王争：我的诊所我的路
文|沐芝
创业十一年，三个诊所，十六名医生。
在今天这个双创的时代，在不少人都追崇创业神话，梦想身家一夜百亿的时代，王争的故事也许不够神奇。面对一波又一波找上门来的资本，他始终坚持：医疗服务，品质比速度更重要。
在记者采访时，他刚刚看完一个病人，他说：“我今天就只看了一个病人，一上午为他服务四个小时，目的是希望他能少跑几趟，在我们的能力范围内，一次就把病人的问题解决到最好，这是医疗真正的效率和价值所在。”“我们哪怕只看了100个病人，但100个人都基本达到预期效果，这就是我们的价值。反之，就算我们看了一万个人，十万个人，但这个也没看好，那个也没看透，那不是害人吗？自己赚取财富，却没有创造社会价值，是我们坚决反对的。”
车到山前谋创业
作为口腔医生，王争是科班出身，而且出身名门。他本科和硕士都毕业于北京大学口腔医学院正畸专业。但1997年毕业之际，他没有和大多数同学一样，找一家知名公立医院做口腔科医生，而是选了一家化学分析仪器的民营企业。当时这家公司想从贸易转型到研发生产。由于王争的学历高，而且院校好，可塑性强，因此很快就提拔为管理人员，1998年，被公司破格送到北京大学国家发展研究院BiMBA商学院全职攻读MBA。
两年的学习让王争的知识结构发生了巨大变化，从相对单一的口腔专业真正转向全面的公司管理，课程中对品牌、营销、运营、财务等都有专门学习，同学们的资源也非常丰富。因此，2000年毕业后回到公司，王争就想着大展拳脚，在大家的支持下，取得了不俗的成绩。规范了公司的全产品管理流程，从研发到批量定型，再到规模化生产，销售及技术服务，公司的产品形成了比较完整规范的全生命周期管理流程。但有些事情并不能一蹴而就，在他所从事的分析仪器领域，关键元器件几乎全靠进口，中国只能生产中低端产品，这是一条很漫长而艰苦的道路。
毕业后经过7年的努力，当公司各方面基本走上正轨，业务比较稳定的时候，王争想到了创业。 王争是学医的，又读过北大国发院BiMBA商学院的MBA，他既不想再换一家公司试试运气，更不想回到同学们的习惯路线。创业干点什么呢？做口腔诊所！对此，王争没有费太多脑筋。一方面，这是他的老本行，在大医院的同学也经常抱怨公立医院限制太多，个人发展空间有限，愿意出来一起创业。另一方面，北大国发院读MBA的经历使他练就了看大势的本能。随着中国经济发展，人均生产力水平不断提高，大家一定会越来越多地关注自己的健康和美，口腔市场的未来不言而喻。
创业起步很艰难
明天是美好的，但是今天晚上依然黑暗，必须有能力走到明天才行。
王争正式离职创业是在2007年，当年的民营医疗市场还非常薄弱。即便是像王争这样科班毕业的医生，是北京大学口腔医学院名校毕业的研究生，消费者的信任度依然不高。在采访中，王争回忆说，头三年，是最艰苦的，关键是当时自身没有品牌，同时整个社会对民营医疗的认可度很低。“作为一个民营诊所，首先是大家对你不信任。再有一个呢，觉得你就是为了挣钱。”王争说，创业好长一段时间，没人上门，但人员工资、房租、水、电的开销样样不能少，这时候真是煎熬。怎么办？没有知名度和品牌之前，客户不会找上门来，那就自己先走出去，主动去寻找客户。王争读过MBA，了解广告的用处，但打广告不仅费用很高，而且和资本运作的牙科诊所广告也不易区分，作为专业、高端的口腔医疗服务，关键是口碑，而建立口碑的前提是体验。
王争不可能和团队一起带着专业设备去见客户，那就先从最简单的体验和最接近的人群开始。为此，他和团队一步步走访周边的幼儿园、学校和中高端社区，从牙齿的保健、护理等公益讲座和咨询等做起。但即便是上门服务也不容易得到信任，因为骗子往往也都主动性很高。为了取得学校老师、街道或物业办公室的信任，王争不得不拿上北大的毕业证、从医资格证等几乎所有能证明他身份和专业能力的证件。王争说，最难的是这第一步。一旦基本的信任建立了，一旦有机会他能真正开口讲起来，后面就容易一些。但在口腔健康宣教中，王争依然坚持一个原则就是只做公益，不卖产品，不引导消费，很多客户都是在他们走后通过物业或街道主任才找到他们的联系方式。
精诚所致，专业所致，金石为开。慢慢的，有客户找上门了；慢慢的，客户越来越多。
真正和客户站在一起
客户来了，但依然带着不完全的信任，真正的价值考验开始了。这一步同样很关键。为此，王争和团队认真琢磨了诊疗服务的信任三角。
第一是硬件：嘉信口腔虽然不在非常繁华之处，但一定在中高端的办公楼，清静幽雅。同时，环境卫生、医疗消毒、仪器设备都尽可能最优配置，至少和三甲医院的标准持平。
第二是软件：医院最重要的是医生，但医生最重要的不仅仅是医术，还有沟通。而沟通最重要的不仅仅是摆脱专业术语，让客户听懂，还要真正了解客户的需求。好的医生最后一定是让客户深深地觉得，你不是站在他对立面要看病收钱的医生，而是帮他一起解决问题的专业伙伴。王争特别反对医生卖弄术语，他常说，好医生不仅要懂专业，还要懂客户。懂客户也是一个专业活儿，需要下功夫。有的客户怕脏，有的怕疼，有的怕贵，有的怕费时间，同样的牙齿问题，在不同的客户身上，解决之道就应该不同，这是人性化与工业化的根本区别，也是医疗等高端服务的特质所在。在这个问题上，给王争最大启发的是他在读北大国发院MBA时的第一门专业课《高效商务沟通》。在嘉信口腔，每一个客户，尤其是新客户，基本上前半小时，都是和医生详细沟通病情和方案。不建议医生只从专业角度定方案，然后再跟客户解释为什么这么做，而忽视客户自己的需求。
第三是效率、效果和性价比：仅仅有好医生和好设施，未必能给客户带来好的体验，因为客户看重的还有效率、效果和性价比。王争很早就用上了预约系统，坚决避免公立医院看病时出现的下饺子现象，最大程度解决排队问题。在诊疗中，能一次解决的问题，决不让客户来两次，因为客户的时间就是生命。
经过不懈的努力，口碑和价值体验起作用了。凭着口口相传，嘉信的上门病人越来越多。三年下来，2010年已经积攒3000多份诊疗档案。这对于王争和整个团队来说意义非凡，从此他们再不用花很多时间跑社区找客户了，可以有更多的精力专注于医疗服务。
不为速度降品质
当王争可以把更多的精力放在团队建设上以后，他就琢磨两件事：一是这个团队如何更完善，二是如何更持久。因为他不想和很多医生一样，自己把诊所做起来，等到自己退休或者赚够了钱就卖掉。他始终想的是，自己占的股份可以少一些，再少一些，但本身这个事业要有越来越大的社会价值，最终能成为一个平台或品牌，吸纳更多优秀的医生加入，更持久地为社会服务，这也是他作为一个北大人应该有的情怀。
为此，王争在仔细分析口腔的主要业务之后，先把关键业务打通。他自己主攻正畸，然后又请口腔内科（补牙，牙周，儿童牙科）、外科（拔牙）、修复（镶牙）等不同领域的一流牙医加入嘉信口腔成为合伙人。“我们不养一个闲人，也不请一个二流医生，即便个别年轻医生还达不到顶尖的水平，但一定是有良好的发展潜质和正确的从医思想才可以。”
嘉信现在一共有16名医生，一半是30岁左右的年轻医生，还有一半是经验丰富50岁左右的老医生。这是王争为解决诊所的长青问题而逐步确定的人才战略。当然，基业长青的关键不仅在于队伍的新老结合，更在于品质的保持。虽然创业已经十多年，但嘉信至今只发展到16个医生，3个诊所。尤其是最近三年，只有单个诊所规模扩大，设备更新，诊所数量一直没有增加。王争说，找上门的资本不少，但他对扩张很谨慎。“如果再扩张，多连锁一个诊所容易，但克隆不了医生。”在王争看来，一位优秀的牙医非常难得，要求悟性、沟通能力以及动手操作等各方面的能力，同时医学又是一门经验与科学结合的学科，有很多未知需要探索。即使到现在，王争遇到疑难问题还会经常到同行诊所及口腔医院培训学习。
如果纯粹从规模和利润的角度看，利用资本的力量扩张能迅速扩大规模，也能在一定程度上降低成本，服务更多病人，但保证不了品质。王争对此很清楚，几十家，甚至几百家诊所，听起来不错，外行看起也很不错。高大上的装修，一流的设备，履历漂亮的医生，大版面的广告，但就是品质难以保证，而且战略性资本几乎没有，短期逐利的资本多。这些钱进来以后，对诊所的逐利性必然增强，本来能用30元解决的方案，大家很可能在压力下往100元去游说客户。这是王争无法接受的，本质上这还是用工业化的思维做医疗行业。王争认为，资本有价值，但坚持医疗服务的专业化和人性化是一个根本前提，不能动摇，这也是中国目前医疗行业的矛盾所在。
看到王争对融资扩大规模不感兴趣，还有人问王争卖不卖。王争说，对方的估值很有诱惑力，但是他思考再三还是不卖。王争说：“卖了确实短时间能换到一笔钱，但按照医生的意愿实现自己价值的平台就没有了，难道卖了赚钱以后重新创业开一家吗？”
面对未来，王争说：“嘉信就是我的人生价值所在，把这一件事情做到最好已经有足够多的挑战和享受了。”
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