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北京大学
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20世纪八十年代之前，是台湾金融业发展的第一个阶段，称为台湾金融业封闭期。这一阶段政策目标重心是金融稳定，金融效率被放在次要位置上。因此，政府对金融业采取高度管制的措施，金融机构以公营为主。与此同时，政府也小幅度开放民营金融业。六七十年代，华侨投资的几个银行和一些民营的保险公司、信托投资公司、票券公司相继成立。尽管如此，台湾金融服务的供给仍明显不足，既无法满足贸易自由化和产业发展的需求，也无法满足日益富裕的消费者对金融保险的需求。在这一阶段，富邦集团策略被归纳为“开创”和“深耕”。1961年，富邦集团的源头——“国泰产物保险公司”正式开业，这是台湾地区第一家民营保险公司。富邦保险凭借其在台湾金融业封闭期的勤实深耕，自八十年代以来长期占据台湾产险业界的龙头地位。
20世纪九十年代是台湾地区金融业发展的第二个阶段，称为台湾金融业的开放期。在这一时期，台湾的GDP增长率、贸易顺差和外汇储备都处于高位。由于经济的自由化、对美贸易失衡的压力和政治上的解禁，从八十年代中期开始，台湾一系列的金融保险业得到开放，比如1986年成立的美商保险公司台湾分公司和1988年开放的证券公司。但是1992年商业银行开放才是台湾金融业开放期真正起点。从1992年到1999年，除商业银行外，投资信托公司、人寿保险、财产保险、票券金融、期货公司和工业银行等领域相继开放。金融业的开放，提高了金融服务的品质，加速了金融产品的创新，并吸引了大量国际人才的加入。
同时金融业开放也带来了一些负面影响。一是市场过于分散。根据2000年的资料，台湾前五大商业银行的市场占有率不足40%，而前五大证券公司的市场占有率仅有20%，其他金融领域也面临相似的问题。二是由市场过于分散带来的净资产收益率（ROE）偏低。根据2000年资料，银行的ROE只有6%左右，产险和寿险公司的ROE只有4%左右，而证券公司的ROE还不足2%。蔡先生认为，参照当时国际上20%左右的净资产回报率，台湾金融业各领域的净资产回报率是“不及格”的。台湾金融业开放带来的第三个负面影响是金融资产的泡沫化。根据相关资料，台湾不良贷款（NPL）的比率从1995年的2.88%攀升到2001年的7.70%，导致了台湾1998年的金融风暴。在开放期，富邦集团的策略被概括为“无役不与”。从产险开始，富邦陆续申请成立了投顾、证券、银行、投信、人寿、票券、期货等金融保险机构，成为台湾产品线最完整的金融集团。
此外，富邦集团在开放期采取的四项创新策略，为它的迅速发展贡献了巨大力量。第一项创新策略是“金融百货”，即让消费者一次购足所需金融产品和服务。这使富邦集团从分业经营走向了混业经营。第二项创新策略是“单一品牌”。1992年，富邦产物的前身——“国泰产物保险公司”正式更名为“富邦产物保险公司”，至此，富邦集团建立了全新的识别标志，将“富邦”品牌整合至所有的关联企业。通过“单一品牌”策略，富邦的品牌资产得到不断的积累，这使得富邦可以迅速打开新市场，并在新产品上获得消费者的信任。第三项创新策略是“整合营销”。通过集团内部的交叉销售，富邦集团整合了资源，扩大了市场；通过客户关系管理（CRM）系统的构建，富邦集团实现了市场的进一步细分，赢得了客户的青睐。第四项创新策略是“策略联盟”。2000年，富邦集团通过与花旗集团建立策略联盟。
2000年以后，台湾地区金融业的发展进入第三阶段即整并期。为了解决开放期所导致的过度竞争、利润下滑等问题，也为了迎接金融竞争全球化和混业经营趋势等外在挑战，台湾进行了第一次金融改革，通过了一系列金融法案。最重要的法案是2001年6月通过的《金融控股公司法》，它标志着台湾金融政策的重心由“自由化”转向“整并”。金融改革和金融法案催生了十四家金控公司，带动起台湾金融业的并购风潮。当时，全球金融业的规模化扩张和混业化扩张，创造了许多金融业的巨人；富邦在整并期，也成为台湾金融业的并购先锋。2000年，富邦证券并购了六家证券公司。2001年，富邦金控成立，并于2002年发行了海外可转换公司债（ECB），同时开始了并购台北银行的进程。从2003年到2005年，富邦集团并购了港基银行，接管了联合投信基金，并完成了与台北银行的正式合并。通过并购，富邦集团公司市值从1999年的不足40亿美元，上升到2004年的84亿美元。
然后，蔡明忠先生从台湾的金融改革政策和并购后整合两方面，对台湾金融业的未来进行了展望。在第一次金融改革中，除了金融业整并的启动，还有改善银行资产质量目标的确定，即两年内将金融机构逾期贷款比率降到5%以下，并将资本充足率（BIS ratio）提升到8%以上。在第二次金融改革中，台湾将进一步推动金融业的整并，并创造领导性的金融机构。此外，第二次改革还设定了四大目标：一、到2005年年底，使三家金融机构的市场占有率达到10%以上；二、公股金融机构的数目至少减为六家；三、在2006年年底之前，台湾十四家金控公司的数量必须减半；四、至少促成一家金融机构由外资经营或在国外上市。在并购后的整合方面，蔡先生以公股银行与民营银行的整并为例，强调了并购后的整合是决定并购成败的关键。他指出，未来台湾金融市场并购活动的主要领域仍在银行业，而目前台湾公股银行高达六成的市场占有率使得第二次金融改革势必涉及公股银行进一步的民营化和整并。而公股银行与民营银行文化背景的显著差异，使得如何成功整合成为一项高难度的工程。
最后，蔡先生将他对台湾金融业未来的展望和期许总结为五点：一、并购和整合将持续扮演台湾金融业的成长引擎，并将充当提升金融业竞争力的重要策略；二、台湾金融业的并购仍在起步阶段，游戏规则有待进一步确立和完善；三、并购交易只是整合的开始，并购后的整合最终决定并购的成败。因此，积累并购的知识和经验是在未来胜出的关键；四、因为金融业竞争已经不再局限于台湾市场，所以台湾金融业只有整并出领导性的金融机构，才能在区域性的金融竞争中占据一席之地；五、台湾的产业开放一直走在金融的前面，从而导致了经济的不均衡发展。政府应改变偏重产业的政策，鼓励发展金融业。
（王非 整理）
