道，我怎么让他们走了，我怎么痛下决心，老板刚强、刚毅、决断，但实际上这1000多个人表明了什么？表明了你机制上有很大的问题，比如说你要求文化认同，要求有共同的价值观，齐心合力去创新、发挥更大的作用，这时候光靠文化、光靠影响是不行的。2001年到2004年，我们实际上进行了两条路线的激烈斗争，一条是改革派，进行机制创新、机制改革，一条就是还是走老路。表面上都是为了太阳能事业，他们也很着急，这么做是不行的，老板在这儿坐着，很暧昧，就像打左灯往右拐，左灯是安慰原来的那些保守的人，形式上的，包括这些元老。但是又支持这些强势的改革派，这时候实际上最大的伤害还是改革派，不公平，那些人不干事，这些人埋头苦干，还受很多的非议，老板还暧昧。这些虽然反映了斗争非常的激烈，但是最后成果出来了，这1000多人怎么淘汰的，不是老板看着不顺眼，不认同，你必须有一个包括文化认同或者是共同的理想和共同的价值观，谁有共同理想，谁没有共同理想，不是你一个人说了算的，实际上这几年建立了一个机制，考核机制，工资改革体系机制。
最后我们总结了三机制，两原则，还有管理三化。说起来实际上没有什么意思可说，因为托尔斯泰有一句话“不幸的家庭各有各自的不幸，幸福的家庭是一样的”，好企业的机制实际上都是一样的。三机制就是激励机制，竞争机制和制衡机制。两原则就是企业文化认同原则，公开公平公正原则。大家知道这个好像是最简单的，也是最相同的事情，是最难做到的。虽然我们现在整个制度是建设起来了，逐步在完善，在这一块差得很远，真正做到公开、公平、公正，真正做到大家能够公平竞争，能够制衡制约好，而有了制约以后有的时候会限制你的创新，所以这里面的平衡是非常非常难的。我想我们要做一辈子，要做这个企业的一生，要永远做下去。反过来管理三化也是同样，现在我们才大量地提管理三化，人才的三化，标准化、专业化、职业化，其实一个企业刚刚诞生的时候就应该理论上这些职业经理人必须是这样的，但是你发觉这个社会上你真正挑一个职业经理人他们达到三化的寥寥无几。所以中国这个环境也在这。我觉得我们这些人活的很有意思，就是在一片沙漠当中你要开垦良田，你要浇灌禾苗，你要建造丛林大厦，极富挑战性。但是你发现你的做的工作人家百年前就做了，比如说我们现在做的太阳能热利用整个产业体系，实际上福特一百年前就做了，所以现在有人说皇明是太阳能产业的福特，我很高兴，是个创始人，但是也说明了一种无奈，我们国家产业发展的基础是这样。后来我又坦然了，大家想一想，我们看《大国崛起》，他们的发展从人文的铺垫到宗教改革，到启蒙运动到文艺复兴到科技革命到工业革命等等，走了几百年的路，我们改革开放真正的进入市场，不能说从改革开放开始，改革开放还是摸着石头过河，我们说真正市场化和国际化，也就是五年，也就是到了入市的时候才提出来真正的商业化。所以我们中国不要太着急了，人家是几百年，我们也就是几年，我们搞市场经济、搞国际化、搞现代企业管理制度也最多不超过10年，所以我们到了这样也是非常不错的。
杨壮：你讲的这点把中国的问题讲出来了，所以我想问一下中国的问题和管理的问题，管理的问题你讲了矛盾，在我们的管理学里面是管理学的博弈，有些情况下叫管理的无奈，因为一旦你强调了绩效，你会发现不公平就出现了，短期行为也出现了；一旦你强调了短期的股东价值，长期行为可能就要失掉了；一旦你过多强调认清之后，你的绩效可能就差了；一旦你强调绩效以后呢，人情味可能就差了。我就想问你自己在整个工作的这段时间内，你觉得在中国的社会里面，中国文化哪个点对我们整个经济发展和管理的发展，管理体系的建立，企业文化的建立是起一个特别阻碍的作用，我们应该无法抛弃它？在中国文化里面哪一点，在中国企业已经走向国际化的今天，对中国企业国际化，对中国企业采用一种有效，有人情味的同时有绩效的这种文化里面哪一点又是特别值得我们发挥、发扬和壮大的？
黄鸣：我不认为中国的主流文化有问题，我认为中国的亚文化有问题，我曾经写过文章是《中国文化的两张皮》。实际上我们的正统文化是孔孟、诸子百家比如老子、庄子都是体现了人类最深刻的智慧和最长远、最永久的智慧的，跟苏格拉底一样，我觉得他们这些东西都没毛病，你能挑苏格拉底的毛病吗？你能挑柏拉图和亚里士多德的毛病么？挑不出来。我们挑孔子的毛病，他说的话太多了，言多必失嘛，但是孔子的大多数的言论都没有问题，但是问题是我们这些主流文化我们有多少是参照它去做的，比如说刚才说的和谐问题，刚才你说的两个对立的东西，实际上就是一个和谐问题。这一点老外做得不错，中国以中庸之道立国这么多年结果有几个做到了中庸呢？我们的大跃进、三反五反、文化大革命什么时候做中庸过呢？我们搞了市场经济以后，大打价格战，搞倾销，片面强调了占有率，片面强调了上市等等，攻其一点不及其余，这种事情在我们商界和社会上还少吗？到现在也没有减轻的现象，这个跟我们的主流文化是背道而驰的，所以我说这是两张皮，要命的不是这个主流文化问题，要命的是我们坚持主流文化的这些人恰恰自己不去实践的问题，这个东西我现在也没有研究透，我只是看到了一个现象，我不知道为什么。我看到一个片子讲的是朱贵和和绅，当时嘉庆把他藏起来的时候，和绅就问他到哪儿去了，他就脸不改色心不跳说我不知道，这个事不是他做的。对于外国的贵族和西方的贵族碰到这种事情你只要盯着眼睛问他，他是撒不了谎的，中国的这些主流阶层，这种撒谎就那么自如，这可能就从另外一个方面反映了中国说一套，做一套，不按主流文化。其实我们的精英阶层不见得所有的人都去实行这些主流的东西，但是我们的精英阶层必定要实现它，毫无保留的，必须具有原则性。但是在我们的企业管理当中，企业文化一套，他做了另一套，而且都是高层，出问题就出在这。
杨壮：北大国际MBA最近迎来了一批西点军校的领导力问题的专家教授，西点军校讲领导力可能和中国讲领导力有一定的差异，西点军校讲领导力重点讲领导力的身体力行，而且讲领导力本身的品格素质，实际上在中国的历史上有很多的高品格高素质的人群群体，不管他是在哪个位置上，但是也看到了你刚才讲的那一套，就是当官者一上台就讲孔孟之道，但是孔孟之道是对你是行的，对我是不行的。西点军校给我们的学生一个很大的启示就是领导者本身他自己的行为举止恐怕会影响到企业的未来，也要影响到企业的每一个追随者的行为举止，这一点上可能东西方文化有一定差异。
黄鸣：这差异很大，很大在哪呢，很大在《三国演义》的影响，我们现在有《水煮三国》有《水煮水浒》等等，我觉得把中国的这些当时战乱时期的这种群雄割据文化来放到我们整个大统一的市场规律、经济规律，这个太平盛世上当中，或者是市场经济中，我觉得是极大的一个谬误。而且本质上中国用人才，所谓曹操用人材，我不知道《三国志》或者历史真实是怎么用的，他的用人原则基本有四个字，就是“招降纳叛、惟才适用”，贤、德在里面没有，但是西点军校恰恰用这个贤和德，他好像没有中国贤德礼制信等等这一整套完整的东西，但是他在恰恰实践当中非常的简单，非常的坚决，非常的有效。所以我们还是个亚文化的问题。我们的《三国演义》影响那么大，实际上是一个公众文化，很多人在企业管理当中说我是招人才，我去挖人才，没有一个人说我去培养人才，造就人才，我自己把自己成就了，成就一个人才，这就是很大一个差别。
杨壮：您觉得在您的企业发展进程中，你如何建立一种制度和一种文化，使你企业里这些人能够像你这样对中国的主文化也好，亚文化也好，对企业的梦也好，对企业的制度也好有一个强有力的认同感，不仅仅是停留在表面的这种激情和热情，而真正能够把它融化在自己的血液之中，在企业里形成一个很大的群体和团体，在百年之后使整个企业基业常青，这一点你是怎么做的？
黄鸣：皇明发起的地方正好是一个东部的西部，西部的东部这样一个地方，在德州，这样一个地方对于跨世纪的，国际性的或者国内顶尖的人才都是没有的，一开始我们就是完全是两手空空，那么我记得我最早招的一批所谓人才是参差不齐的，我们的人扔到人堆里就再也找不着了，这样的一批人，什么技校、中专、大专，实际上本科都没有几个，但是正是这些人后来成为了营销的四大天王，我们技术部的研发的中心的部长，这个研发中心的部长就是一个大专生，现在有人说五个博士都不换，在太阳能整个领域当中，无论从高从低，从动手能力，从开发、从领导等等，后来到什么程度呢？很多北京、上海甚至国外的一些太阳能公司，过年的时候就打广告，在德州电视台、德州的地方性报纸，招全国性的，甚至世界级的太阳能人才到德州来招，实际上就是冲着我来的。我从来不招我同行业的人，我站在最高处，我绝对不能挖同行业的人，第一个没有比我们的人更强的了，第二个即便有强的，文化也是不认同的，所以说只有自己培养。所以刚才你讲的人才培养、文化的问题，我最早就提出来了，《三字经》上讲“人之初、性本善”，这一点我极端的认同，为什么？刚刚出生的孩子你说他有什么恶念，根本不可能，只是成长的过程中，环境的影响等慢慢带来一些东西，这个不说。我说的是人之初、性本上，每个人都有向上，都想学好，都向得好，这样的一种想法。所以每个人的潜力都很大，这一点跟国外的文化不谋而合，有一个国际品牌金手指、美国总统两任国家形象顾问，弗朗西斯•麦奎尔先生到中国来讲学的时候，他讲了三个理念，第一个做好你的家庭作业。第二个跟你的员工讲你永远是最棒的，不断地鼓励。我拿这个东西做过实验，就是随便挑出一个人来，我们公司培训的时候，随便挑出一个工人，我说你是最棒的，你伸着手指头说我是最好的，他说不好意思，我说你讲，你大声讲，他大声讲“我是最好的”，我说大家盯着他，他如果不是最好的都笑话他，就凭着这么一下子这个人就上来了。后来我想我要找一个理由，为什么我说他是最好的，因为我认识他，他叫李学林（音），我在上海视察的时候，他是在上海外国语学校做的第一个恒温远程控制智能化的热水系统，我说你难道不是最棒的呢，你将来肯定是最棒的，我说如果他不是最棒的他们都来检查他。如果用这种方式，你说一个老板盯这些人盯得了么，如果把他抬到这么高的时候，他自己是不愿摔下来的，任何人都是这样。最后一个我认为最重要的，就是在管理，在带团队，在空间上，就是我不知道的你怎么想的，我们的老板很多的主管经常跟下属说干一件事，一二三四五，中间还经常打电话说怎么样，其实这样的方法都弄了一帮庸才，就光突出一个头，团队是不行的。所以我真正的清醒也就是在2003年的时候才真正的明白其实每个员工真是最棒的，而且你故意说我不知道怎么办，你是专家，你最了解情况，实际上你知道了也不能说，或者说他提的B方案比你的A方案差一点，你也同意他做B方案，因为他有积极性，最后他会摸索A方案和B方案最好的方案，比你还强，一定要给这种机会，当然中间他差得比较远的时候要有一些基本的培训，所以……讲过，我不是批评、我也不是知道、我这是培训把大家叫过来一看，一件事做错了，或者是做的太合适，先肯定他做好的地方，然后再说，因为培训有两条，一条是应该做的，做得好的，继续发扬光大，做得不好的怎么样去告诉大家不好，同时要给他保留面子和信心。这东西一个就是所谓的技巧，实际上我认为还是一个“道”，这个“道”是每个人都可以成为顶级的人才。所以现在全行业挖我的人都是三倍的年薪，这是行价，挖一个组长，可以当他的车间主任，甚至当厂长，怎么培养的？德州就这么人才济济么，德州最多也就是平均的水平，而且是中小城市的平均水平。这时候我们如果像曹操那样的招降纳叛，中国到底有多少市场经济的人才，到底有制造业的多少专家呢？很少，多数都是培养出来的，所以说一个企业要想持续发展，在人才培养机制、文化创新和手段创新方面必定要做一个人才的机器或者是人才培养基地。
杨壮：上次我们两个见面之后你讲了一个东西就是我谈的一些话正好是你做的一些事情，你找到了一些理论根据，所以我今天再给你一个理论上的根据，关于你谈的，关于这个表扬文化、鼓励文化，这个文化西方心理学方面做过大量的实验，就是发现在整个激励过程中我们用了两向强化，正向强化和负向强化，在西方发现一个很重要的特点就是我们用正向强化的领导，就是相信人之初、性本善，或者相信人之初，性本上这种文化的人往往容易给员工更大的信心，他们专门讲了一个故事，就是美国总统罗斯福，他曾经很信任的中将在一次战事中失败，那个中将回去以后就准备告退，罗斯福拍着他肩膀跟他说没有问题，你一生中我一直认识你，我知道你会做出更伟大的战绩，肩膀这么一拍，给了他很大激励，后来他立了很大的战功。
就是在整个分析中国当前的企业中，我给你提一个问题，我们中国的企业跟中国的文化、教育和家庭有关系，也可能跟孔夫子有关系，就是我们的儿童从小到大他不是在一个鼓励文化中生存的，当他很小的时候他的父母、他的老师都会对他的各种行为进行职责，因为我在美国待过很多年，同时我在日本也观察过多年，发现这是美国孩子和日本的孩子没有经历过的。美国的孩子在很小的时候画一张画，画得歪七扭八，但是老师说很好，很有想象力，再画一张，那么他第二张画得更好。我们的孩子是画了一张画不好，再画更差，考试得了99分，回家以后妈妈问为什么还差一分，有时候还有挨打。其实包括在北京大学也存在这种情况，我们的学生在这个过程中没有一个环境能够支持他，鼓励他，激励他，来使他的内心的潜力和动力完全的发挥出来。
你刚才讲的这点可能是在西方已经研究到了，这是一个很强的领导者激励下属的一个理念。我想问一条，您刚才说的，您有几个没有上过大学的学生，他们的整个能力在你这种文化的熏陶下已经达到了这个阶段了，他们可能胜过一个博士，他们身上究竟具备什么样的品质？他们在学历上不如北大毕业生，技能上不如一个在IBM工作的技师，那么在你那个地方别人在要他的时候能以三倍的工资让他去当厂长，他身上具备什么样的素质和品格？
黄鸣：其实这些素质和品格都是正常的品格和素质，比如说删掉了您刚才说的这些对他的心理的影响，对他的压力，对他自己的不自信、不进取，我们说一个人人之初，性本上，他如果不上了，那是怎么回事？他不上的唯一的原因是父母的责怪，过高的要求，苛求完美，这些压得他不行了，一遍一遍地说你不行，一遍遍说你比谁谁不行，事实上他比十个人行，他比一个人不行的时候，你光拿这一个行的人罩着，他最后就再也没有精神了。所以说我所做的，或者是我们公司能够成长的人只不过是拨开迷雾见了晴天，就是把他从非正常的状态变成正常而已，每个人到了正常就没问题了。所以我现在怕的并不是高学历、低学历，我怕的是他失去了信心，他一碰到什么事情马上看到坏的，一碰到人马上比他比我强多少，而不是去学习他，他没有信心了，他就是抓住了人家越好的地方，看到自己越不好的地方，他觉得差距越大，越来越垂头丧气。有些人已经变成了习惯，到了一个地方就挑毛病，挑了毛病就不干，给自己找一些理由，到了一个地方就挑别人的好处，比如说我们两个之间，我觉得杨老师比我从理论上，从国外的、宏观的经济上都比我强，我在这儿坐着跟他说话一点信心也没有了，您讲吧，他就这样了。实际上你杨老师再强，如果把我的工人放在这儿，放一个正常的工人在这儿，你别问他国际MBA怎么回事，你问他的工装怎么操作，他讲得非常流利，没问题，所以每个人都有他强的地方。所以说我觉得关键问题不是在这些人身上有多少素质，而是在我们这个环境，我们这个观念，给他们什么，给他们创造了什么，或者给他们多少压力，给他们多少误导。所以我提出来叫批评购买券。如果一个家长，一个主管要批评下属你有权利也有责任，他做错了，他的行为偏了，你是要批评的，有的时候要严厉批评，但是你要得到一张批评券，你要得到九张表扬券，你要表扬九次才有资格批评一次。甚至有的时候其实一个人可能三七开的话已经不错了，我要表扬七次，三个缺点我要批评，其实这三个批评当中有两个可以带着表扬的口吻的。说你这个人在这个方面很棒的，一点问题都没有，你怎么回事，本来潜力很大你怎么不学习了？这是批评还是表扬呢？所以我觉得纯粹的批评，或者否定的批评一张券都不能给，这里面是一个观念。我每年有几百个大学生进来，我发现很累，每年有很多的工作要扭转，因为十几年二十多年都已经养成了。
杨壮：现在企业有多少人？
黄鸣：4800多人
杨壮：大学以上文化水平的有多少？
黄鸣：1000多人。
杨壮：你说你觉得大学生来了之后你很累，你觉得他们身上的什么东西使你感觉很累呢？
黄鸣：就是教育体系当中和家庭教育环境中给他们留下的一些伤痕，留下的一些禁锢，留下的一些习惯；尤其是一些不自信和悲观主义的东西，这里头是积重难返。所以我往上追，第一个追到像你们这样的人，院长、校长，你们为什么不给这个环境？后来他们说我们也没有办法。后来就追到高中、中学，追到校长，说我们也没有办法，家长就是这样的。后来就追到家长，现在我有一个课程，有一个演讲，叫做教育孩子的二十大误区，从孩子抓起，我们有时间一起探讨。
杨壮：我很高兴研究这个，就这个问题我想多讲一点。因为我觉得这是一个大问题，也是我自己的本行。中国的教育问题我自己感觉可能很妨碍我们的创新，这个妨碍创新是多方面的。我简单的举一个小小的案例，就是我的女儿，我的女儿在国内上到初二，到了初三去了美国。之所以去美国，是因为在他上学期间他们的范围基本上都是老师制定，老师一个人观点、意见决定了这个学生的好坏，所以使学生在整个学习、写作的过程中的创意思想受到了压抑，而学生只好去找到好论文之所以得到好分的依据，这样一个理性的过程。
黄鸣：这样的学生到了社会上就开始揣摩上级的意图和旨意，而不是根据工作需要、价值和客户需求来进行工作和创新。
杨壮：所以从学校到工作这一套，在她身上，我们可以看到很多的痕迹。我的孩子到了美国以后他发现西方教育的一个很重要的问题，这个跟《大国崛起》中讲到的文艺复兴很有关系。她去有一次上课，是美国的高一，她上了一堂课叫文化大革命，这是一个历史课，他们的老师是美国老师，我问她教的怎么样？她懂不懂文化大革命。这个很有意思。她说教的还蛮客观的，引了很多的数据和史诗。下课之后让学生每个人写一篇论文，但这个论文没有题目，这个论文要写出来的话你必须去图书馆看书。我的孩子去图书馆找了大概二三十本书，拿了一大堆回来，全跟文化大革命有关系，都是外国人写的。她写完了以后，我觉得最惊讶的是什么呢，他们老师让她写的结论并不是像我们的老师教的写范文的格式，你应该按照ABC的方式去写，得出的结论是老师的结论，所以这有一个误人子弟在里面。他这里面很有意思，老师跟她讲了说你应该在读了书之后，在你的论文前面，所谓的“论文”，高中生的“论文”，要写三个假设，这个假设英文就是hypothesis。这个假设我问了一下我们MBA的学生有一半人不清楚，你闻北大的学生，很多人也不知道，我的EMBA的学生在写论文的时候不知道什么是假设。
黄鸣：我也记得有同样的问题，就是有的历史老师让学生假设成吉思汗大帝没有占领欧洲或者是清朝没有统治中国，中国将是什么样的。
杨壮：他们呢就是让学生提出这个假设，但是假设不能随便提出，假设一定是要在看书的基础上。所以我的孩子看了那么多书，最后她提出了三个假设：假如什么什么情况下，文化大革命可能使这种形势。如果这件事发生了，A发生了，B可能会产生。但是他这个假设并不是提出来就完了，提出来要有根据，我的根据就是根据这个书。它是一个社会人文科学的理性思维，他是有论点和论据的。这点给我了一个很大的启示。因为我80年代到美国学习的时候，刚来不清楚什么是假设，到处去找了很多的书，找完书以后我看观点差不多，抄一抄就完了，我自己的观点没有。为什么要谈这一点呢，因为我觉得这点极为关键。他会影响到中国人的创新和中国人思维和思考的多元视角，他会使中国人在考虑事情的时候只被一点观点所禁锢。
黄鸣：一方面我们的思想很禁锢，到了一个死胡同里，沿着一个人的思路去走。另一方面如果没有限制、没有权威的时候，他又开始大胆妄为，什么都敢想，什么都敢干。这是一个问题的两面。所以实际上规整这样的问题，解决这样的问题，我个人觉得就是理性化思维。一个德赛先生。其实说实在的，如果说德和赛我们中国哪一样更缺一些？我觉得赛更缺。现在我们的舆论、整个社会越来越自由，越来越讲求人性。但我们的公民素质如果不去配合，没有达到这样的速度的话，这种社会下就会出现问题。所以真正理性的人，真正的有思想的人，应该特别重视理性，不是光一般人，不是光高层，我们的基层整个从学生开始的理性教育，包括那些学工科和理科的人，我发觉理性思维都有很大的问题。
杨壮：所以你讲的创新过程，从梦开始到文化到知到理性思维的过程，实际上，你也讲了一个中国社会所面临的巨大挑战。也就是说中国社会如何从教育开始，从家庭教育、小学教育、中学教育、大学教育，在工作中如何在思想行为举止上面，真正的把中国传统的文化恢复其本来面目，然后吸取西方整个文艺复兴之后的科学的思想，真正的进行一种理性思维，真正在一个问题上提出几个观点，不去从众，这点我想可能是我听你今天讲的很重要的问题，这个是相当重要的。
另外一个就是领导力的问题，我不太清楚你今天实际上讲了很多东西，都是领导。从我们管理学的角度来讲，领导力的核心就是影响，西点军校讲了领导就是品格，当你有了优秀的品质之后你就会影响他人。他这个品格比我们讲的要广泛的多，不是品德，他这里面的品格包括坚定、品质、品位、品行、品德、人格、个性的一个综合体，而这个综合体里面有一小部分是天生的，内向或者外形等等；而绝大部分是后天的，后天的教育、经历、挫折和成功。
我想问如果让你总结你的领导力的话，用最精炼简练的语言，你用什么方式总结你的领导力？
黄鸣：情商。
杨壮：怎么讲？具体一点？
黄鸣：我有一本《黄鸣商道》中，专门有论述个人情商和集体情商，领导力是一个集体情商，就是个人作为一个领导把自己的情商实施到整个的团队当中，使整个的团队的情商提高，这是所谓领导力的个最核心和最准确的说法。
杨壮：情商里你最重视的是什么东西？
黄鸣：我先给大家演绎一下。情商的传统也是对外情商和对外情商。首先对内情商，就是知晓控制和调节自己感情的能力，感知他人的情感的能力，知晓和影响调节推动他人感情和情绪的能力。我觉得我跟他们的最大的差别是能力的问题。能力是已经存在的，能力是强调静态的东西，我现在的情商低，就是我的能力低，你现在的这方面的能力是低，知晓自己的情绪和控制自己和别人的情绪，但是我把这个能力改为一个意识，有了这个意识，比如说我想了解我自己的感情和情绪，我想控制和调节，我现在不行，但是我有这种意愿、想法，我有这种强大的意识来做。也就是有一种强大的动力。所以我认为这是情商的根本，因为他可以动，可以发展。因为每个人都要发展，这个很厉害，可以从无到有从小到大，任何创新都是这样的。所以缺少这种意识，光强调能力使没用的。原来创新的时候，让我写一篇文章说创新老板的十大能力，我说创新老板什么能力也没有，当时刚开始，他有什么能力呢。他要坚持这种长久的意识，我说这是最重要的，没有也可以有。
更重要的是对外的情商，是知晓他人的意愿，知晓他人感情、情绪的，而最重要的是反映在领导力上，反映在领导力的结果上就是影响、调节和激励整个团队和他人的这种感情和情绪的意愿，通过这个意愿不停地努力变成了能力，这个能力还会再提高，这就是领导力的根本。
杨壮：咱们能不能来追踪你的意愿，你刚才讲了热爱，现在讲了意愿，我们可以不可以说一下这个意愿本身是一个内在的强烈要求改变的，改变自己状况的一种心愿，或者是内在的一种冲动，或者是内在的改变现状，按照既定目标去追求的一种渴望，一种强烈的要求把自己的思想变成行为的一种内在的推动，是不是这样的？
黄鸣：是这样的，但是这点又有一个静态的问题。就是已经达到了这个水平，但对于我们很多年轻人和没有成功的人，没有这种强大的意愿，没有这种意识和坚持，那我怎么办。这种意识是怎么得来的，这是关键问题。这是鼓励出来的，他有强大的信心做支持，我行，我没有问题，我只要努力就行了。
第二个是理性思维，就是我可以看得到的东西，怎么看得到呢，怎么预测呢？因为你可以看到一件现在存在的物品，你不能看到十天以后或者是几天以后将要发生的东西，但是为什么有的人预测的准呢？几天、几个月、十年，甚至一百年以后的事情都能预测到呢。唯一的原因就是理性思维。实际上我们不缺这种方法、概念、基本的功底，但是我们缺的，一个是对这个功底的认清，包括逻辑思维和理性思维这种方法的认知，第二个是确信，第三个是时间。知行合一嘛。如果你没有这些东西的话，你就不可能预见，不可能预见你就经常是蒙着头走路，这样你肯定没有信心。就算你意志再坚强，在百折不挠，你老折，有的人就不折，折一下子人家就可以学到东西了，就举一反三了，你想想是折一百次的人更容易成功，还是折两三次的人就能找到感觉、找对方向的人更容易成功呢？这是意志、品质力一样的时候，两人谁成谁败谁上谁下就很清楚了。所以最关键的本因就是一个，理性思维，第二个就是从小鼓励得来的乐观主义精神。
因为理性思维有两个方向，一个是集中在失误、错误、危险，老去分析危险和不足，这时候的分析对人的心里影响非常的大，他就整个的沉下来了，整个的封闭了，他再有能力也不行了。乐观的人他就先看优点和优势，这时候信心有了，情绪在那儿，激情有了，这时候再去冷静的看不足，看危险，他比那种老是在失败圈里活着、不知道该怎么做的，甚至不愿意再做的那种，有更强的防风险能力和防失误能力，既有前进的动力，又有防风险的意识和能力。
杨壮：这两点我都很认同，我想补充两点我在国际化过程中认识到的怎么样提高人的意愿和理念的两个不同的方式和方法。一个是我们去了西点军校之后，领导力的培育，除了鼓励、能力和知识的培育，品格的塑造之外，他很强调情境下的对人的塑造，所谓情境下就是这个人，在这个学校过程中，不仅仅是在课堂里学知识，而是把他们带到一个情境下，在这个情景下创造一个极为艰苦的环境，使得这些年轻的学员把原来没有对付困难、挑战的能力进行训练，他们一种叫野兽训练，持续六个礼拜，淘汰大概是20％的人。野兽训练之后，这些人经历了以后，他在心态上会有所提升。不知道你们企业是不是也在做这方面的事情，所以提给你。
黄鸣：其实这属于情商的一部分。情商当中叫调节、影响、激励、刺激情绪和意愿的能力，他通过这种方式来调节，因为人们自己的这个情绪或者是自己的期望值如果放在这个平台上，那么凡是低于这个平台的对你都是一个打击，对于自信心啦等很多东西都是一个打击。他这种拓展野兽训练就是把你的心理期望平台降的很低。所以这样的话，相对来讲，很多事情对你来讲都是渴望而不可求，或者是大喜过望的事情，再难的事情都可以接受。就像红灯记说的那样，有了这碗酒垫底我什么酒都可以对付。所以说我们学生、我们年轻人当中的这种痛苦经验、这种挫折、失败甚至压抑，只要打不死你、压不垮你，你再重生的时候就能够有巨大的力量，他自己的心里素质都是非常的强大的。
杨壮：在西点的时候，到的第一天，我们的学员走了12个小时，那是最轻的一次。在执行的过程中，高年级要对他在执行中的错误受到严格的指责，那一天他就感觉到无限的心里的震撼，就一天，结果后面还有六个礼拜。我补充这点，是因为这和我们刚才谈到的中国的教育问题很有关系，因为我觉得当前的我们的大学生，包括很多年轻人，之所以他们知识、能力方面都有了，但是到了企业你做不了，一个是你刚才讲的情商的问题，还有一个就是我们现在很多人都是独生子，他们在整个生活、受教育过程中受宠受爱，家里三代人对他把他当作小皇帝，在整个的生活中他们不能自理。
黄鸣：家里对孩子的这种成长的环境，正好是这些拓展训练、野兽训练的反训练。他正好是把自己的心里平台提这么高，所有的社会上再好的东西，再正常的东西在他的眼里都不正常了，一次次变成打击。对心理平台低的人，一次次都是一种幸福，一种恩赐。对这么高平台的人，都是在他的底线之下，所以没有人一个人可以承受住这样不断的失望、挤压和打击。所以父母亲真正给孩子真正的财富，就是一定要把他们的整个心里拉下来，不必像西点军校那么惨酷，做好应对社会，应对生活当中的艰辛和很多无奈的心理准备。
杨壮：我们在分析，包括你的企业和你本人，包括我们所熟悉的柳传志也好，张瑞敏也好，任正飞也好，所有的企业家，他们的经历大部分都有一段当兵的经历，还有很多人有一段上山下乡的经历，有些人有去工厂当工人的经历，还有些人有过无数的生死经历。这些人后来都成了大才，这在我们的教育中发现这些是我们的教育中最缺乏的一点。
还有一点是要看，读万卷书要行万里路，通过看很多可能也会改变很多。我的意思不是说从中国的德州到美国的德州，我的意思是说从一个环境中到另一个环境中可能会引起这种内在的志愿的共鸣。
我举一个例子，韩国的三星他具有这么多的产品，李健熙到了德国看到它的产品在日本的产品的后面他很生气。回家以后就发现，这不仅是一个产品质量问题，这是一个文化的问题，大家对此不重视，怎么办？他把他拉到日本，拉到日本的富士山，拉到日本的松下，拉到美国的硅谷，专门看看人家怎么做的。这一拉不要紧，眼见为实之后，把他的心理开阔了，开阔之后他忽然发现自己和先进企业相差很远，而且自己的意识一定要变。
黄鸣：但是你拉的这些人必定有一个主动的乐观的基础，你要是很悲观的人，拉得更高的时候，更不行了。
杨壮：这个有情商的基础，有基本素质的基础，很有潜力的人，但是你希望他是你企业的中坚力量，这部分人拉出去之后很有好处。
黄鸣：我也有自己的压力，我还没有下海之前，我要干太阳能了，要干产业了。我就开始到现代的这些汽车厂，到上汽、海尔、格力去看，我看未来的蓝图，也看差距，我的产业发展方向将是什么样的，甚至到国外公司去。
杨壮：今天因为时间的关系，我们的对话就到这里。下面进行提问，这是我们北大MBA的学生。
提问：你好黄总，你好杨老师，我是北大国际MBA，同时我也是皇明最忠实的客户之一，我的问题黄总恐怕不会太喜欢，我在2003年的时候要买太阳能的时候很多品牌，我之所以选择皇明是因为我上网查了以后，发现首先这个董事长是从澳大利亚毕业回来的，很有知识。
黄鸣：不是，我是本土的。绝对的土渣企业。
提问：那可能是我搞错了，第二个我看到您当时把自己的名字和企业的名字绑在了一起，所以我觉得您应该是很诚实的，我自己、我的父母和我的岳父母都买的这个。开始您的资料很少，从前年去年开始您做的讲座非常非常多，这个时候我就有一个困惑，想您是不是有一些飘飘然的，会不会是您有一些自我欣赏，而且您刚才提到了很多人把您称为中国的福特和中国黄埔军校的校长，而且你自己在企业里搞上了乌托邦，在乌托邦里您挂上了霍金，挂上了孔子，那么有一天会不会您把您自己的也挂上去？乌托邦我认为，比如说，乌托邦对毛主席是一种梦想，可是对中国人民它可能是一种灾难。
黄鸣：你理解的乌托邦不对啦，实际上这是一种文化，跟社会的一些非市场经济的思潮和文化隔绝的一些东西，并不是个人崇拜，这个绝对没有。这是一种文化，而且这些头像当中没有一个是活着的，除了霍金。
提问：还有一个问题，再往下延伸的话，您会不会有时候感觉到，当您所有的员工都认同您的价值观的时候，当所有的企业都是一种价值观的时候，这个企业以后的发展会不会变得非常的可怕？
黄鸣：这个没有问题，价值观比如说尊重自然，全世界都应该尊重自然，信仰自然，追求可持续，都应该追求可持续。因为你选择这个企业的文化和价值观的时候，你不能选你自己的，你必须选跟别人，尤其是从别人身上选来的。包括我们企业文化，很多的东西，既然我自己已经认定了这个东西，我还都要问，把大家问出来。比如说，得名得利得发展。问我们个人为什么，就想找出一个人跟企业跟社会的关系，就是让大家明白企业怎么对待这些人。大家很多人讲我来是为了就业，为了养家糊口，为了学习，为了成长，为了这个为了那个。其中有一个人说黄总我知道，我来求名求利求发展，我说我就等着这句话。但是你求名求利求发展，你必须求长利，求驰名，求可持续发展。而且必须让你的客户、朋友、同事，让社会、你的同胞甚至让整个环境、整个地球都得名得利得发展之后你才能得名得利的发展。所以说这些文化，全世界是统一的。刚才已经说过了，幸福的家庭是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。如果你这个企业不遵循这些最基本的道理，最基本的和谐的道理。刚才我想回答一个事情就是您说的最尊崇的一个理念是什么？中国文化当中。因为你刚才说的是反对的，我就没有回答是和谐。实际上我想说的是和谐，但是恰恰我们很多行动上没有这种和谐。所以说我最早的企业文化当中核心价值观是和谐的完美，这个好像是有一点不太对劲，有时候解释不同。然后把它提炼成了追求可持续。这是您刚才说的文化的问题，我先回答，然后你可以在问。
刚才讲到说是飘飘然的问题，这个恰恰错了，我恰恰因为走到了最基层，看到了我们那么多的同学，那么多的孩子们，社会上那么多的飘浮和困惑，甚至这是牵扯到生命，大家都要求名求利求发展，可是反过来，最后有几个人能得名得利得发展，就是因为教育环境和社会浮躁等等。
所以我就有一个责任感，我每年碰见几百个大学生，中间要走三分之一，你怎么做也白搭，甚至更多，就是留下的这些人，浮躁啊等等都气的我要拍桌子了。可是后来想象，也只不过几百人，也只不过几千人。我的整个的行业，我的从业人员，做皇明的是6万多人，包括经销商、促销员，也只能影响这些，而且不可能从根上影响。所以我跟杨老师坐在这儿，你能感受到我的感情，实际上对孩子们和年轻人我们是过来人，我们想把我们走过的弯路，我们摔的跤，我们看到别人摔的跤，去尽可能的传播出去。但这里头有一个背景，有一个基本条件，你必须把你自己的企业做好，恰恰我这么做，我逃开企业，我的企业最好。因为老板站在这个公司里，就是不管事，对大家的影响也很大。有时候这也是一种坏事，为什么，压力太大。
老板在这儿他就依赖你，老板走出去了，老板不管事了，天天都在写博客了，现在的总裁和领导班子才感觉到所有的压力都在身上，我是1998年有一次，我们公司震荡了一次，我一下子调整班子以后，也清理了一部分人，那时候叫整顿。清理完的第二天，开完大会，念完哪些人提升，哪些人下去，然后就走了，到澳大利亚一去18天。他们说黄总你怎么敢走呢？我说我为什么不敢走呢？我提的人我不相信他我提他干吗。结果回来这18天恰恰比我两个月干的事情都多，干得都好。为啥，这些人都在做事。
原来你在那儿的时候，你事必躬亲，是你一个人做事。你离开了以后是几千个人在做事。当然文化、机制、人才班子的考察这些工作要做好，基础要做好。所以我下面还有一堂课，将来如果有可能的话，大家感兴趣的话，可以讲一下企业交班的问题，尤其是创业者，或者是国外经营权和所有权分离。也是现在民营企业所面临的大问题。我现在虽不敢说我做的成功，做完了，但是我这一步走得还是不错的。
我跟社会多沟通，过去大家知道皇明，作为用户来讲，你对皇明了解的很少，但是现在你对皇明了解的很多，就是因为我出来了，我自由了。另外，一个企业家和社会之间是一个拍不断，拉不烂的关系。你纯粹做自己的事，你就能做好企业？反过来，你真正的多帮助人，多关心人，如果能去普度众生，或者说普渡一部分人吧，那也就很不错了。这样对企业带来的正面的影响和社会的关系，我觉得你自己在企业里怎么操作，怎么闭门造车，埋头拉车，都达不到，谢谢您。
提问：能不能麻烦黄总预测一下当中国的电价达到哪种程度的时候太阳能的会火起来呢？
黄鸣：那是一个灾难，如果电价超过所有可再生能源的时候，而且这个产业还没做好准备，大家对这个产业的需求一下子超过它的能力的几倍的时候。这是一个大灾难。美国就出现过太阳能冰川期，到现在30年了，70年代能源危机的时候火了一把，能源涨价了，太阳能火了，整个产业准备不够，结果再加上波动，电价又回来了，太阳能烂到楼顶上了。到现在美国人不用太阳能了，用得很少。其实现在的电价已经大大高于太阳能热水器的生产的综合能源成本，所以说中国的太阳能发展的很快，但是中国的太阳能现在也有很大的危险。三四千家太阳能厂家，鱼龙混杂泥沙俱下。很多的厂家满意度不高，包括皇明本身现在发展的过快，其实我个人提可再生的资源，我现在怕，怕现在的市场爆了，我没那种能力，那些刚进来的厂家，连质量意识和品牌意识都没有的时候，做这种东西肯定做烂了，现在已经够烂的了。
所以我们现在做行业的头，我就说做头不要做土匪的头，大家都是土匪的话，你是头也是山大王，所以我就在行业峰会上提出来欲做行业品牌，必先做品牌行业。要规整你的行业，提高标准。现在我们正在做国家的行业标准，提高门槛，不是为了自己，是为了整个的行业的健康发展。
提问：我问一个比较简单的问题。因为今天主要讲的是企业创新和制度创新，我的想问一下专利的问题，我们自己有没有一些相应的专利，或者是哪些专利比较领先，能持续多少年保护的。
黄鸣：这个问题上我不想宣传企业，我想讲一下关于专利和知识产权，制度的无奈，就是国家制度的一些问题，知识产权保护体系不严。我们有几百项专利，很多专利都是超前的，而且比较实用的，能获得比较大的利益。但是侵权案不断，我发觉很苦，但没办法。所以我想提醒一下，给一个启发就是面对这些制度、环境不利的时候，我们该怎么办？埋怨、抱怨、等待都没用，怎么办，想办法。既然是知识产权，知识产权不光是专利，有商标。那么就把有专利的东西嫁接到商标上，商标保护现在的力度很大，而且很明显。你就把这些专利、这些技术，转为注册商标。比如说我们的温屏节能玻璃，他既是一个产品名称，又是一个公司名称，又是一个商标，又是一个知识产权，又是一个发明专利，叫温度屏障。就是冬天屋里的温度、红外线作为一个屏障出不去，夏天的时候外面的热量进不来的节能玻璃，我们起名叫温度屏障，温屏，然后把他注册了，但是这个技术又是一个发明专利，所以我们的温屏节能公司，温屏玻璃，温屏商标，温屏技术，温屏生产线几位一体，这也是所谓的在逼的没有办法的情况下的技术创新。
后来发现这个比专利好多了，我一说温屏玻璃，别人就不敢说温屏玻璃。实际上老百姓对专利不太懂，所以传播起来很难，但是对商标的传播，而且商标当中有技术含义，又有功能，温屏，温度屏障嘛，所以这个案例实际上是在制度不健全，环境不太好的情况下，我们的体系、我们的营销、我们的技术的创新。我们公司有一个文化，有一个口号叫“科普创市场，文化立品牌”，就是这样的体系创新，大家都不知道太阳能的时候，我们用科普来创造市场，还有一个是“技术策划先于市场策划”，什么概念呢？我们说的市场策划不是去市场调研，而是有了产品然后进行策划。
我们是先调查客户需求，这个需求也是一个难题，然后进行技术研发，研发的过程当中产品名称、传播语这些都已经准备好了，这时候产品还没出来。等着产品研发出来的，就顺理成章的出去了，而且恰恰切中实际，老百姓最欢迎。
杨壮：因为今天的时间关系，我想我们今天的对话就到这儿，我想在结束前把我对黄总今天的对话中，当我们离开这个场面的时候可以记住的事情，简单的做一个小节。任何创新都离不开一个梦，黄总他的梦就是在搞太阳能之前就一直在有，而且这个梦在今天的谈话当中溢于言表，这个梦仍然在做，而且要继续延续。一个企业家一个经理人如果没有一个梦的话，谈创新我觉得根本没有基础，而且无从谈起。这个梦的背后是什么？我刚才在想这个问题，梦的背后是他的理念，理念是热爱。就是他对太阳能的热爱，这种热爱，这种钟情，他就像一个，我经常有一个比喻，就像这个光，几束光在一块，他是一个激光，所有的热情都在这个点上爆发出来，所有的能量都在这个点上爆发出来。
一个人要进行企业创新的话，如果你有一个强烈的热爱之心，无论环境会发生什么变化，无论外界有多大的压力，无论你有多笨，智商多低，你都比乱跳乱飞的好得多。我们现在，在中国的企业中、学校中，缺乏的是对自己事业的一种执着心和热爱心。我们很多人在做自己工作的时候想着其他的工作，在吃这碗饭的时候想着别人锅里的饭。所以很多人一直有很多很多事情做，但到最后它的聚焦点、能量点不能在一个点上发挥作用。我觉得黄总把他的热爱、执着、梦想变成了企业的一种文化。我理解的乌托邦是一种文化方式，使得一群人对这个东西有认同感，不仅是你热爱，核心问题是你要让企业的大部分人，特别是中坚力量和骨干力量，让热爱，让他们具有这种激情，让他们得利，得发展。
您刚才谈的一点跟本田的人说的一样，本田宗一郎曾经说过，我让员工工作，一定要让他们认识到一个问题，他们工作不是为我工作，他们工作是为自己工作。这个道理就是说，你不是为别人干的，你是为自己干的。最后一点就是文化的本身不能解决所有的问题，文化本身必须要解决制度问题，你一定要定规矩，立一些规则在这个里面加上领导力的核心点，就是情商。
黄鸣：制度本身也是一种文化。
杨壮：制度是文化，文化可以制度化。制度本身也是一种文化，两种结合在一起很自然，企业文化制度加上个人的执着和个人的性格，大家在今天的谈话过程中也看到黄总本身，相对来讲，也有一种强势性，对问题的一种执著的看法。这种性格，在中国的社会里面，一个具有五千年传统的社会里面，一个坚韧不拔的性格，一个敢于在一些环境中冒棱角的性格，是我们中国人缺的。这种精神也是一种和谐，实际的结果是更和谐。而见到一个问题不敢发表自己的观点，见到一件事情永远采用中庸之道没有自己的思想，这不是和谐，它导致的是冲突。
黄鸣：中庸之道本身也是和谐，关键是我们对中庸之道理解偏了，现在大家认同的中庸之道实际并不是孔子的本意。
杨壮：所以到最后的时候，我们刚才讲的环境的问题，讲到了环境下面的无奈，讲到市场上面的一些无序，所以刚才最后一点我很认同。因为不仅是对你，对我们，对所有的人都是一样的。在这种环境不稳定的状态下，不理想的状态下，我们自己完全依赖环境是没有用的，抱怨也是没有用的。在这个环境中我觉得把自己的事情做好，把自己的本事练好，把自己的情商提高，才是最重要的。
黄鸣：有时候环境不好反而还是机会，影响了大家，把大家给遮住了，这时你脱颖而出。我在想如果我们现在像国外一样成熟的话，早就没有我的机会了，我一个小学生，一个普通科研人员，哪会有今天。
杨壮：这一点我也很认同，在这个混乱的过程中，恰恰是出英雄时代。在很多的情况下，你会发现黑暗多的情况下，你的蜡烛就会发光了，光泽就会出现。最后用一句话，每在这种情况下我都会想到的一句话，就是我到我女儿那个地方参加他中学的毕业典礼，最后讲话的这个人是一个很有名的普林斯顿的教育家，现在是普林斯顿的教务长，他是这个学校中学毕业的，他在所有的毕业生前最后说了一句话，他说：各位毕业生你们今后面临的任务是艰巨的，你们的工作是任重道远的，环境本身不是你想象的那样，你会遇到很多的挫折。但是在历史进程中，一个人的作用有些时候是相当之大的，一个人的作用有些情况下是会改变环境和改变历史的。最后一句话是I want you to be that person，我希望你就是那个人，那么我想今天跟大家在座的人说一句话，我们每一个人都应该成为那个可以影响历史、影响环境的那个，个人。谢谢，谢谢黄总。
黄鸣：我也用同样的一句话来说明，You would be the person you want to be.你会成为你想成为的那个人。只要是你想成为，你就可以成为。
杨壮：谢谢大家！
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sidenav header background第四届“中国经济展望论坛”（11）黄鸣、杨壮：企业创新和文化建设
发布日期：2007-01-29 01:04 来源：北京大学国家发展研究院
第十一场 论坛现场（图片来源：金融界网站 摄影：杨松）
第四届“中国经济展望论坛”第十一场
主题：“企业创新与制度创新”。
嘉宾：
皇明太阳能集团 黄鸣 董事长
中国经济研究中心 杨壮 教授
杨壮：各位同学们、电视机前的观众朋友、网络上正在收看视频直播的各位网友，大家好，我是杨壮，我是北京大学中国经济研究中心，北大国际MBA的教授。这里是北京大学中国经济中心的万众楼，这里正在举行的是2007年第四届“中国经济展望论坛”。这次活动的主办单位有：北京大学中国经济研究中心，北大国际MBA、搜狐网、金融界、前沿讲座，网络支持新浪网站、赞助商联合技术公司等，今天我们要讨论的题目是企业创新与制度创新。
今天我和黄鸣总裁主要是进行一次漫谈式的对话，就我们认为比较重要的一些创新问题以及涉及到创新的一系列的管理问题谈一谈我们自己的看法。
黄总，第一个问题我想问一问你的想法，我前一段看了一部电影，中央电视台关于年度中国经济创新的电影，在那里面讲到了中国几乎所有的新技术发明创造，跟国外公司来比是相当相当少的，也是相当的可怜的。他举了一些例子，中国有限的一些创新只是涉及到中国的食品、药品和一些初级的技术产品。所以在创新问题上，中国的企业面临着一个很重大的国际性的挑战，特别是在外国公司都进入到中国之后。那么我的第一个问题想问您，这么多年您从事太阳能的工作，在这里面涉及到了大量的创新，在创新的过程中您认为您最大的体会是什么？我这个问题比较宽泛一点，然后我们从宽泛到具体。
黄鸣：我最大的体会就是我们这个行业，就是太阳能热利用行业，包括热水器、锅炉、热发电等等，是一个三无产业。没有先例；没有技术设备、营销体系、制度体系可以引进，不像家电、汽车、空调、冰箱这样可以引进；第三个就是没有基础，什么基础都没有，所以是三无产业。这时候每走一步都是创新，跟中国改革开放二十多年我们很多产业发展不一样的就是我们的其他产业，包括传统产业都可以引进，都可以学习，都可以参照，而且是站在巨人的肩膀上。但你发现你站在巨人肩膀上的时候，你想超越巨人很难，你离开他很难，因为你没有根，巨人有脚，你没有脚，这样发展到一定程度就遇到了问题。
而我们是站在地底下，一步一步的站起来，然后长大，自己就变成了巨人，没有依托。一开始肯定很难，但是走到一定的程度的时候就发觉自己就变为巨人了，别人如果想超过你，必须站在你的肩膀上。如果你设立了很多的障碍，别人可能站不到你的肩膀上，当然这时候也比较孤独。所以说我们一开始就具有创新的基因，基因的来源在哪儿呢？实际上我们是有这样的一个梦想，就是追求太阳能，想把太阳能宣传和推广到民众当中去。
杨壮：你在电视上讲过你的梦想，这个梦想到底来自于何方？
黄鸣：其实也是来源于自己，自己对自己未来的思考和个人奋斗。我原来的专业是石油，但是石油没有几十年可开采，可能没等退休就失业了；第二个就是污染、消耗资源、对不起子孙后代，这种精神压力对当时的一个年轻人来说是非常困惑的一件事情。但遇到太阳能之后，发觉太阳能可以解决所有的问题，唯一的缺点就是别人没有，你必须从零做起，这时候一切都是全新的。那么最关键的问题就是你看到一个全新的空间，去学习，去长大，成长很快乐，使得你越来越爱它，越来越离不开它。但是反过来说，你光靠一个人是不行的，所以你要建企业，这时候你发觉很多东西，比如说你去学习发展产业的时候学习汽车工业，家电工业，发觉我们现在跟人家差得很远。所以一开始我觉得是学习和创新的一种结合，学习就是学人家已经现有的制造方式和运行方式，但是我现在没有，所以我在这个行当里必须自己创造，就是学习当中的创新。然后等我们达到人家的水平的时候就要更多地面临完全是自己摸索这个问题。
杨壮：实际上你刚才讲的一点就是说要进行创新，要在三无产业中进行创新，第一个条件就是你要有一个梦，你刚才讲了你有一个梦；第二个条件就是你还看到了一个巨大的商机；第三条就是你在这个商机过程中看到了商机后面的理性的结局，也就是说你之所以可以创新、去做这个梦很大程度上不仅是一个商机，而是你认为这是一个很有发展的领域，而且其他的领域恐怕发展可能性很小。
那么你能不能讲一下在创新过程中商机这一点，对于你整个的创新的理念和创新的思维起着什么样的作用呢？
黄鸣：我一开始有一堂经典的课，就是演绎我们的品牌战略或者所谓蓝海战略。我问我们的很多管理干部，说自有商品经济以来，亘古不变的真理用中国的一个老话说是什么？是物以稀为贵。那么我们就按照这个规律来推演我们的战略和行业选择。我刚开始的时候什么都没有，想选择一个自己的事业来做，那么既然是稀缺，物以稀为贵，那么什么行业稀缺？从大行业来讲，能源稀缺。但是能源稀缺不能做煤，那是国家的，而且是污染的；也不能做石油。那好，我们做太阳能，但是太阳能不稀缺。它是作为商品稀缺，作为资源他源源不断。那么这个生意或者是这个事业就非常有利了，作为商品稀缺，作为原料不稀缺。好，我们就做太阳能。
那么太阳能稀缺什么？我问大家，大家说缺好的技术、工业、好的人才、好的研究体系、管理体系、好的网络、好的服务、好的配件、品牌、传播等等这些东西，我发现他们一列，不仅仅是一个企业，而是把整个产业的产业链都提到了，都缺，怎么办？都做。都做就很难，我就说难和易是相对的，做事难，竞争容易，因为整个一套这么多，你都要创新，都要去做，都要去克服，都要做出来满足稀缺，别人可能想不到更做不到，更坚持不到。所以这样的话，你就真正的突出出来了，就是缺什么做什么，缺什么补什么。
杨壮：如果我们从经济学的角度来看，你可以把这种稀缺作为你的一种动力，而且是精神上的动力。那从这个角度讲，如果每一个人都是一个经济学家，每一个人都很理性的话，他都会按照你这个方式思维，那么这个领域里就会出现很多很多人。从你刚才讲的，就是说有这么多项的工作，有这么多需要做的事情，我们都做了别人可能做不到。我想追问一句，你都做了，你觉得能让你都做的原因是什么？我们看到在你这个行业里和其他的行业里无数的人都有这个想法，他们的想法也都很好……
黄鸣：其实不是，我们这些人都不是天才，我们都是普通的有理性的人。现在因为社会是浮躁的，大家都是想一口吃一个胖子，大家都想超越这些困难的、枯燥的、事务性的、非常难的、坚持不下去的工作，这就设立了一个精神壁垒，这样的壁垒挡了很多人。而且这种浮躁想一口吃个胖子的时候，他就看不清这里面的商机，一个是看不清，第二个是看清了也坚持不下去，看清了也被吓跑了。所以我说竞争这个问题，或者创新从来不是投机取巧，而是真的扎扎实实的解决问题。这里还有一个背后的东西，就是我们一开始探讨的，创新从哪儿来？根据什么创新？为谁创新？这一点很重要，我觉得我们所有刚才说的好的材料、好的技术、好的产品、好的性能和服务，这里面背后有一个隐在的东西，是消费者的需求。而且消费者的需求有显性的需求，他能讲得出来的，比如我要热水，我要节能，但是他想不到的，我们要给他挖掘，或者是引导、超前，让他们追求达到更好的生活，更美好的生活品质。这些是一个商者或者是一个企业家的一个使命和责任，人家给你钱，人家相信你，你肯定要回报人家，这叫等价交换原则，另外这也是一个巨大的商机，有需求有稀缺，你去补缺，你肯定有机会。
杨壮：你刚才讲了一个，我们在做创新的时候我们一定要有对这件事情背后的经济目的、经济所造成的市场和经济所造成的需求有理性的认识，同时您还跟别人不太一样就是您在执行过程中，您有坚韧不拔的毅力和意志能够把这个事情完成。那么您能不能谈谈如何解决在创新过程中经常遇到的问题，也就是人的问题，如何解决人在创新过程中，很多企业在创新过程中，在思想、文化、行为、习惯方面会遇到一些障碍，你是利用什么在你们企业里真正把这整套的东西推行下去的？是利用你个人是魅力？你个人的品质？是利用你个人的性格还是利用你企业的制度？您讲一下您的核心问题究竟是什么问题？
黄鸣：其实一开始我分析自己，作为一个创业者，一个产业的领头者要有个性，这种个性是一种热爱，从热爱开始，我喜欢太阳能，我害怕石油，我害怕石油带给我的恐惧，给我带来的负罪感，我进行胜利大逃亡，逃到太阳能之后就一发不可收拾。这里面还有一个关系就是我的女儿，我真正业余转行、开始学习太阳能的时候是我女儿一岁的时候，当时我想我当了爸爸了，要对她负责，我想现在污染这么严重，石油、煤炭，我们搞能源的人更知道它未来的紧缺，等她像我这么大的时候，恐怕就没有煤炭、没有石油了，或者遍地都是污染，没有蓝天白云了，所以当时为了她我也必须得转行。等我37岁辞职下海的时候，我喊出一个口号“为了子孙的蓝天白云请用太阳能”的时候，她正好10岁。这个情结越来越重，随着你自己在学习、努力的方向上越来越重。而且我发觉这个口号特别有影响力，不仅仅影响了很多人去选择太阳能，他第一个吃螃蟹，因为他不像汽车、冰箱那么可信，那么有品牌，我们刚刚开始嘛，但是这些人吃螃蟹我觉得完全是被这个口号所吸引了，不仅仅是吸引来买，吸引来做这个事业，吸引了很多的经销商和员工，我觉得这种热爱是可以感染的，这种激情是可以传染的。这里面我觉得这个热爱慢慢的就变成了企业文化里面的东西，就是把自己的梦想转嫁给了或者是影响了整个的团队，也变成共同的梦想和追求。
所以后来我们提取了一套企业文化精神。第一个是信仰。信仰就是信仰自然，信仰自然和谐，信仰真理，就是自然规律。第二个就是自己的愿景，给大家提供一个愿景，我们的愿景是为了子孙的蓝天白云，我们要实现能源替代，这是一个非常大的梦想。但是实际上我们做得很巧妙的在于，我们为了子孙的蓝天白云我们既可以一万年，一千万年都需要蓝天白云，把人类的梦想转化为自己的理想。但是我们又落地，不那么空，我们每推广一台太阳能热水器、每做一台合格的客户满意的太阳能热水器，我就为子孙的蓝天白云，为现在的蓝天白云做了一份贡献，每个人都感觉很踏实。所以我们的文化当中有一个大胆设想，小心求证，也是文化创新体系中的一条。
然后我们就提出了我们的价值观，我们的价值观就是追求可持续的，追求环境和人类的可持续，社会的可持续，同时也追求我们每个人，每个家庭、个人的成长、个人的知识、个人的学习、个人的职业、个人的生活、个人的生存的可持续。或者我们要求每个人或者企业的可持续的时候，我们做了一项非常重要的，就是我们所有的工作重点就是客户满意度的可持续。围绕这个利益、围绕这个需求，围绕这个满意度，我们的创新都是围绕这一点来做的，只有让他们可持续了，我们整个企业、我们每个员工才可以可持续。
最后一个就是我们的使命，就是倡导绿色生活，营造绿色家园。这个使命比较落地一些。倡导绿色生活是在我们在每年的营销创新当中的，发几千份太阳能客户报、几千个太阳能客户讲座，每年几万场的太阳能绿色风暴这种路演，这种路演比家电的路演早很多，我们一开始生存就是靠这个生存的，所以梦想然后演变到了我们企业文化和企业行为当中的一切的一切的创新。然后最后呢，这个使命就是营造绿色家园，所以这个大可以说是使地球、人类生存成为一个真正的绿色环保的可持续的地球绿色家园。另外给我们每个人，我们现在盖的每一间房子都要求是绿色的，我们办公都是绿色的，你的生存的很多，比如你的行为是绿色的，你的思想是绿色的，比如说节电、建筑保暖、节约材料、节约钢材都是，因为炼钢还是要能源，所以节约所有的、节约公司每一分钱都跟我们的绿色行为、绿色家园连在一起，所以这就是大虚和大实连在一起，所以我认为这种创新跟一个人的梦想连在一起，第二个是跟帮助这个人实现梦想的关键人物、关键群体有关。我要实现梦想必须有人帮我，我们的企业经常讲，谁都不给你钱，供应商、政府都不给你钱，只有客户给钱，所以说我们要满足他，我们要为他真正的服务，所以创造绿色生活、营造绿色家园更多的是围绕他们。
杨壮：那么我想问一个很具体的问题，你讲到的事情我很受感染，你的梦想，你对事业的热爱，以及你为了实现这个梦想和实现你最后的使命所采取的一整套的企业文化，给你企业的整个发展奠定了很好的基础。但是有一个问题就是说你知道就是说我们的企业毕竟是在中国这么一个特定的环境下经营的企业，而企业不可能脱离中国现实，企业也不是一个孤立的企业，在这个行业中的企业。那么在这个过程中，你的企业内部的人他本身也受到社会的影响，在内部接受和认同你文化的人，我相信他们一定会一直跟着你往前走。肯定还有很多人不认同这种文化，或者在行为举止中跟这个文化有一定的冲撞，同时你企业在整个社会中进行经营，经营的过程中肯定有很多的集团、很多单位认同你们的文化、认同你们的理念，支持你们，但是在这个过程中有很多的挫折，我们在研究国外内企业创新的案例的时候，我们发现企业创新的头一阶段很多企业做得很好，到最后他失败的主要的一个原因就是领导者也好企业也好经不住内部的折磨，也经不住外部的压力和诱惑。尤其在中国当前社会这么浮躁的情况下，很多人很不专注，该做的事情做得不精，不该做的事情到处去做，影响也很大，你是怎么样克服这种内部的阻碍和怎么样去对付外界的压力呢？
黄鸣：刚才你说的是一个过程。一开始不会有全部的文化认同，很多文化或者在心里、或者没有提炼出来，文化创新实际上是一个积累的过程，是一个人有一个原始的梦，后来逐渐的转变为一个清晰的理想，然后去影响别人，然后提炼出来，这种提炼你注意一下我所有讲的这些都有巨大的煽动力和诱惑力，这个诱惑力在哪呢，就是牵扯到每一个人，每一个人都有孩子，每一个人都有蓝天白云。再一个要求他为消费者利益创新的时候，实际上你只有给他们创新的时候，你的价值才能实现，你才能得名得利得发展。这时候就像有几个问题要解决。第一个就是诱惑，我就变成有一个外号就是太阳能界的李洪志，就是诱惑大家来，忽悠大家来，忽悠大家来以后，很多人是三分钟热度，遇到了一些困难马上就退却了，我们就开始作斗争，这一点原则性非常强。今天我们召集了几个太阳能建筑、生态建筑的建筑师，我说你来选择皇明你很有自由，但是你来以后我就有权利了，既然你加入了这里我就要求你把绿色太阳能建筑作为自己一生奋斗的方向，你现在还可以退却，以后非常艰苦，有很多诱惑，你能不能挺住？我经常问这样的问题。最后就分出来的，一块就是这种中流砥柱，非常坚定的保皇派，另外一块，就是大家很犹豫，我倒不怕他走，他走了就没事，他犹豫的时候就不起好作用，他不是有意的，他的文化，他的抱怨，他自己翻腾，别人都不这样做，凭什么我们这么做呢？他受到了很大的冲击，所以这里内部的斗争就很多，后来分裂太大了，中间停顿、走偏、损失，最后我一狠心一跺脚，让将近1000人走了，就在半年的时间。表面看这是一种损失，实际上走完了以后我的销售额增加了70％多，我的利润增加了好几倍，这个内耗就很多了，所以我们总结出来，要有共同的价值观、共同的追求是根本。
但是怎么样保持这个价值观？我们提出了一个非地文化，就是我们创造了一个乌托邦。在这点上远大的张跃做得不错，在远大的基地就是搞了个乌托邦，我觉得我们做得比他差，但是我们得意思在那，我们为了这个乌托邦搞了一个太阳能博物馆，把太阳能、未来的能源都放进去，经常叫自己的员工走一圈，有的时候有的员工自己去走一圈，沉浸在跟自然、和谐、跟人类历史人文当中。我有一个先贤厅，最早是先贤厅，后来是真理大厅，这个大厅有两面墙，一个走廊，一面就是从孔子、苏格拉底一直到霍金，还有数学家、科学家、艺术家、政治家、诗人等等这些人，另外一面就是影响人类发展的著作，从《论语》开始到霍金的《时间简史》这样的一些著作，这些好像跟太阳能无关，但是我一直相信太阳能的产业、绿色产业是一直根植在人类文明发展最深处最广处的东西。很多客户说我参观了你的自动生产线，参观了你的检测中心、参观了你的技术中心，任何地方都不如你的真理大厅让我震撼，我最后拍板决定买你的产品是因为你这个真理大厅。所以我在创造一个乌托邦，但是后来我发现我这个乌托邦它不是一个乌托邦，这个是实实在在人类回到自己本能的地方，我自己走到那儿看，感觉自己非常的渺小，因为在人类历史长河当中，我们就这么短时间，在这么多名人、这么多先贤当中我们非常的弱小，什么都不是，但是我们又非常的伟大，因为我们是承上启下者，我们承接了他们的梦想、承接了他们的使命。这时候这种感觉就完全不同了，我相信很多人到那儿去感觉都完全不一样，我建议很多企业也这样做，这种文化的创新能够抚慰心理，能够开拓视野。
同时我们还有一个商学院，我现在正在成立可再生能源大学，其中有太阳能工程技术学院、太阳能技工学校等等这样的一些学校。我们在整个行业中叫做太阳能的黄埔军校，我不姓蒋，不是蒋校长，我姓黄，是黄校长。在所有的头衔当中最珍重这个头衔，因为它是培养人才，不仅仅是为自己企业，甚至为这个行业培养人才。因为这个企业有自己的影响力，会影响社会，无论是绿色也罢，人文精神也罢，所以我觉得做这个校长感觉挺好的。
杨壮：我觉得你谈到校长，我想到我们上次见面在北大开会的时候我们谈了很多，你对教育的钟情，你对知识的信仰，你对文化的这种热爱给我留下了很深的印象，也可能这是你今天讲的你们企业文化的最根本的一个点。我想补充一个问题，你刚才讲了关于文化、关于乌托邦、关于让大家能够通过你的煽情、通过你的追求、通过你的倡导追求一个梦，这是一个方式，去影响人。但是在我们的现实社会中，您也知道人和人是不一样的，一部分人是受影响的，一部分人不受影响的、，如果完全是用你个人的影响力的话你会发现，我们研究企业发现影响力只能到一定的阶段，它可能就会停止了，有的人不受你的影响力的约束，不受你精神的约束，他可能自己还要做。一个企业要发展的话，要继续创新的话，要顶住外界压力，要顶住内部压力，他必定要有一个制度，在你用自己的个人的魅力领导和影响他人，和运用企业里面的强大的制度体系来约束人的行为这方面来讲你是怎么做的？
黄鸣：其实那1000多人我一直津津乐道，我怎么让他们走了，我怎么痛下决心，老板刚强、刚毅、决断，但实际上这1000多个人表明了什么？表明了你机制上有很大的问题，比如说你要求文化认同，要求有共同的价值观，齐心合力去创新、发挥更大的作用，这时候光靠文化、光靠影响是不行的。2001年到2004年，我们实际上进行了两条路线的激烈斗争，一条是改革派，进行机制创新、机制改革，一条就是还是走老路。表面上都是为了太阳能事业，他们也很着急，这么做是不行的，老板在这儿坐着，很暧昧，就像打左灯往右拐，左灯是安慰原来的那些保守的人，形式上的，包括这些元老。但是又支持这些强势的改革派，这时候实际上最大的伤害还是改革派，不公平，那些人不干事，这些人埋头苦干，还受很多的非议，老板还暧昧。这些虽然反映了斗争非常的激烈，但是最后成果出来了，这1000多人怎么淘汰的，不是老板看着不顺眼，不认同，你必须有一个包括文化认同或者是共同的理想和共同的价值观，谁有共同理想，谁没有共同理想，不是你一个人说了算的，实际上这几年建立了一个机制，考核机制，工资改革体系机制。
最后我们总结了三机制，两原则，还有管理三化。说起来实际上没有什么意思可说，因为托尔斯泰有一句话“不幸的家庭各有各自的不幸，幸福的家庭是一样的”，好企业的机制实际上都是一样的。三机制就是激励机制，竞争机制和制衡机制。两原则就是企业文化认同原则，公开公平公正原则。大家知道这个好像是最简单的，也是最相同的事情，是最难做到的。虽然我们现在整个制度是建设起来了，逐步在完善，在这一块差得很远，真正做到公开、公平、公正，真正做到大家能够公平竞争，能够制衡制约好，而有了制约以后有的时候会限制你的创新，所以这里面的平衡是非常非常难的。我想我们要做一辈子，要做这个企业的一生，要永远做下去。反过来管理三化也是同样，现在我们才大量地提管理三化，人才的三化，标准化、专业化、职业化，其实一个企业刚刚诞生的时候就应该理论上这些职业经理人必须是这样的，但是你发觉这个社会上你真正挑一个职业经理人他们达到三化的寥寥无几。所以中国这个环境也在这。我觉得我们这些人活的很有意思，就是在一片沙漠当中你要开垦良田，你要浇灌禾苗，你要建造丛林大厦，极富挑战性。但是你发现你的做的工作人家百年前就做了，比如说我们现在做的太阳能热利用整个产业体系，实际上福特一百年前就做了，所以现在有人说皇明是太阳能产业的福特，我很高兴，是个创始人，但是也说明了一种无奈，我们国家产业发展的基础是这样。后来我又坦然了，大家想一想，我们看《大国崛起》，他们的发展从人文的铺垫到宗教改革，到启蒙运动到文艺复兴到科技革命到工业革命等等，走了几百年的路，我们改革开放真正的进入市场，不能说从改革开放开始，改革开放还是摸着石头过河，我们说真正市场化和国际化，也就是五年，也就是到了入市的时候才提出来真正的商业化。所以我们中国不要太着急了，人家是几百年，我们也就是几年，我们搞市场经济、搞国际化、搞现代企业管理制度也最多不超过10年，所以我们到了这样也是非常不错的。
杨壮：你讲的这点把中国的问题讲出来了，所以我想问一下中国的问题和管理的问题，管理的问题你讲了矛盾，在我们的管理学里面是管理学的博弈，有些情况下叫管理的无奈，因为一旦你强调了绩效，你会发现不公平就出现了，短期行为也出现了；一旦你强调了短期的股东价值，长期行为可能就要失掉了；一旦你过多强调认清之后，你的绩效可能就差了；一旦你强调绩效以后呢，人情味可能就差了。我就想问你自己在整个工作的这段时间内，你觉得在中国的社会里面，中国文化哪个点对我们整个经济发展和管理的发展，管理体系的建立，企业文化的建立是起一个特别阻碍的作用，我们应该无法抛弃它？在中国文化里面哪一点，在中国企业已经走向国际化的今天，对中国企业国际化，对中国企业采用一种有效，有人情味的同时有绩效的这种文化里面哪一点又是特别值得我们发挥、发扬和壮大的？
黄鸣：我不认为中国的主流文化有问题，我认为中国的亚文化有问题，我曾经写过文章是《中国文化的两张皮》。实际上我们的正统文化是孔孟、诸子百家比如老子、庄子都是体现了人类最深刻的智慧和最长远、最永久的智慧的，跟苏格拉底一样，我觉得他们这些东西都没毛病，你能挑苏格拉底的毛病吗？你能挑柏拉图和亚里士多德的毛病么？挑不出来。我们挑孔子的毛病，他说的话太多了，言多必失嘛，但是孔子的大多数的言论都没有问题，但是问题是我们这些主流文化我们有多少是参照它去做的，比如说刚才说的和谐问题，刚才你说的两个对立的东西，实际上就是一个和谐问题。这一点老外做得不错，中国以中庸之道立国这么多年结果有几个做到了中庸呢？我们的大跃进、三反五反、文化大革命什么时候做中庸过呢？我们搞了市场经济以后，大打价格战，搞倾销，片面强调了占有率，片面强调了上市等等，攻其一点不及其余，这种事情在我们商界和社会上还少吗？到现在也没有减轻的现象，这个跟我们的主流文化是背道而驰的，所以我说这是两张皮，要命的不是这个主流文化问题，要命的是我们坚持主流文化的这些人恰恰自己不去实践的问题，这个东西我现在也没有研究透，我只是看到了一个现象，我不知道为什么。我看到一个片子讲的是朱贵和和绅，当时嘉庆把他藏起来的时候，和绅就问他到哪儿去了，他就脸不改色心不跳说我不知道，这个事不是他做的。对于外国的贵族和西方的贵族碰到这种事情你只要盯着眼睛问他，他是撒不了谎的，中国的这些主流阶层，这种撒谎就那么自如，这可能就从另外一个方面反映了中国说一套，做一套，不按主流文化。其实我们的精英阶层不见得所有的人都去实行这些主流的东西，但是我们的精英阶层必定要实现它，毫无保留的，必须具有原则性。但是在我们的企业管理当中，企业文化一套，他做了另一套，而且都是高层，出问题就出在这。
杨壮：北大国际MBA最近迎来了一批西点军校的领导力问题的专家教授，西点军校讲领导力可能和中国讲领导力有一定的差异，西点军校讲领导力重点讲领导力的身体力行，而且讲领导力本身的品格素质，实际上在中国的历史上有很多的高品格高素质的人群群体，不管他是在哪个位置上，但是也看到了你刚才讲的那一套，就是当官者一上台就讲孔孟之道，但是孔孟之道是对你是行的，对我是不行的。西点军校给我们的学生一个很大的启示就是领导者本身他自己的行为举止恐怕会影响到企业的未来，也要影响到企业的每一个追随者的行为举止，这一点上可能东西方文化有一定差异。
黄鸣：这差异很大，很大在哪呢，很大在《三国演义》的影响，我们现在有《水煮三国》有《水煮水浒》等等，我觉得把中国的这些当时战乱时期的这种群雄割据文化来放到我们整个大统一的市场规律、经济规律，这个太平盛世上当中，或者是市场经济中，我觉得是极大的一个谬误。而且本质上中国用人才，所谓曹操用人材，我不知道《三国志》或者历史真实是怎么用的，他的用人原则基本有四个字，就是“招降纳叛、惟才适用”，贤、德在里面没有，但是西点军校恰恰用这个贤和德，他好像没有中国贤德礼制信等等这一整套完整的东西，但是他在恰恰实践当中非常的简单，非常的坚决，非常的有效。所以我们还是个亚文化的问题。我们的《三国演义》影响那么大，实际上是一个公众文化，很多人在企业管理当中说我是招人才，我去挖人才，没有一个人说我去培养人才，造就人才，我自己把自己成就了，成就一个人才，这就是很大一个差别。
杨壮：您觉得在您的企业发展进程中，你如何建立一种制度和一种文化，使你企业里这些人能够像你这样对中国的主文化也好，亚文化也好，对企业的梦也好，对企业的制度也好有一个强有力的认同感，不仅仅是停留在表面的这种激情和热情，而真正能够把它融化在自己的血液之中，在企业里形成一个很大的群体和团体，在百年之后使整个企业基业常青，这一点你是怎么做的？
黄鸣：皇明发起的地方正好是一个东部的西部，西部的东部这样一个地方，在德州，这样一个地方对于跨世纪的，国际性的或者国内顶尖的人才都是没有的，一开始我们就是完全是两手空空，那么我记得我最早招的一批所谓人才是参差不齐的，我们的人扔到人堆里就再也找不着了，这样的一批人，什么技校、中专、大专，实际上本科都没有几个，但是正是这些人后来成为了营销的四大天王，我们技术部的研发的中心的部长，这个研发中心的部长就是一个大专生，现在有人说五个博士都不换，在太阳能整个领域当中，无论从高从低，从动手能力，从开发、从领导等等，后来到什么程度呢？很多北京、上海甚至国外的一些太阳能公司，过年的时候就打广告，在德州电视台、德州的地方性报纸，招全国性的，甚至世界级的太阳能人才到德州来招，实际上就是冲着我来的。我从来不招我同行业的人，我站在最高处，我绝对不能挖同行业的人，第一个没有比我们的人更强的了，第二个即便有强的，文化也是不认同的，所以说只有自己培养。所以刚才你讲的人才培养、文化的问题，我最早就提出来了，《三字经》上讲“人之初、性本善”，这一点我极端的认同，为什么？刚刚出生的孩子你说他有什么恶念，根本不可能，只是成长的过程中，环境的影响等慢慢带来一些东西，这个不说。我说的是人之初、性本上，每个人都有向上，都想学好，都向得好，这样的一种想法。所以每个人的潜力都很大，这一点跟国外的文化不谋而合，有一个国际品牌金手指、美国总统两任国家形象顾问，弗朗西斯•麦奎尔先生到中国来讲学的时候，他讲了三个理念，第一个做好你的家庭作业。第二个跟你的员工讲你永远是最棒的，不断地鼓励。我拿这个东西做过实验，就是随便挑出一个人来，我们公司培训的时候，随便挑出一个工人，我说你是最棒的，你伸着手指头说我是最好的，他说不好意思，我说你讲，你大声讲，他大声讲“我是最好的”，我说大家盯着他，他如果不是最好的都笑话他，就凭着这么一下子这个人就上来了。后来我想我要找一个理由，为什么我说他是最好的，因为我认识他，他叫李学林（音），我在上海视察的时候，他是在上海外国语学校做的第一个恒温远程控制智能化的热水系统，我说你难道不是最棒的呢，你将来肯定是最棒的，我说如果他不是最棒的他们都来检查他。如果用这种方式，你说一个老板盯这些人盯得了么，如果把他抬到这么高的时候，他自己是不愿摔下来的，任何人都是这样。最后一个我认为最重要的，就是在管理，在带团队，在空间上，就是我不知道的你怎么想的，我们的老板很多的主管经常跟下属说干一件事，一二三四五，中间还经常打电话说怎么样，其实这样的方法都弄了一帮庸才，就光突出一个头，团队是不行的。所以我真正的清醒也就是在2003年的时候才真正的明白其实每个员工真是最棒的，而且你故意说我不知道怎么办，你是专家，你最了解情况，实际上你知道了也不能说，或者说他提的B方案比你的A方案差一点，你也同意他做B方案，因为他有积极性，最后他会摸索A方案和B方案最好的方案，比你还强，一定要给这种机会，当然中间他差得比较远的时候要有一些基本的培训，所以……讲过，我不是批评、我也不是知道、我这是培训把大家叫过来一看，一件事做错了，或者是做的太合适，先肯定他做好的地方，然后再说，因为培训有两条，一条是应该做的，做得好的，继续发扬光大，做得不好的怎么样去告诉大家不好，同时要给他保留面子和信心。这东西一个就是所谓的技巧，实际上我认为还是一个“道”，这个“道”是每个人都可以成为顶级的人才。所以现在全行业挖我的人都是三倍的年薪，这是行价，挖一个组长，可以当他的车间主任，甚至当厂长，怎么培养的？德州就这么人才济济么，德州最多也就是平均的水平，而且是中小城市的平均水平。这时候我们如果像曹操那样的招降纳叛，中国到底有多少市场经济的人才，到底有制造业的多少专家呢？很少，多数都是培养出来的，所以说一个企业要想持续发展，在人才培养机制、文化创新和手段创新方面必定要做一个人才的机器或者是人才培养基地。
杨壮：上次我们两个见面之后你讲了一个东西就是我谈的一些话正好是你做的一些事情，你找到了一些理论根据，所以我今天再给你一个理论上的根据，关于你谈的，关于这个表扬文化、鼓励文化，这个文化西方心理学方面做过大量的实验，就是发现在整个激励过程中我们用了两向强化，正向强化和负向强化，在西方发现一个很重要的特点就是我们用正向强化的领导，就是相信人之初、性本善，或者相信人之初，性本上这种文化的人往往容易给员工更大的信心，他们专门讲了一个故事，就是美国总统罗斯福，他曾经很信任的中将在一次战事中失败，那个中将回去以后就准备告退，罗斯福拍着他肩膀跟他说没有问题，你一生中我一直认识你，我知道你会做出更伟大的战绩，肩膀这么一拍，给了他很大激励，后来他立了很大的战功。
就是在整个分析中国当前的企业中，我给你提一个问题，我们中国的企业跟中国的文化、教育和家庭有关系，也可能跟孔夫子有关系，就是我们的儿童从小到大他不是在一个鼓励文化中生存的，当他很小的时候他的父母、他的老师都会对他的各种行为进行职责，因为我在美国待过很多年，同时我在日本也观察过多年，发现这是美国孩子和日本的孩子没有经历过的。美国的孩子在很小的时候画一张画，画得歪七扭八，但是老师说很好，很有想象力，再画一张，那么他第二张画得更好。我们的孩子是画了一张画不好，再画更差，考试得了99分，回家以后妈妈问为什么还差一分，有时候还有挨打。其实包括在北京大学也存在这种情况，我们的学生在这个过程中没有一个环境能够支持他，鼓励他，激励他，来使他的内心的潜力和动力完全的发挥出来。
你刚才讲的这点可能是在西方已经研究到了，这是一个很强的领导者激励下属的一个理念。我想问一条，您刚才说的，您有几个没有上过大学的学生，他们的整个能力在你这种文化的熏陶下已经达到了这个阶段了，他们可能胜过一个博士，他们身上究竟具备什么样的品质？他们在学历上不如北大毕业生，技能上不如一个在IBM工作的技师，那么在你那个地方别人在要他的时候能以三倍的工资让他去当厂长，他身上具备什么样的素质和品格？
黄鸣：其实这些素质和品格都是正常的品格和素质，比如说删掉了您刚才说的这些对他的心理的影响，对他的压力，对他自己的不自信、不进取，我们说一个人人之初，性本上，他如果不上了，那是怎么回事？他不上的唯一的原因是父母的责怪，过高的要求，苛求完美，这些压得他不行了，一遍一遍地说你不行，一遍遍说你比谁谁不行，事实上他比十个人行，他比一个人不行的时候，你光拿这一个行的人罩着，他最后就再也没有精神了。所以说我所做的，或者是我们公司能够成长的人只不过是拨开迷雾见了晴天，就是把他从非正常的状态变成正常而已，每个人到了正常就没问题了。所以我现在怕的并不是高学历、低学历，我怕的是他失去了信心，他一碰到什么事情马上看到坏的，一碰到人马上比他比我强多少，而不是去学习他，他没有信心了，他就是抓住了人家越好的地方，看到自己越不好的地方，他觉得差距越大，越来越垂头丧气。有些人已经变成了习惯，到了一个地方就挑毛病，挑了毛病就不干，给自己找一些理由，到了一个地方就挑别人的好处，比如说我们两个之间，我觉得杨老师比我从理论上，从国外的、宏观的经济上都比我强，我在这儿坐着跟他说话一点信心也没有了，您讲吧，他就这样了。实际上你杨老师再强，如果把我的工人放在这儿，放一个正常的工人在这儿，你别问他国际MBA怎么回事，你问他的工装怎么操作，他讲得非常流利，没问题，所以每个人都有他强的地方。所以说我觉得关键问题不是在这些人身上有多少素质，而是在我们这个环境，我们这个观念，给他们什么，给他们创造了什么，或者给他们多少压力，给他们多少误导。所以我提出来叫批评购买券。如果一个家长，一个主管要批评下属你有权利也有责任，他做错了，他的行为偏了，你是要批评的，有的时候要严厉批评，但是你要得到一张批评券，你要得到九张表扬券，你要表扬九次才有资格批评一次。甚至有的时候其实一个人可能三七开的话已经不错了，我要表扬七次，三个缺点我要批评，其实这三个批评当中有两个可以带着表扬的口吻的。说你这个人在这个方面很棒的，一点问题都没有，你怎么回事，本来潜力很大你怎么不学习了？这是批评还是表扬呢？所以我觉得纯粹的批评，或者否定的批评一张券都不能给，这里面是一个观念。我每年有几百个大学生进来，我发现很累，每年有很多的工作要扭转，因为十几年二十多年都已经养成了。
杨壮：现在企业有多少人？
黄鸣：4800多人
杨壮：大学以上文化水平的有多少？
黄鸣：1000多人。
杨壮：你说你觉得大学生来了之后你很累，你觉得他们身上的什么东西使你感觉很累呢？
黄鸣：就是教育体系当中和家庭教育环境中给他们留下的一些伤痕，留下的一些禁锢，留下的一些习惯；尤其是一些不自信和悲观主义的东西，这里头是积重难返。所以我往上追，第一个追到像你们这样的人，院长、校长，你们为什么不给这个环境？后来他们说我们也没有办法。后来就追到高中、中学，追到校长，说我们也没有办法，家长就是这样的。后来就追到家长，现在我有一个课程，有一个演讲，叫做教育孩子的二十大误区，从孩子抓起，我们有时间一起探讨。
杨壮：我很高兴研究这个，就这个问题我想多讲一点。因为我觉得这是一个大问题，也是我自己的本行。中国的教育问题我自己感觉可能很妨碍我们的创新，这个妨碍创新是多方面的。我简单的举一个小小的案例，就是我的女儿，我的女儿在国内上到初二，到了初三去了美国。之所以去美国，是因为在他上学期间他们的范围基本上都是老师制定，老师一个人观点、意见决定了这个学生的好坏，所以使学生在整个学习、写作的过程中的创意思想受到了压抑，而学生只好去找到好论文之所以得到好分的依据，这样一个理性的过程。
黄鸣：这样的学生到了社会上就开始揣摩上级的意图和旨意，而不是根据工作需要、价值和客户需求来进行工作和创新。
杨壮：所以从学校到工作这一套，在她身上，我们可以看到很多的痕迹。我的孩子到了美国以后他发现西方教育的一个很重要的问题，这个跟《大国崛起》中讲到的文艺复兴很有关系。她去有一次上课，是美国的高一，她上了一堂课叫文化大革命，这是一个历史课，他们的老师是美国老师，我问她教的怎么样？她懂不懂文化大革命。这个很有意思。她说教的还蛮客观的，引了很多的数据和史诗。下课之后让学生每个人写一篇论文，但这个论文没有题目，这个论文要写出来的话你必须去图书馆看书。我的孩子去图书馆找了大概二三十本书，拿了一大堆回来，全跟文化大革命有关系，都是外国人写的。她写完了以后，我觉得最惊讶的是什么呢，他们老师让她写的结论并不是像我们的老师教的写范文的格式，你应该按照ABC的方式去写，得出的结论是老师的结论，所以这有一个误人子弟在里面。他这里面很有意思，老师跟她讲了说你应该在读了书之后，在你的论文前面，所谓的“论文”，高中生的“论文”，要写三个假设，这个假设英文就是hypothesis。这个假设我问了一下我们MBA的学生有一半人不清楚，你闻北大的学生，很多人也不知道，我的EMBA的学生在写论文的时候不知道什么是假设。
黄鸣：我也记得有同样的问题，就是有的历史老师让学生假设成吉思汗大帝没有占领欧洲或者是清朝没有统治中国，中国将是什么样的。
杨壮：他们呢就是让学生提出这个假设，但是假设不能随便提出，假设一定是要在看书的基础上。所以我的孩子看了那么多书，最后她提出了三个假设：假如什么什么情况下，文化大革命可能使这种形势。如果这件事发生了，A发生了，B可能会产生。但是他这个假设并不是提出来就完了，提出来要有根据，我的根据就是根据这个书。它是一个社会人文科学的理性思维，他是有论点和论据的。这点给我了一个很大的启示。因为我80年代到美国学习的时候，刚来不清楚什么是假设，到处去找了很多的书，找完书以后我看观点差不多，抄一抄就完了，我自己的观点没有。为什么要谈这一点呢，因为我觉得这点极为关键。他会影响到中国人的创新和中国人思维和思考的多元视角，他会使中国人在考虑事情的时候只被一点观点所禁锢。
黄鸣：一方面我们的思想很禁锢，到了一个死胡同里，沿着一个人的思路去走。另一方面如果没有限制、没有权威的时候，他又开始大胆妄为，什么都敢想，什么都敢干。这是一个问题的两面。所以实际上规整这样的问题，解决这样的问题，我个人觉得就是理性化思维。一个德赛先生。其实说实在的，如果说德和赛我们中国哪一样更缺一些？我觉得赛更缺。现在我们的舆论、整个社会越来越自由，越来越讲求人性。但我们的公民素质如果不去配合，没有达到这样的速度的话，这种社会下就会出现问题。所以真正理性的人，真正的有思想的人，应该特别重视理性，不是光一般人，不是光高层，我们的基层整个从学生开始的理性教育，包括那些学工科和理科的人，我发觉理性思维都有很大的问题。
杨壮：所以你讲的创新过程，从梦开始到文化到知到理性思维的过程，实际上，你也讲了一个中国社会所面临的巨大挑战。也就是说中国社会如何从教育开始，从家庭教育、小学教育、中学教育、大学教育，在工作中如何在思想行为举止上面，真正的把中国传统的文化恢复其本来面目，然后吸取西方整个文艺复兴之后的科学的思想，真正的进行一种理性思维，真正在一个问题上提出几个观点，不去从众，这点我想可能是我听你今天讲的很重要的问题，这个是相当重要的。
另外一个就是领导力的问题，我不太清楚你今天实际上讲了很多东西，都是领导。从我们管理学的角度来讲，领导力的核心就是影响，西点军校讲了领导就是品格，当你有了优秀的品质之后你就会影响他人。他这个品格比我们讲的要广泛的多，不是品德，他这里面的品格包括坚定、品质、品位、品行、品德、人格、个性的一个综合体，而这个综合体里面有一小部分是天生的，内向或者外形等等；而绝大部分是后天的，后天的教育、经历、挫折和成功。
我想问如果让你总结你的领导力的话，用最精炼简练的语言，你用什么方式总结你的领导力？
黄鸣：情商。
杨壮：怎么讲？具体一点？
黄鸣：我有一本《黄鸣商道》中，专门有论述个人情商和集体情商，领导力是一个集体情商，就是个人作为一个领导把自己的情商实施到整个的团队当中，使整个的团队的情商提高，这是所谓领导力的个最核心和最准确的说法。
杨壮：情商里你最重视的是什么东西？
黄鸣：我先给大家演绎一下。情商的传统也是对外情商和对外情商。首先对内情商，就是知晓控制和调节自己感情的能力，感知他人的情感的能力，知晓和影响调节推动他人感情和情绪的能力。我觉得我跟他们的最大的差别是能力的问题。能力是已经存在的，能力是强调静态的东西，我现在的情商低，就是我的能力低，你现在的这方面的能力是低，知晓自己的情绪和控制自己和别人的情绪，但是我把这个能力改为一个意识，有了这个意识，比如说我想了解我自己的感情和情绪，我想控制和调节，我现在不行，但是我有这种意愿、想法，我有这种强大的意识来做。也就是有一种强大的动力。所以我认为这是情商的根本，因为他可以动，可以发展。因为每个人都要发展，这个很厉害，可以从无到有从小到大，任何创新都是这样的。所以缺少这种意识，光强调能力使没用的。原来创新的时候，让我写一篇文章说创新老板的十大能力，我说创新老板什么能力也没有，当时刚开始，他有什么能力呢。他要坚持这种长久的意识，我说这是最重要的，没有也可以有。
更重要的是对外的情商，是知晓他人的意愿，知晓他人感情、情绪的，而最重要的是反映在领导力上，反映在领导力的结果上就是影响、调节和激励整个团队和他人的这种感情和情绪的意愿，通过这个意愿不停地努力变成了能力，这个能力还会再提高，这就是领导力的根本。
杨壮：咱们能不能来追踪你的意愿，你刚才讲了热爱，现在讲了意愿，我们可以不可以说一下这个意愿本身是一个内在的强烈要求改变的，改变自己状况的一种心愿，或者是内在的一种冲动，或者是内在的改变现状，按照既定目标去追求的一种渴望，一种强烈的要求把自己的思想变成行为的一种内在的推动，是不是这样的？
黄鸣：是这样的，但是这点又有一个静态的问题。就是已经达到了这个水平，但对于我们很多年轻人和没有成功的人，没有这种强大的意愿，没有这种意识和坚持，那我怎么办。这种意识是怎么得来的，这是关键问题。这是鼓励出来的，他有强大的信心做支持，我行，我没有问题，我只要努力就行了。
第二个是理性思维，就是我可以看得到的东西，怎么看得到呢，怎么预测呢？因为你可以看到一件现在存在的物品，你不能看到十天以后或者是几天以后将要发生的东西，但是为什么有的人预测的准呢？几天、几个月、十年，甚至一百年以后的事情都能预测到呢。唯一的原因就是理性思维。实际上我们不缺这种方法、概念、基本的功底，但是我们缺的，一个是对这个功底的认清，包括逻辑思维和理性思维这种方法的认知，第二个是确信，第三个是时间。知行合一嘛。如果你没有这些东西的话，你就不可能预见，不可能预见你就经常是蒙着头走路，这样你肯定没有信心。就算你意志再坚强，在百折不挠，你老折，有的人就不折，折一下子人家就可以学到东西了，就举一反三了，你想想是折一百次的人更容易成功，还是折两三次的人就能找到感觉、找对方向的人更容易成功呢？这是意志、品质力一样的时候，两人谁成谁败谁上谁下就很清楚了。所以最关键的本因就是一个，理性思维，第二个就是从小鼓励得来的乐观主义精神。
因为理性思维有两个方向，一个是集中在失误、错误、危险，老去分析危险和不足，这时候的分析对人的心里影响非常的大，他就整个的沉下来了，整个的封闭了，他再有能力也不行了。乐观的人他就先看优点和优势，这时候信心有了，情绪在那儿，激情有了，这时候再去冷静的看不足，看危险，他比那种老是在失败圈里活着、不知道该怎么做的，甚至不愿意再做的那种，有更强的防风险能力和防失误能力，既有前进的动力，又有防风险的意识和能力。
杨壮：这两点我都很认同，我想补充两点我在国际化过程中认识到的怎么样提高人的意愿和理念的两个不同的方式和方法。一个是我们去了西点军校之后，领导力的培育，除了鼓励、能力和知识的培育，品格的塑造之外，他很强调情境下的对人的塑造，所谓情境下就是这个人，在这个学校过程中，不仅仅是在课堂里学知识，而是把他们带到一个情境下，在这个情景下创造一个极为艰苦的环境，使得这些年轻的学员把原来没有对付困难、挑战的能力进行训练，他们一种叫野兽训练，持续六个礼拜，淘汰大概是20％的人。野兽训练之后，这些人经历了以后，他在心态上会有所提升。不知道你们企业是不是也在做这方面的事情，所以提给你。
黄鸣：其实这属于情商的一部分。情商当中叫调节、影响、激励、刺激情绪和意愿的能力，他通过这种方式来调节，因为人们自己的这个情绪或者是自己的期望值如果放在这个平台上，那么凡是低于这个平台的对你都是一个打击，对于自信心啦等很多东西都是一个打击。他这种拓展野兽训练就是把你的心理期望平台降的很低。所以这样的话，相对来讲，很多事情对你来讲都是渴望而不可求，或者是大喜过望的事情，再难的事情都可以接受。就像红灯记说的那样，有了这碗酒垫底我什么酒都可以对付。所以说我们学生、我们年轻人当中的这种痛苦经验、这种挫折、失败甚至压抑，只要打不死你、压不垮你，你再重生的时候就能够有巨大的力量，他自己的心里素质都是非常的强大的。
杨壮：在西点的时候，到的第一天，我们的学员走了12个小时，那是最轻的一次。在执行的过程中，高年级要对他在执行中的错误受到严格的指责，那一天他就感觉到无限的心里的震撼，就一天，结果后面还有六个礼拜。我补充这点，是因为这和我们刚才谈到的中国的教育问题很有关系，因为我觉得当前的我们的大学生，包括很多年轻人，之所以他们知识、能力方面都有了，但是到了企业你做不了，一个是你刚才讲的情商的问题，还有一个就是我们现在很多人都是独生子，他们在整个生活、受教育过程中受宠受爱，家里三代人对他把他当作小皇帝，在整个的生活中他们不能自理。
黄鸣：家里对孩子的这种成长的环境，正好是这些拓展训练、野兽训练的反训练。他正好是把自己的心里平台提这么高，所有的社会上再好的东西，再正常的东西在他的眼里都不正常了，一次次变成打击。对心理平台低的人，一次次都是一种幸福，一种恩赐。对这么高平台的人，都是在他的底线之下，所以没有人一个人可以承受住这样不断的失望、挤压和打击。所以父母亲真正给孩子真正的财富，就是一定要把他们的整个心里拉下来，不必像西点军校那么惨酷，做好应对社会，应对生活当中的艰辛和很多无奈的心理准备。
杨壮：我们在分析，包括你的企业和你本人，包括我们所熟悉的柳传志也好，张瑞敏也好，任正飞也好，所有的企业家，他们的经历大部分都有一段当兵的经历，还有很多人有一段上山下乡的经历，有些人有去工厂当工人的经历，还有些人有过无数的生死经历。这些人后来都成了大才，这在我们的教育中发现这些是我们的教育中最缺乏的一点。
还有一点是要看，读万卷书要行万里路，通过看很多可能也会改变很多。我的意思不是说从中国的德州到美国的德州，我的意思是说从一个环境中到另一个环境中可能会引起这种内在的志愿的共鸣。
我举一个例子，韩国的三星他具有这么多的产品，李健熙到了德国看到它的产品在日本的产品的后面他很生气。回家以后就发现，这不仅是一个产品质量问题，这是一个文化的问题，大家对此不重视，怎么办？他把他拉到日本，拉到日本的富士山，拉到日本的松下，拉到美国的硅谷，专门看看人家怎么做的。这一拉不要紧，眼见为实之后，把他的心理开阔了，开阔之后他忽然发现自己和先进企业相差很远，而且自己的意识一定要变。
黄鸣：但是你拉的这些人必定有一个主动的乐观的基础，你要是很悲观的人，拉得更高的时候，更不行了。
杨壮：这个有情商的基础，有基本素质的基础，很有潜力的人，但是你希望他是你企业的中坚力量，这部分人拉出去之后很有好处。
黄鸣：我也有自己的压力，我还没有下海之前，我要干太阳能了，要干产业了。我就开始到现代的这些汽车厂，到上汽、海尔、格力去看，我看未来的蓝图，也看差距，我的产业发展方向将是什么样的，甚至到国外公司去。
杨壮：今天因为时间的关系，我们的对话就到这里。下面进行提问，这是我们北大MBA的学生。
提问：你好黄总，你好杨老师，我是北大国际MBA，同时我也是皇明最忠实的客户之一，我的问题黄总恐怕不会太喜欢，我在2003年的时候要买太阳能的时候很多品牌，我之所以选择皇明是因为我上网查了以后，发现首先这个董事长是从澳大利亚毕业回来的，很有知识。
黄鸣：不是，我是本土的。绝对的土渣企业。
提问：那可能是我搞错了，第二个我看到您当时把自己的名字和企业的名字绑在了一起，所以我觉得您应该是很诚实的，我自己、我的父母和我的岳父母都买的这个。开始您的资料很少，从前年去年开始您做的讲座非常非常多，这个时候我就有一个困惑，想您是不是有一些飘飘然的，会不会是您有一些自我欣赏，而且您刚才提到了很多人把您称为中国的福特和中国黄埔军校的校长，而且你自己在企业里搞上了乌托邦，在乌托邦里您挂上了霍金，挂上了孔子，那么有一天会不会您把您自己的也挂上去？乌托邦我认为，比如说，乌托邦对毛主席是一种梦想，可是对中国人民它可能是一种灾难。
黄鸣：你理解的乌托邦不对啦，实际上这是一种文化，跟社会的一些非市场经济的思潮和文化隔绝的一些东西，并不是个人崇拜，这个绝对没有。这是一种文化，而且这些头像当中没有一个是活着的，除了霍金。
提问：还有一个问题，再往下延伸的话，您会不会有时候感觉到，当您所有的员工都认同您的价值观的时候，当所有的企业都是一种价值观的时候，这个企业以后的发展会不会变得非常的可怕？
黄鸣：这个没有问题，价值观比如说尊重自然，全世界都应该尊重自然，信仰自然，追求可持续，都应该追求可持续。因为你选择这个企业的文化和价值观的时候，你不能选你自己的，你必须选跟别人，尤其是从别人身上选来的。包括我们企业文化，很多的东西，既然我自己已经认定了这个东西，我还都要问，把大家问出来。比如说，得名得利得发展。问我们个人为什么，就想找出一个人跟企业跟社会的关系，就是让大家明白企业怎么对待这些人。大家很多人讲我来是为了就业，为了养家糊口，为了学习，为了成长，为了这个为了那个。其中有一个人说黄总我知道，我来求名求利求发展，我说我就等着这句话。但是你求名求利求发展，你必须求长利，求驰名，求可持续发展。而且必须让你的客户、朋友、同事，让社会、你的同胞甚至让整个环境、整个地球都得名得利得发展之后你才能得名得利的发展。所以说这些文化，全世界是统一的。刚才已经说过了，幸福的家庭是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。如果你这个企业不遵循这些最基本的道理，最基本的和谐的道理。刚才我想回答一个事情就是您说的最尊崇的一个理念是什么？中国文化当中。因为你刚才说的是反对的，我就没有回答是和谐。实际上我想说的是和谐，但是恰恰我们很多行动上没有这种和谐。所以说我最早的企业文化当中核心价值观是和谐的完美，这个好像是有一点不太对劲，有时候解释不同。然后把它提炼成了追求可持续。这是您刚才说的文化的问题，我先回答，然后你可以在问。
刚才讲到说是飘飘然的问题，这个恰恰错了，我恰恰因为走到了最基层，看到了我们那么多的同学，那么多的孩子们，社会上那么多的飘浮和困惑，甚至这是牵扯到生命，大家都要求名求利求发展，可是反过来，最后有几个人能得名得利得发展，就是因为教育环境和社会浮躁等等。
所以我就有一个责任感，我每年碰见几百个大学生，中间要走三分之一，你怎么做也白搭，甚至更多，就是留下的这些人，浮躁啊等等都气的我要拍桌子了。可是后来想象，也只不过几百人，也只不过几千人。我的整个的行业，我的从业人员，做皇明的是6万多人，包括经销商、促销员，也只能影响这些，而且不可能从根上影响。所以我跟杨老师坐在这儿，你能感受到我的感情，实际上对孩子们和年轻人我们是过来人，我们想把我们走过的弯路，我们摔的跤，我们看到别人摔的跤，去尽可能的传播出去。但这里头有一个背景，有一个基本条件，你必须把你自己的企业做好，恰恰我这么做，我逃开企业，我的企业最好。因为老板站在这个公司里，就是不管事，对大家的影响也很大。有时候这也是一种坏事，为什么，压力太大。
老板在这儿他就依赖你，老板走出去了，老板不管事了，天天都在写博客了，现在的总裁和领导班子才感觉到所有的压力都在身上，我是1998年有一次，我们公司震荡了一次，我一下子调整班子以后，也清理了一部分人，那时候叫整顿。清理完的第二天，开完大会，念完哪些人提升，哪些人下去，然后就走了，到澳大利亚一去18天。他们说黄总你怎么敢走呢？我说我为什么不敢走呢？我提的人我不相信他我提他干吗。结果回来这18天恰恰比我两个月干的事情都多，干得都好。为啥，这些人都在做事。
原来你在那儿的时候，你事必躬亲，是你一个人做事。你离开了以后是几千个人在做事。当然文化、机制、人才班子的考察这些工作要做好，基础要做好。所以我下面还有一堂课，将来如果有可能的话，大家感兴趣的话，可以讲一下企业交班的问题，尤其是创业者，或者是国外经营权和所有权分离。也是现在民营企业所面临的大问题。我现在虽不敢说我做的成功，做完了，但是我这一步走得还是不错的。
我跟社会多沟通，过去大家知道皇明，作为用户来讲，你对皇明了解的很少，但是现在你对皇明了解的很多，就是因为我出来了，我自由了。另外，一个企业家和社会之间是一个拍不断，拉不烂的关系。你纯粹做自己的事，你就能做好企业？反过来，你真正的多帮助人，多关心人，如果能去普度众生，或者说普渡一部分人吧，那也就很不错了。这样对企业带来的正面的影响和社会的关系，我觉得你自己在企业里怎么操作，怎么闭门造车，埋头拉车，都达不到，谢谢您。
提问：能不能麻烦黄总预测一下当中国的电价达到哪种程度的时候太阳能的会火起来呢？
黄鸣：那是一个灾难，如果电价超过所有可再生能源的时候，而且这个产业还没做好准备，大家对这个产业的需求一下子超过它的能力的几倍的时候。这是一个大灾难。美国就出现过太阳能冰川期，到现在30年了，70年代能源危机的时候火了一把，能源涨价了，太阳能火了，整个产业准备不够，结果再加上波动，电价又回来了，太阳能烂到楼顶上了。到现在美国人不用太阳能了，用得很少。其实现在的电价已经大大高于太阳能热水器的生产的综合能源成本，所以说中国的太阳能发展的很快，但是中国的太阳能现在也有很大的危险。三四千家太阳能厂家，鱼龙混杂泥沙俱下。很多的厂家满意度不高，包括皇明本身现在发展的过快，其实我个人提可再生的资源，我现在怕，怕现在的市场爆了，我没那种能力，那些刚进来的厂家，连质量意识和品牌意识都没有的时候，做这种东西肯定做烂了，现在已经够烂的了。
所以我们现在做行业的头，我就说做头不要做土匪的头，大家都是土匪的话，你是头也是山大王，所以我就在行业峰会上提出来欲做行业品牌，必先做品牌行业。要规整你的行业，提高标准。现在我们正在做国家的行业标准，提高门槛，不是为了自己，是为了整个的行业的健康发展。
提问：我问一个比较简单的问题。因为今天主要讲的是企业创新和制度创新，我的想问一下专利的问题，我们自己有没有一些相应的专利，或者是哪些专利比较领先，能持续多少年保护的。
黄鸣：这个问题上我不想宣传企业，我想讲一下关于专利和知识产权，制度的无奈，就是国家制度的一些问题，知识产权保护体系不严。我们有几百项专利，很多专利都是超前的，而且比较实用的，能获得比较大的利益。但是侵权案不断，我发觉很苦，但没办法。所以我想提醒一下，给一个启发就是面对这些制度、环境不利的时候，我们该怎么办？埋怨、抱怨、等待都没用，怎么办，想办法。既然是知识产权，知识产权不光是专利，有商标。那么就把有专利的东西嫁接到商标上，商标保护现在的力度很大，而且很明显。你就把这些专利、这些技术，转为注册商标。比如说我们的温屏节能玻璃，他既是一个产品名称，又是一个公司名称，又是一个商标，又是一个知识产权，又是一个发明专利，叫温度屏障。就是冬天屋里的温度、红外线作为一个屏障出不去，夏天的时候外面的热量进不来的节能玻璃，我们起名叫温度屏障，温屏，然后把他注册了，但是这个技术又是一个发明专利，所以我们的温屏节能公司，温屏玻璃，温屏商标，温屏技术，温屏生产线几位一体，这也是所谓的在逼的没有办法的情况下的技术创新。
后来发现这个比专利好多了，我一说温屏玻璃，别人就不敢说温屏玻璃。实际上老百姓对专利不太懂，所以传播起来很难，但是对商标的传播，而且商标当中有技术含义，又有功能，温屏，温度屏障嘛，所以这个案例实际上是在制度不健全，环境不太好的情况下，我们的体系、我们的营销、我们的技术的创新。我们公司有一个文化，有一个口号叫“科普创市场，文化立品牌”，就是这样的体系创新，大家都不知道太阳能的时候，我们用科普来创造市场，还有一个是“技术策划先于市场策划”，什么概念呢？我们说的市场策划不是去市场调研，而是有了产品然后进行策划。
我们是先调查客户需求，这个需求也是一个难题，然后进行技术研发，研发的过程当中产品名称、传播语这些都已经准备好了，这时候产品还没出来。等着产品研发出来的，就顺理成章的出去了，而且恰恰切中实际，老百姓最欢迎。
杨壮：因为今天的时间关系，我想我们今天的对话就到这儿，我想在结束前把我对黄总今天的对话中，当我们离开这个场面的时候可以记住的事情，简单的做一个小节。任何创新都离不开一个梦，黄总他的梦就是在搞太阳能之前就一直在有，而且这个梦在今天的谈话当中溢于言表，这个梦仍然在做，而且要继续延续。一个企业家一个经理人如果没有一个梦的话，谈创新我觉得根本没有基础，而且无从谈起。这个梦的背后是什么？我刚才在想这个问题，梦的背后是他的理念，理念是热爱。就是他对太阳能的热爱，这种热爱，这种钟情，他就像一个，我经常有一个比喻，就像这个光，几束光在一块，他是一个激光，所有的热情都在这个点上爆发出来，所有的能量都在这个点上爆发出来。
一个人要进行企业创新的话，如果你有一个强烈的热爱之心，无论环境会发生什么变化，无论外界有多大的压力，无论你有多笨，智商多低，你都比乱跳乱飞的好得多。我们现在，在中国的企业中、学校中，缺乏的是对自己事业的一种执着心和热爱心。我们很多人在做自己工作的时候想着其他的工作，在吃这碗饭的时候想着别人锅里的饭。所以很多人一直有很多很多事情做，但到最后它的聚焦点、能量点不能在一个点上发挥作用。我觉得黄总把他的热爱、执着、梦想变成了企业的一种文化。我理解的乌托邦是一种文化方式，使得一群人对这个东西有认同感，不仅是你热爱，核心问题是你要让企业的大部分人，特别是中坚力量和骨干力量，让热爱，让他们具有这种激情，让他们得利，得发展。
您刚才谈的一点跟本田的人说的一样，本田宗一郎曾经说过，我让员工工作，一定要让他们认识到一个问题，他们工作不是为我工作，他们工作是为自己工作。这个道理就是说，你不是为别人干的，你是为自己干的。最后一点就是文化的本身不能解决所有的问题，文化本身必须要解决制度问题，你一定要定规矩，立一些规则在这个里面加上领导力的核心点，就是情商。
黄鸣：制度本身也是一种文化。
杨壮：制度是文化，文化可以制度化。制度本身也是一种文化，两种结合在一起很自然，企业文化制度加上个人的执着和个人的性格，大家在今天的谈话过程中也看到黄总本身，相对来讲，也有一种强势性，对问题的一种执著的看法。这种性格，在中国的社会里面，一个具有五千年传统的社会里面，一个坚韧不拔的性格，一个敢于在一些环境中冒棱角的性格，是我们中国人缺的。这种精神也是一种和谐，实际的结果是更和谐。而见到一个问题不敢发表自己的观点，见到一件事情永远采用中庸之道没有自己的思想，这不是和谐，它导致的是冲突。
黄鸣：中庸之道本身也是和谐，关键是我们对中庸之道理解偏了，现在大家认同的中庸之道实际并不是孔子的本意。
杨壮：所以到最后的时候，我们刚才讲的环境的问题，讲到了环境下面的无奈，讲到市场上面的一些无序，所以刚才最后一点我很认同。因为不仅是对你，对我们，对所有的人都是一样的。在这种环境不稳定的状态下，不理想的状态下，我们自己完全依赖环境是没有用的，抱怨也是没有用的。在这个环境中我觉得把自己的事情做好，把自己的本事练好，把自己的情商提高，才是最重要的。
黄鸣：有时候环境不好反而还是机会，影响了大家，把大家给遮住了，这时你脱颖而出。我在想如果我们现在像国外一样成熟的话，早就没有我的机会了，我一个小学生，一个普通科研人员，哪会有今天。
杨壮：这一点我也很认同，在这个混乱的过程中，恰恰是出英雄时代。在很多的情况下，你会发现黑暗多的情况下，你的蜡烛就会发光了，光泽就会出现。最后用一句话，每在这种情况下我都会想到的一句话，就是我到我女儿那个地方参加他中学的毕业典礼，最后讲话的这个人是一个很有名的普林斯顿的教育家，现在是普林斯顿的教务长，他是这个学校中学毕业的，他在所有的毕业生前最后说了一句话，他说：各位毕业生你们今后面临的任务是艰巨的，你们的工作是任重道远的，环境本身不是你想象的那样，你会遇到很多的挫折。但是在历史进程中，一个人的作用有些时候是相当之大的，一个人的作用有些情况下是会改变环境和改变历史的。最后一句话是I want you to be that person，我希望你就是那个人，那么我想今天跟大家在座的人说一句话，我们每一个人都应该成为那个可以影响历史、影响环境的那个，个人。谢谢，谢谢黄总。
黄鸣：我也用同样的一句话来说明，You would be the person you want to be.你会成为你想成为的那个人。只要是你想成为，你就可以成为。
杨壮：谢谢大家！
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