2019年10月26日晚，北京大学国家发展研究院第14期跨文化领导力论坛在朗润园举行。应国发院杨壮教授的邀请，丰田模式最具代表性的研究者之一、日本准时化经营理论创始人、日本名城大学名誉教授河田信先生坐客朗润园，带来主题分享《丰田管理精髓及对中国企业的启迪》。同时，赵城立博士作为河田信教授的学生和丰田模式中国化的顾问，亲自担任本场活动的交传，并分享了丰田精益模式中国化的机遇与挑战。杨壮教授最后发表精彩点评。

河田信教授：丰田模式的关键是君子豹变和人本主义

今天这个世界的新事物太多，但我们不要一味追求新事物，新事物值得我们学习的地方，有时候未必多于旧事物。我个人一直推崇温故知新的价值。比如，对于日本来说，中国，特别是古代中国，一直是日本的老师。日本对于中国就是一种温故知新。其实丰田的理念就是运用了老子的一些思想，与中国传统文化有很多一脉相承的地方。

理解丰田的管理模式，绕不开三个KPI。第一个是NCTR，净加工时间比率；第二是SCCC，供应链资金周转速度；第三是BSQ，资产负债表的质量。把握好这三个KPI，不论对于我们以咨询的形式做企业咨询，还是具体的企业经营者，都非常有用。甚至我可以说，如果能很好地掌握了这三个指标和管理，对于国家的经济发展也很有用。

我研究丰田35年，丰田对全球资本主义或市场经济在管理上的重要贡献就是提高了公司内部的生产性，也提升了B2B的生产效率。今天全球进入数字化时代、物联网时代，B2C模式取得了巨大进步，但整体上B2B的水平还比较低，有很大的改善余地，丰田模式依然很有价值。

丰田精益管理不仅是自身的管理，还将其扩展到所有相关供应链，即提升了B2B的供应链管理水平。在这方面，丰田模式的一个关键点就是“剔尘除垢”，敢于把多余的东西去除，让“身体”更畅通，减少不必要的负担。因为组织也像人一样，通则不痛。企业的各种流，包括物流、信息流、钱流，还有人的心流（人与人之间心的沟通）都通畅起来才不容易生病，生产力才容易提高。一旦企业能下定决心，把浪费的、多余的东西去除掉，使整体的流变好，效率就会提高，赚钱就会是自然的结果。如果你把没用的东西都去掉了，整体流得很通畅，却还不能赚钱，说明你的企业本身没有价值。

当然，要做到这一点并不容易，需要最高管理层能做到思维方式和价值观的转变，我称之为“君子豹变”（出自《周易》）。这里的君子豹变是指企业的一把手一旦想明白“道”之后，马上就会投入实践，像豹子的速度一样，让转变瞬间发生，并且一气呵成。

一把手的思维转换以后，下属员工也要发自内心地随之而变，上下沿着一个共同的方向积极思考、创新，良好互动，为一个目标努力。这个过程避免行政强制和单向传导，最好上下同欲，双向流通。

就以NCTR（净加工时间比率）这个指标而言。如果一把手重视车间效率，一定不是他去制定具体的方法，而是想明白这其中的“道”，然后车间里每一个涉及到工序的人都加入进来，看看怎么改善，怎么精益求精才能减少无用的时间，使客户更快地拿到更高质量的产品。NCTR的分母是产品从开始到完工的时间，分子是净加工时间，即提高产品附加值而实际花费的时间。显然，如果分母比分子大太多，说明产品在生产过程中不必要的消耗时间太长。企业就要一点点去清除，把不必要的时间和工序都去掉。到最后，节省出来的不仅是时间，还有整体的人力、机器，甚至空间成本。

这个观念，首先就要君子豹变，一把手先想明白。1995年，丰田明确提出，我们不仅要在意机器加工材料的时间，还要同样在意材料等着被加工的时间，它和加工时间一样，都是企业的成本。

这个理念并不是丰田的首创。中国的老子早就说过，万物负阴而抱阳，阴和阳都有价值，只不过我们往往只看到阳，只看到机器加工材料的时间，而没有看到阴，没有看到材料等待机器加工的时间。丰田的精益经营就是一旦想明白，然后就上下同心，用尽一切努力，使NCTR（净加工时间比率）无限趋近于1。

企业经营中，一把手最重要，而一把手的关键是懂得“君子豹变”。如果做得对，守正而行，精益求精。如果一旦出问题，也要敢于反省，并且像豹子一样快速改变。

丰田2008年金融危机时就曾经犯错，当时欲望膨胀，想快速超过美国通用汽车，夺取全球汽车之王的称号，结果一味追求利润和产量，反而出现了丰田历史上第一次的营业赤字。新任社长丰田章男勇于反省，君子豹变，在北京开的发布会上向全世界承认丰田的战略失误，然后选择回归原点，以安全和质量为重。因此，丰田才得以恢复。

对于中小企业来说，更是如此。中小企业的关键是专而强，不是大。很多中小企业就是因为一把手突然欲望膨胀，想快速变大，结果反而走上一条不归路。君子豹变的前提是“明道”，想对了方向，然后豹变，不能自己没想明白就乱变、常变。

2012年，我的著作《回归原点》中文版在中国出版，就是想通过对丰田模式的解读，向大家展示君子豹变、一把手改变习惯性思维方式的重要性。

丰田模式产生于1949年，在面临破产危机的时刻，决策者改变了传统思维模式，勇于创新。比如从重视利润转向重视现金流，从按库存生产转向按订单生产，从大批量化转向小批量化，从缩短加工时间转向缩短生产期间等等。

企业管理中通常有两个大问题，一个是方向性问题，一个是精细化问题。在方向性问题上，一定要君子豹变，敢于像1949年的丰田一样，来一个180度的大转弯。或者像2008年一样，勇于认错，快速回归。因为大的方向性问题不是一个个的微小调整能做好的，反而需要一气呵成，这样更简单，更有效率。这种转变思维已经在日本、马来西亚、伊朗等一些企业得到证明。

君子豹变毕竟不能成为常态，企业不能总是面临方向性问题。在日常经营中，更多要面对的还是精益经营问题。

丰田以精益管理闻名，其实精益管理的核心是企业以人为本，要有整体意识和人本主义。企业如同人体，公司总部是大脑，信息系统是神经，所有执行层面的员工是心和肢体，大家共同构成整体，各部分之间要一直互动，双向流通。肢体的信息不断反馈给大脑，大脑的选择不断传导给肢体。然后不同肢体之间，身体与环境之间实时互动。

与很多企业只注重上下级传达不同，丰田一方面在上下级管理中避免单向传达，不进行双向沟通。另一方面注重左右互通，兄弟部门之间，丰田与供应商之间，都很注重连接和流动。这会带来整体效率的提升，同时也激发更多的创新。

中国有一家企业叫德胜洋楼，在这一点上与丰田非常相似，很重视“将农民工培育成职业人士兼绅士”，强调对人的信赖。其信赖度管理模式已经系统化，包括对新员工入职前就会有严格审查。一旦进入企业内部，又会纳入信赖度评级体系，信赖度级数越高的员工享有的权利越多。德胜洋楼因其对人的重视，员工流失度很低，创新参与度很高，用户满意度也很高，企业的经营就能做到精益求精。

因此，对于企业而言，就是把握方向的人要有君子明道的眼光和君子豹变的决心。然后对待员工要有人本主义精神，给予充分的信任和激发，最终通过员工的工匠品质和创新主人翁意识，使企业的整体运营精益求精。

总之，通过提高B2B生产性，以及加强企业间协作，实现中小企业资金循环速度的划时代性提高是完全可能的。在此过程中，不断打磨“朝向客户的流”。并在“君子豹变”的经营者带领下，每天坚持剔尘除垢，去除多余的东西，一步一步推进改善活动。
推进改善时的具体指标是如下三个KPI，即净加工时间比率（NCTR）、供应链资金周转速度（SCCC）和资产负债表的质量（BSQ）。掌握好这三个KPI的意义，不但可以实现个别企业的成长，还可以对当地社会乃至整个国家经济的发展发挥很好的作用。

赵城立：丰田的超凡在于时间管理和人才进化

赵城立博士跟随河田信教授学习16年，多年来一直致力于将丰田模式应用到中国，帮助中国企业的成长。河田信教授演讲之后，赵城立博士做了补充分享。

他认为，丰田之所以多年来盈利能力（利润总量和利润率）在全球车企巨头中遥遥领先，是因为丰田模式抓住了企业经营之道，所以也是可持续的。

丰田的经营之道可以从“事”和“人”两个方面去分析。

丰田做事，核心词是“时间”，其具体表现是物流、信息流和资金流。很多企业都会说重视时间，但不一定是真的重视，至少和丰田相比有两个个层面的差距。第一，很多企业只在口头上说重视时间，甚至拉一个标语：时间就是效率，质量就是生命。但未必真的重视。丰田是真正把时间放进了成本要素里。第二，在所有成本要素里，丰田又把时间放在第一位，越过固定资产、资本、原材料等所有成本要素。当然，人才在丰田里从来就不是单纯的成本。

因此，我们可以看到，丰田对时间的管理非常认真，会全力以赴地把所有的用时都压缩到极致。在丰田的逻辑里，所有改善都要围绕时间这个主轴进行，对缩短生产期间没有帮助的改善不是正确的改善。

学会公司会计的都知道，生产一个产品，如果产品售价是定的，减去成本就等于利润。但是当你的生产速度变快以后，别人一个月赚一次钱，你一个月赚三次钱，利润就是别人的三倍。哪怕你把价格降低一点，产品利润薄一点儿，只要时间管理得好，周转效率够高，利润依然能高出对手。丰田了不起的地方就是可以通过提升速度，用相同投入赚取比一般公司次数多得多的利润。

很多企业学习丰田的精益管理，材料、资本等成本都管好了，就是时间管理跟不上来，效果因此而打了折扣。

丰田对时间的追求和“流”的概念，与中国传统文化中的“流水不腐，户枢不蠹”这一理念相同。在丰田看来，只有物、信息、资本等都充分流动起来，企业才能真正保持活力。

丰田的另一点非凡之处是用人。

丰田对于人的关键词是进化或成长。简单地说，就是每一个人都要今天比昨天强一点儿，明天又比今天强一点儿。不仅如此，进化不仅仅指对原有工作越来越熟悉，更重要的是人的思维能力的提升。真正研究过丰田的人，给出的评价是：丰田是一个学习型组织，甚至是一个“全员科学家”式的组织。

丰田不仅注重员工个体的进化和成长，还同样注重人与人之间的“心流”。在丰田的理念里，人心与人心之间不能让信息和信任有任何的停滞，要随时沟通，充满信任。这个沟通和信任不仅是上下级之间，还有横向部门之间。

丰田很推崇“造物即造人”的理念，物是由人造的，把人用好了，物自然就能造好，利润自然也会来。否则，只求赚钱，没有人的主动积极配合，企业很难持续。

人总是不同的，怎么把不同的人都变成丰田人？通常有两个办法，一是招聘就挑选品性相近的人，二是人进入丰田系统之后，不断施加影响，使之成为丰田需要的人。如果犯了错误，给公司带来了损失，只要不是本质的问题，丰田的处理方式就是对事不对人，通过分析原因来解决问题和促进人的成长。

丰田的理念其实也没有什么稀奇之处，都是一些朴实的真理，但这么多年被研究和传播，大多数公司依然学不会或做不到，根本原因就是没有找对丰田做事的核心概念“时间”，以及没有把人的“进化”放到足够高的高度上。

在尊重人性，挖掘人的潜力方面，中国企业还有巨大的空间和资源。我们往往忽略员工的智慧。每个员工都不仅有知识，而且有智慧，强个体的时代已经来临，员工再也不是机械的执行单元，而是把控品质、成本和效率的关键，以及持续创新的源泉，必须给予充分的尊重、足够的授权和利益的共享。若真能做到，企业一定会获得意想不到的成果。

当然，我们研究丰田，也并不是说丰田就全是对的，核心是从丰田模式中探寻既非凡又有普遍意义的地方。如果让我总结，丰田的超凡之处就是在事上“时间、时间、时间”，在人上“进化、进化、进化”。

杨壮教授最后点评：中国人要学会专注，中国企业要学会融合

论坛的最后一个环节，杨壮教授对河田信教授的演讲和赵城立的补充做点评。

杨壮教授认为，河田信教授多年的研究不只是在理论方面，更注重实践，强调到现场去看，对细节和事实的细致观察和把握，使其理论更加到位，言之有据。同学们不仅要学习丰田，还要学习河田信教授的专业主义精神。

河田信教授对于丰田的研究很执着，既然研究就不断深入，追求极致，让自己成为专家。中国现在的变革很多，机会很多，很多人四处捕捉机会，却忘记了专注，最终在犹豫当中一事无成。

杨壮教授在美国留学和教学时，都研究过日本企业。他认为，传统日本企业的管理体系背后有特别深厚的哲学思想，善于把人和物结合在一起，把生产方式和人结合在一起，有整体意识。

当一家日本企业进入海外市场时，他首先派的是日本人，把本企业的哲学思想和整套理念传授给当地的工人和管理者，但绝不是简单地复制日本模式，而是有强大的自信和管理体系支撑，强调与当地文化的融合。

相比之下，中国企业出海时过分强调复制，企业在中国做好了，盈利了，就带着产品、技术和中国员工到国外去，分公司开到了海外，但全套东西还是中国本土的，缺少和当地文化的融合，结果双方经常产生冲突。

中国企业已经具备了成功的必要条件，这个必要条件就是中国人自己很努力，对学习和进步有很强的愿力。我们也有了充分条件，那就是社会的稳定性，包括社会文化的稳定性和一致性，但充分条件还不完全充分，社会环境和法律还不够完善，文化和制度还没有真正自信和系统化，传统文化与西方文化的融合创新还没有最后完成。希望国发院和平台和北大跨文化领导力的平台能够帮助大家吸收来自世界各地的智慧和思想精髓，大家都去认真去消化、反思、提炼，最终像两位专家一样，对一件事专注研究，做到极致。（白尧 报道）