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《商业评论》张黎教授深度点评：乐视如何打造“网上迪士尼”？
发布日期：2016-07-21 09:53 来源：北京大学国家发展研究院
编者按
乐视是当代中国最富争议的公司。以视频起家，它先后进入电影、电视、体育、手机、汽车等产业。在每个产业，它都向巨头发起挑战。在它看来，专业化分工已经落伍，未来属于生态型企业。有人说它是颠覆者，也有人说它在讲故事。有人说它充满想象力，也有人说它“无知者无畏”。在争议声中，乐视网2015年营收达到130亿元，市值超过千亿元，仅次于BAT（指百度、阿里巴巴、腾讯）和京东，成为中国排名第五的互联网企业。乐视是如何蜕变的？它的逻辑是什么？到底有没有产生“生态化反”？它究竟是不是“故事”？对此，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长张黎教授进行了深度点评，《商业评论》也对乐视进行了详细解读。
案例点评：
从乐视看“互联网生态”
张黎，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院营销学教授
乐视还年轻，有些事情还没有最后的定论。但我总感觉这是一家充满激情、有发展逻辑和想法的公司，值得追踪、观察和讨论。
梳理乐视的发展脉络，能够看到这家公司如何立足自己的资源和优势，不断摸索自己的成长之路。特别是2014年以后，其互联网生态模式似乎更加清晰。从早期具有的版权内容，到如何将内容优势在电视机终端得到充分发挥和体现，从乐视盒子继而到智能大屏互联网电视，再回过头来不断充实自己的内容。在这个阶段，乐视始终围绕着内容思维，给用户最佳的、以视频为形式的内容体验。
在快速发展的互联时代，能够清晰地预见到未来5到10年并不现实。乐视早期立足“视频内容”的业务模式决定了其首先关注的是电视这个家庭终端。但这是远远不够的，随着智能手机和智能汽车的发展，为了增加导流入口和用户黏性，乐视进军手机和汽车终端，包括日益重要的VR和院线影屏，加上早先的PC和平板电脑，形成了乐视“七屏合一”的终端布局。而这个布局与乐视主要以视频为载体传播内容息息相关。
用户在不同终端体验乐视的内容产品和服务，如何以用户体验为核心、使用户能专心于体验享受，而不需要费力搜索、织补内容，乐视需要给用户连续完整的、跨越终端和时间点的、个性化的无缝视频服务，这反过来推动了其背后的乐视云和大数据平台。同时，乐视的应用也为用户创造更加丰富、完整的体验和参与，提供了一个开放式的平台，游戏、娱乐、生活工具等都能够被快速地导入这个平台。
值得一提的是乐视的互联网思维而非硬件思维。从早期的电视硬件销售价格偏低以及2015年乐视在手机发布会晒出自己手机的成本，可以看出乐视打算长期依靠内容而非硬件实现赢利的思路。特别是2016年4月份买会员送硬件的活动，进一步体现出乐视将客户（只购买硬件）变用户（成为乐视长期的内容用户）的思维。
在一个商业模式中，最为关键的不是终端、系统和平台，而是用户。谁掌握了用户，谁就有了业务拓展空间和在整个产业链上博弈的砝码，终端、系统和平台都只是这盘大棋局中的手段而已。大家都把高速公路铺好了，但问题是消费者将往谁的路上走，答案自然是路边风景优美、交通顺畅和驾驶体验好的路。这就涉及到了内容，硬件、终端和系统平台是必要条件，而内容将是决定流量的关键。那么，什么是内容，将有哪些内容？答案是体育、影视、娱乐、教育、医疗保健等。
乐视前期锁定的内容之一是体育。乐视囊括了大多数赛事，涵盖多个体育项目，并以此为抓手，作为导入用户的内容入口。有了海量用户，乐视将致力打造一个以体育为平台的“网上迪士尼”，即通过内容丰富、画面优质的赛事转播吸引和锁定用户，并以此为基础向体育产业链上下游扩张。将来可能涉及到硬件、保险、体彩、会员、广告、门票、场馆经营等业务，这也是典型的从“产品和客户导向”转向“社群和用户导向”。之所以称之为“网上迪士尼”，是因为这个商业模式与迪士尼相似，即通过脍炙人口的卡通片和人物的塑造吸引儿童和年轻人，形成粉丝社群，继而围绕着这个人群销售不同品类的产品，包括图书、玩具、迪士尼乐园门票和服装等。
除了目前能够看到的体育、影视和娱乐等内容，可以设想的是未来乐视在教育、医疗健康等领域会同样打造若干个立足内容的社群，并在各自领域进行垂直的产业链业务扩展。
乐视认为自己是一家互联网生态企业，从营销角度看，生态由用户、平台、商家和相关服务提供者构成。BAT是目前拥有亿级用户的“互联网生态级企业”，它们分别通过信息搜索、交易和社交打造了自己的超级互联网生态平台，拥有数亿有黏性的用户。
我更愿意把这几家企业的生态系统比作一个大湖，数亿用户如同湖中的微生物和虾米。有了微生物和虾米，就会吸引大量的鱼进入到这个生态链——这些鱼就是商家。我们可以看到数以万计的商家依赖这些巨型互联网生态平台，依靠生态中的巨大流量，通过向消费者和用户销售产品和服务而生存。
虽然具体生态打造路径和业务模式有所不同，但很明显，乐视致力打造的是一个亿级用户的互联网生态系统，想挤进的是BAT在内的第一梯队，而不是做生态系统中的鱼。在BAT这三家巨无霸的笼罩下，乐视必须另辟蹊径，用一种不同的（如果不能叫全新的话）思路，通过内容加硬件终端构建自己的生态，这背后是对自身竞争优势的权衡和利用。
需要注意的是，这条路和小米还是有所不同，这反映在对硬件终端和内容二者之间孰重孰轻、谁先谁后的不同侧重上，内容主导的发展模式让乐视有更大的想象和发挥空间。
从上述各方面看，乐视是一家有雄心、有理想的互联网公司。“平台+内容+应用+终端”这个提法看似被打上了乐视的烙印，但本质上这是任何一个超级互联网平台必须拥有的四个“要素”。核心是用户，依次向外是终端、应用、内容和平台。
我个人更愿意按照用户、内容、终端、应用和平台这个顺序来理解乐视的生态体系。其中关键是内容，这是整个系统和用户建立关联的“脐带”，是这个互联网平台的精髓所在，更是这家互联网企业的基因。回到前面的几家巨无霸，百度立足信息、阿里立足商品交易、腾讯立足社交。从目前看，乐视立足的是和视频这种传播形式相匹配的影视、娱乐、体育等内容。
当然，目前针对乐视的发展和运营有不同的声音，正如下面文章《乐视的逻辑：突破BAT封锁，只需做对一件事》提到的，乐视的发展面临诸多挑战。不同专业，不敢妄下结论。但我相信，乐视是一家有理想的企业，理想越大，路途越艰辛。如同一个远行者去穿越茫茫沙漠，水足够、你过去了，将成就伟业。让我们为乐视加油！
如果你是最近几年才关注乐视，可能会被搞得眼花缭乱、云里雾里。但是，如果从源头回溯，还是能理出清晰的发展脉络：
最初，乐视网的定位是“影视剧互联网发行门户”，这让它高度重视内容，包括购买版权和自制。为了提高传输能力，开始建立CDN（内容分发网络），逐渐建立了云视频平台。为了获得电视用户，打造了乐视盒子，从而涉足应用和硬件。2012年，乐视的生态系统已经具备雏形。
独特的发展路径，让它形成了四层架构：平台+内容+应用+终端。而之后，乐视不断做加法，让每个架构上的成员越来越多。
那么，乐视的底层逻辑到底是什么？它的生态系统，是简单地堆砌吗？
告别专业化分工
1776年，亚当•斯密提出了分工理论。此后，这一理论逐渐发扬光大，成为工业时代的主导思想之一。进入互联网时代，跨界开始兴起。不过，专业化分工仍然是主旋律。但是，在乐视看来，它已成为阻碍创新的围墙。
分工森严的体系下，每个产业只关心一个环节，不能形成合力，共同为用户创造价值。此外，环节之间互相牵制，每个环节都不能过度创新——其他环节并不一定买它的账，来跟进创新。
“其实在今年你就可以看到3年后的手机是什么样的，完全可以工业化生产。为什么不推出？因为内容产业没有做好准备。推出这样的性能，到底跑什么内容？互联网应用企业也不愿意做过于极致的创新，因为硬件企业的性能还不达标。它们之间不可能为三五年以后来联合创新，这就是专业分工对创新的扼杀。”乐视控股战略管理副总裁阿木对《商业评论》说。
如何才能冲出牢笼？乐视的答案是“产业链的垂直整合”与“跨产业链的价值重构”。也就是说，打破传统产业链和价值链的关系，重新进行组合。所有环节都可以放弃局部利益，共同为用户创造价值。
当然，这并不是新鲜的理念，很多企业都已开始践行。例如，亚马逊以图书电商起家，为了给读者提供多元的作品，成立了出版机构。为了给读者提供更好的阅读体验，开发了电子书阅读器Kindle。但是，乐视覆盖的领域不同，并形成了固有的发展模式：平台+内容+终端+应用。
乐视认为，通过“平台+内容+终端+应用”，可以把影响用户体验的要素垂直整合在一起，它的好处在于：可以为用户提供极致、简单的产品，用户不需要关注它由哪些要素构成，也不用花四次钱购买。另外，它的掌控力更强，“它的高度垂直整合，使得产品的极致体验明显高于四者的松散联盟”。
乐视的生态系统一共有七大子生态，分别是：大屏生态、手机生态、汽车生态、内容生态、体育生态、互联网及云生态、互联网金融生态。显然，它们可以产生协同效应。例如，乐视影业、乐视体育等可以为终端用户提供内容，这会增加终端的吸引力。终端也会把内容推荐给用户，让某些用户养成付费习惯，为内容买单。
不过，在乐视看来，还有一个好处不能忽视，那就是不同生态之间可以产生化学反应，从而共同进化。“云的研发是由内容决定的；硬件性能是由一年后用户能否有极致体验决定的；内容是以七个场景下能否愉快地消费来生产和发行的。你会发现任何二者之间，都是另外一方定义对方，自己不能定义自己。”阿木说。
乐视造车：认真还是任性？
乐视做电视，大家能接受，毕竟视频和电视高度相关。做手机，大家也能理解，在移动互联网时代，谁不想抢占入口？做汽车，则没有几个人能看懂了。这个游戏的难度超高，而且和乐视隔得太远。乐视为什么要“一意孤行”？
用乐视创始人贾跃亭的话来说，这叫“用未来定义未来，用未来定义现在”。在他看来，未来的汽车不仅仅是一辆汽车。它的发展趋势是电动化、智能化、互联网化和社会化（即汽车共享）。经历“四化”后，机器只发挥机器应该发挥的作用，不会过多占用人的时间。在这个相对封闭的空间里，同样可以享受互联网的生活方式。
因此，贾跃亭判断汽车将会成为互联网生活的重要场景。而通过和阿斯顿马丁、法拉第未来（Faraday Future）等企业的合作，乐视已经把电动化、智能化、互联网化和社会化所需要的能力构建完毕，接下来就是实现量产，让社会购买、检验。
贾跃亭表示，电视、手机、汽车分别代表家庭、随身和出行。在这三个场景下，乐视都能提供极致的产品。“而且这是一家公司做三个产品，把这三个产品彻底打通。不是说电视你用三星的，手机用苹果的，汽车开奔驰的。乐视未来希望打造高品质、截然不同的生态圈，这是我们的基本面。”
硬件负利的秘密
提到乐视，有一点是绕不开的，那就是硬件负利的赢利模式。从第一天起，乐视的硬件就是负利的。2016年4月14日，乐视更是举办了“硬件免费日”——在用户购买一定会员期限时，硬件可以免费赠送。当天，乐视实现了20多亿元的销售额。
通过终端获取用户，再通过卖会员等方式获得收入，从而补贴硬件，这个逻辑很好。但是，如果很多用户并没有为内容买单或持续消费，岂不会严重打击乐视？
当《商业评论》把这个问题抛给贾跃亭时，他的回答是：“乐视的收入是多维度、多层次、全流程的。除了硬件收入，乐视的收入分为两大类：一类是用户为核心价值买单，一类是客户替用户买单。有一些用户的确不愿意为高价值的服务买单，但没有关系，我们的客户可以替用户买单，甚至还有大量的发烧级用户替普通用户买单。我们认为在生态时代，企业应该有生态价值观。在乐视的排序中，第一是用户价值，第二是社会价值，第三才是企业价值和股东价值。所以，我们不会刻意地追求短期回报，而是希望在未来，我们的收入和利润是一个顺其自然、油然而生的过程。所以，即使很多用户不为内容买单，也没有关系。随着我们越来越多的高价值互联网服务的推出，相信总有一款适合用户，总有打动用户为非硬件付费的时候。”
也就是说，乐视的赢利模式是多元的，而在之前的讨论中，很多人都把焦点放在内容上了。以超级电视为例，它有四个赢利来源。
（1）硬件。除了超级电视，还有一些相关配件，如音箱、游戏手柄等。
（2）会员费。这是大家所熟知的，目前分为影视会员和体育会员两大类。
（3）应用。超级电视有应用市场和游戏中心，通过推广应用或者游戏，可以获得分成。
（4）广告。超级电视有三个“广告位”——开机广告、屏保广告和关机广告。通过观看记录、乐视商城购物记录等，乐视可以获得丰富的数据信息，从而实现精准推送。另外，如果使用体感控制、视频通话等功能，则需要安装摄像头，这也会让推送更加准确。
此外，乐视还可以让客户买单。例如，超级电视在未来可能会推出专项频道。专项频道由企业客户运营，通过这种方式，企业可以获得与用户直接互动的机会。现在很多奢侈品企业都是通过开专卖店和打广告塑造形象、招揽顾客。如果在超级电视开辟专项频道，可以通过内容来吸引用户。
从业绩看“生态化反”
在发展的过程中，乐视创造了不少热门词语。其中，最热门的就是“生态化反”。乐视到底有没有产生“生态化反”？我认为需要从业绩的角度，做客观分析。
在乐视生态中，上市公司乐视网是主体，除了乐视移动智能（负责手机业务）和乐视汽车，乐视致新（负责超级电视业务）、乐视云计算、乐视体育等均是乐视网的控股子公司或者重要参股企业，乐视影业也即将注入乐视网。因此，可以将乐视网作为分析标的。有一点需要特别说明，我认为有没有“生态化反”，需要看整体的表现。因此，我采用的是合并报表数据，而不仅仅是母公司的数据。
从营业收入看，乐视网的增长非常迅猛。从2010年到2015年，乐视网的营业收入增长了近54倍，年均增长率超过125%。不过，净利润的增长要逊色很多。
2012年，乐视网营业收入首次突破10亿元，净利润为1.9亿元。2013年，乐视网推出了超级电视，营业收入同比增长了一倍，净利润同比增长了22%。2014年，乐视网营业收入继续攀升，净利润为1.29亿元，低于2012年。2015年，乐视网营业收入突破100亿元，净利润为2.17亿元，仅比2012年高0.27亿元。
净利润为何没有赶上营收的脚步？显然，是硬件负利（主要是超级电视）的模式“拖了后腿”。乐视致新成立于2012年，从年报上看，它的亏损逐年递增。2015年，乐视致新亏损近7.31亿元，净资产为-2.02亿元。另外，乐视云计算和乐视体育还处于布局阶段，均有一定程度的亏损。
从2013年起，乐视网将营业收入分成了四大板块：广告业务、终端业务 、会员及发行业务（包括会员费和版权分销）、其他业务（指还没有形成规模的收入，例如云视频平台业务、技术开发服务等）。我们可以从业务占比角度，再来看看乐视网。
可以看到，终端业务的占比越来越高。2015年，终端业务几乎占领了半壁江山（46.78%）。在终端业务的带动下，会员及发行业务的占比比较稳定，2015年接近1/3。广告业务的占比则不断下降，2015年为1/5。
从收入占比看，终端的确卖得越来越好。不过，这是否也说明一个问题：其他两项业务的占比还不够大？理想状态应该是随着终端业务的推进，广告业务、会员及发行业务也大幅增长，从而带动净利润的增长。
乐视认为，终端占比较高，是因为硬件还处于放量阶段。乐视商业模式的前提就是用户在短时间内要快速增长，体量增加是近几年的主要矛盾，因此，要用未来收益来补贴当下的放量。也就是说，乐视的用户数量存在一个临界点。只有超越临界点，乐视模式才可能发挥威力。
从终端看，乐视的进展还是比较顺利的，特别是超级电视。根据中怡康发布的数据，2016年4月，超级电视在中国彩电整体市场的占有率超过1/5，成为全行业、全渠道双料冠军。其市场存量在今年底很可能达到1,000万台。在联手TCL后，乐视的地位将更加稳固。此外，乐视表示，2016年5月，超级手机总销量已突破1,000万台。但从业绩上看，乐视还处于布局阶段，生态效应的威力还没有完全展现出来。因此我认为，对乐视而言，2016年和2017年是极为关键的两年。在用户规模达到一定量级后，其“生态化反”到底有多强，将迎来终极大考。
※ ※ ※
随着互联网的发展，资源、信息、能力、知识流动的成本大幅下降。这给跨界者提供了创新的土壤。乐视进入的产业都是千亿级的，如果乐视能够成功，它的增长力将是惊人的。当然，作为颠覆者，乐视也面临诸多挑战，包括整合创新的艰巨性、维持内容优势、资金压力等。
在2016绿公司年会上，马云问贾跃亭：“前几天有人跟我说，你在互联网深圳大会上说BAT垄断了整个互联网创业的资源，使得大家没法混了。假如说我们现在换一下，你是BAT的一家，你该怎么做才好？”
贾跃亭的回答是：“每个时代都会有一些代表性的企业，每个时代都会有一些垄断整个社会资源的企业，但其实这些都不重要，因为时代在不断变化，每个时代变迁的同时都会诞生全新的更加伟大的企业。所以，如何能够突破上一时代企业的封锁，或者是大山，其实只需要做一件事，判断下一个时代到底是什么，而不是在它们的延长线上去做创新，更不是依赖BAT强大的资源。就像今天郭总（郭广昌）讲的，依赖BAT的入口，很多小企业都有这样的想法。但是，如果能从另外一个维度思考问题，能够站在更高的维度，能够站在下一个时代的维度去制定你的战略，能够通过自身的努力去走一条完全不同的道路，你就有可能引领下一个时代。”
乐视能否杀出重围，引领下一个时代？接下来两年，也许就会见分晓。
本文转自微信公众号：商业评论杂志作者：江涛，《商业评论》栏目主编
内容改编自 《乐视的逻辑》
案例全文刊登在《商业评论》2016年7月号
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《商业评论》张黎教授深度点评：乐视如何打造“网上迪士尼”？
发布日期：2016-07-21 09:53 来源：北京大学国家发展研究院
编者按
乐视是当代中国最富争议的公司。以视频起家，它先后进入电影、电视、体育、手机、汽车等产业。在每个产业，它都向巨头发起挑战。在它看来，专业化分工已经落伍，未来属于生态型企业。有人说它是颠覆者，也有人说它在讲故事。有人说它充满想象力，也有人说它“无知者无畏”。在争议声中，乐视网2015年营收达到130亿元，市值超过千亿元，仅次于BAT（指百度、阿里巴巴、腾讯）和京东，成为中国排名第五的互联网企业。乐视是如何蜕变的？它的逻辑是什么？到底有没有产生“生态化反”？它究竟是不是“故事”？对此，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长张黎教授进行了深度点评，《商业评论》也对乐视进行了详细解读。
案例点评：
从乐视看“互联网生态”
张黎，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院营销学教授
乐视还年轻，有些事情还没有最后的定论。但我总感觉这是一家充满激情、有发展逻辑和想法的公司，值得追踪、观察和讨论。
梳理乐视的发展脉络，能够看到这家公司如何立足自己的资源和优势，不断摸索自己的成长之路。特别是2014年以后，其互联网生态模式似乎更加清晰。从早期具有的版权内容，到如何将内容优势在电视机终端得到充分发挥和体现，从乐视盒子继而到智能大屏互联网电视，再回过头来不断充实自己的内容。在这个阶段，乐视始终围绕着内容思维，给用户最佳的、以视频为形式的内容体验。
在快速发展的互联时代，能够清晰地预见到未来5到10年并不现实。乐视早期立足“视频内容”的业务模式决定了其首先关注的是电视这个家庭终端。但这是远远不够的，随着智能手机和智能汽车的发展，为了增加导流入口和用户黏性，乐视进军手机和汽车终端，包括日益重要的VR和院线影屏，加上早先的PC和平板电脑，形成了乐视“七屏合一”的终端布局。而这个布局与乐视主要以视频为载体传播内容息息相关。
用户在不同终端体验乐视的内容产品和服务，如何以用户体验为核心、使用户能专心于体验享受，而不需要费力搜索、织补内容，乐视需要给用户连续完整的、跨越终端和时间点的、个性化的无缝视频服务，这反过来推动了其背后的乐视云和大数据平台。同时，乐视的应用也为用户创造更加丰富、完整的体验和参与，提供了一个开放式的平台，游戏、娱乐、生活工具等都能够被快速地导入这个平台。
值得一提的是乐视的互联网思维而非硬件思维。从早期的电视硬件销售价格偏低以及2015年乐视在手机发布会晒出自己手机的成本，可以看出乐视打算长期依靠内容而非硬件实现赢利的思路。特别是2016年4月份买会员送硬件的活动，进一步体现出乐视将客户（只购买硬件）变用户（成为乐视长期的内容用户）的思维。
在一个商业模式中，最为关键的不是终端、系统和平台，而是用户。谁掌握了用户，谁就有了业务拓展空间和在整个产业链上博弈的砝码，终端、系统和平台都只是这盘大棋局中的手段而已。大家都把高速公路铺好了，但问题是消费者将往谁的路上走，答案自然是路边风景优美、交通顺畅和驾驶体验好的路。这就涉及到了内容，硬件、终端和系统平台是必要条件，而内容将是决定流量的关键。那么，什么是内容，将有哪些内容？答案是体育、影视、娱乐、教育、医疗保健等。
乐视前期锁定的内容之一是体育。乐视囊括了大多数赛事，涵盖多个体育项目，并以此为抓手，作为导入用户的内容入口。有了海量用户，乐视将致力打造一个以体育为平台的“网上迪士尼”，即通过内容丰富、画面优质的赛事转播吸引和锁定用户，并以此为基础向体育产业链上下游扩张。将来可能涉及到硬件、保险、体彩、会员、广告、门票、场馆经营等业务，这也是典型的从“产品和客户导向”转向“社群和用户导向”。之所以称之为“网上迪士尼”，是因为这个商业模式与迪士尼相似，即通过脍炙人口的卡通片和人物的塑造吸引儿童和年轻人，形成粉丝社群，继而围绕着这个人群销售不同品类的产品，包括图书、玩具、迪士尼乐园门票和服装等。
除了目前能够看到的体育、影视和娱乐等内容，可以设想的是未来乐视在教育、医疗健康等领域会同样打造若干个立足内容的社群，并在各自领域进行垂直的产业链业务扩展。
乐视认为自己是一家互联网生态企业，从营销角度看，生态由用户、平台、商家和相关服务提供者构成。BAT是目前拥有亿级用户的“互联网生态级企业”，它们分别通过信息搜索、交易和社交打造了自己的超级互联网生态平台，拥有数亿有黏性的用户。
我更愿意把这几家企业的生态系统比作一个大湖，数亿用户如同湖中的微生物和虾米。有了微生物和虾米，就会吸引大量的鱼进入到这个生态链——这些鱼就是商家。我们可以看到数以万计的商家依赖这些巨型互联网生态平台，依靠生态中的巨大流量，通过向消费者和用户销售产品和服务而生存。
虽然具体生态打造路径和业务模式有所不同，但很明显，乐视致力打造的是一个亿级用户的互联网生态系统，想挤进的是BAT在内的第一梯队，而不是做生态系统中的鱼。在BAT这三家巨无霸的笼罩下，乐视必须另辟蹊径，用一种不同的（如果不能叫全新的话）思路，通过内容加硬件终端构建自己的生态，这背后是对自身竞争优势的权衡和利用。
需要注意的是，这条路和小米还是有所不同，这反映在对硬件终端和内容二者之间孰重孰轻、谁先谁后的不同侧重上，内容主导的发展模式让乐视有更大的想象和发挥空间。
从上述各方面看，乐视是一家有雄心、有理想的互联网公司。“平台+内容+应用+终端”这个提法看似被打上了乐视的烙印，但本质上这是任何一个超级互联网平台必须拥有的四个“要素”。核心是用户，依次向外是终端、应用、内容和平台。
我个人更愿意按照用户、内容、终端、应用和平台这个顺序来理解乐视的生态体系。其中关键是内容，这是整个系统和用户建立关联的“脐带”，是这个互联网平台的精髓所在，更是这家互联网企业的基因。回到前面的几家巨无霸，百度立足信息、阿里立足商品交易、腾讯立足社交。从目前看，乐视立足的是和视频这种传播形式相匹配的影视、娱乐、体育等内容。
当然，目前针对乐视的发展和运营有不同的声音，正如下面文章《乐视的逻辑：突破BAT封锁，只需做对一件事》提到的，乐视的发展面临诸多挑战。不同专业，不敢妄下结论。但我相信，乐视是一家有理想的企业，理想越大，路途越艰辛。如同一个远行者去穿越茫茫沙漠，水足够、你过去了，将成就伟业。让我们为乐视加油！
如果你是最近几年才关注乐视，可能会被搞得眼花缭乱、云里雾里。但是，如果从源头回溯，还是能理出清晰的发展脉络：
最初，乐视网的定位是“影视剧互联网发行门户”，这让它高度重视内容，包括购买版权和自制。为了提高传输能力，开始建立CDN（内容分发网络），逐渐建立了云视频平台。为了获得电视用户，打造了乐视盒子，从而涉足应用和硬件。2012年，乐视的生态系统已经具备雏形。
独特的发展路径，让它形成了四层架构：平台+内容+应用+终端。而之后，乐视不断做加法，让每个架构上的成员越来越多。
那么，乐视的底层逻辑到底是什么？它的生态系统，是简单地堆砌吗？
告别专业化分工
1776年，亚当•斯密提出了分工理论。此后，这一理论逐渐发扬光大，成为工业时代的主导思想之一。进入互联网时代，跨界开始兴起。不过，专业化分工仍然是主旋律。但是，在乐视看来，它已成为阻碍创新的围墙。
分工森严的体系下，每个产业只关心一个环节，不能形成合力，共同为用户创造价值。此外，环节之间互相牵制，每个环节都不能过度创新——其他环节并不一定买它的账，来跟进创新。
“其实在今年你就可以看到3年后的手机是什么样的，完全可以工业化生产。为什么不推出？因为内容产业没有做好准备。推出这样的性能，到底跑什么内容？互联网应用企业也不愿意做过于极致的创新，因为硬件企业的性能还不达标。它们之间不可能为三五年以后来联合创新，这就是专业分工对创新的扼杀。”乐视控股战略管理副总裁阿木对《商业评论》说。
如何才能冲出牢笼？乐视的答案是“产业链的垂直整合”与“跨产业链的价值重构”。也就是说，打破传统产业链和价值链的关系，重新进行组合。所有环节都可以放弃局部利益，共同为用户创造价值。
当然，这并不是新鲜的理念，很多企业都已开始践行。例如，亚马逊以图书电商起家，为了给读者提供多元的作品，成立了出版机构。为了给读者提供更好的阅读体验，开发了电子书阅读器Kindle。但是，乐视覆盖的领域不同，并形成了固有的发展模式：平台+内容+终端+应用。
乐视认为，通过“平台+内容+终端+应用”，可以把影响用户体验的要素垂直整合在一起，它的好处在于：可以为用户提供极致、简单的产品，用户不需要关注它由哪些要素构成，也不用花四次钱购买。另外，它的掌控力更强，“它的高度垂直整合，使得产品的极致体验明显高于四者的松散联盟”。
乐视的生态系统一共有七大子生态，分别是：大屏生态、手机生态、汽车生态、内容生态、体育生态、互联网及云生态、互联网金融生态。显然，它们可以产生协同效应。例如，乐视影业、乐视体育等可以为终端用户提供内容，这会增加终端的吸引力。终端也会把内容推荐给用户，让某些用户养成付费习惯，为内容买单。
不过，在乐视看来，还有一个好处不能忽视，那就是不同生态之间可以产生化学反应，从而共同进化。“云的研发是由内容决定的；硬件性能是由一年后用户能否有极致体验决定的；内容是以七个场景下能否愉快地消费来生产和发行的。你会发现任何二者之间，都是另外一方定义对方，自己不能定义自己。”阿木说。
乐视造车：认真还是任性？
乐视做电视，大家能接受，毕竟视频和电视高度相关。做手机，大家也能理解，在移动互联网时代，谁不想抢占入口？做汽车，则没有几个人能看懂了。这个游戏的难度超高，而且和乐视隔得太远。乐视为什么要“一意孤行”？
用乐视创始人贾跃亭的话来说，这叫“用未来定义未来，用未来定义现在”。在他看来，未来的汽车不仅仅是一辆汽车。它的发展趋势是电动化、智能化、互联网化和社会化（即汽车共享）。经历“四化”后，机器只发挥机器应该发挥的作用，不会过多占用人的时间。在这个相对封闭的空间里，同样可以享受互联网的生活方式。
因此，贾跃亭判断汽车将会成为互联网生活的重要场景。而通过和阿斯顿马丁、法拉第未来（Faraday Future）等企业的合作，乐视已经把电动化、智能化、互联网化和社会化所需要的能力构建完毕，接下来就是实现量产，让社会购买、检验。
贾跃亭表示，电视、手机、汽车分别代表家庭、随身和出行。在这三个场景下，乐视都能提供极致的产品。“而且这是一家公司做三个产品，把这三个产品彻底打通。不是说电视你用三星的，手机用苹果的，汽车开奔驰的。乐视未来希望打造高品质、截然不同的生态圈，这是我们的基本面。”
硬件负利的秘密
提到乐视，有一点是绕不开的，那就是硬件负利的赢利模式。从第一天起，乐视的硬件就是负利的。2016年4月14日，乐视更是举办了“硬件免费日”——在用户购买一定会员期限时，硬件可以免费赠送。当天，乐视实现了20多亿元的销售额。
通过终端获取用户，再通过卖会员等方式获得收入，从而补贴硬件，这个逻辑很好。但是，如果很多用户并没有为内容买单或持续消费，岂不会严重打击乐视？
当《商业评论》把这个问题抛给贾跃亭时，他的回答是：“乐视的收入是多维度、多层次、全流程的。除了硬件收入，乐视的收入分为两大类：一类是用户为核心价值买单，一类是客户替用户买单。有一些用户的确不愿意为高价值的服务买单，但没有关系，我们的客户可以替用户买单，甚至还有大量的发烧级用户替普通用户买单。我们认为在生态时代，企业应该有生态价值观。在乐视的排序中，第一是用户价值，第二是社会价值，第三才是企业价值和股东价值。所以，我们不会刻意地追求短期回报，而是希望在未来，我们的收入和利润是一个顺其自然、油然而生的过程。所以，即使很多用户不为内容买单，也没有关系。随着我们越来越多的高价值互联网服务的推出，相信总有一款适合用户，总有打动用户为非硬件付费的时候。”
也就是说，乐视的赢利模式是多元的，而在之前的讨论中，很多人都把焦点放在内容上了。以超级电视为例，它有四个赢利来源。
（1）硬件。除了超级电视，还有一些相关配件，如音箱、游戏手柄等。
（2）会员费。这是大家所熟知的，目前分为影视会员和体育会员两大类。
（3）应用。超级电视有应用市场和游戏中心，通过推广应用或者游戏，可以获得分成。
（4）广告。超级电视有三个“广告位”——开机广告、屏保广告和关机广告。通过观看记录、乐视商城购物记录等，乐视可以获得丰富的数据信息，从而实现精准推送。另外，如果使用体感控制、视频通话等功能，则需要安装摄像头，这也会让推送更加准确。
此外，乐视还可以让客户买单。例如，超级电视在未来可能会推出专项频道。专项频道由企业客户运营，通过这种方式，企业可以获得与用户直接互动的机会。现在很多奢侈品企业都是通过开专卖店和打广告塑造形象、招揽顾客。如果在超级电视开辟专项频道，可以通过内容来吸引用户。
从业绩看“生态化反”
在发展的过程中，乐视创造了不少热门词语。其中，最热门的就是“生态化反”。乐视到底有没有产生“生态化反”？我认为需要从业绩的角度，做客观分析。
在乐视生态中，上市公司乐视网是主体，除了乐视移动智能（负责手机业务）和乐视汽车，乐视致新（负责超级电视业务）、乐视云计算、乐视体育等均是乐视网的控股子公司或者重要参股企业，乐视影业也即将注入乐视网。因此，可以将乐视网作为分析标的。有一点需要特别说明，我认为有没有“生态化反”，需要看整体的表现。因此，我采用的是合并报表数据，而不仅仅是母公司的数据。
从营业收入看，乐视网的增长非常迅猛。从2010年到2015年，乐视网的营业收入增长了近54倍，年均增长率超过125%。不过，净利润的增长要逊色很多。
2012年，乐视网营业收入首次突破10亿元，净利润为1.9亿元。2013年，乐视网推出了超级电视，营业收入同比增长了一倍，净利润同比增长了22%。2014年，乐视网营业收入继续攀升，净利润为1.29亿元，低于2012年。2015年，乐视网营业收入突破100亿元，净利润为2.17亿元，仅比2012年高0.27亿元。
净利润为何没有赶上营收的脚步？显然，是硬件负利（主要是超级电视）的模式“拖了后腿”。乐视致新成立于2012年，从年报上看，它的亏损逐年递增。2015年，乐视致新亏损近7.31亿元，净资产为-2.02亿元。另外，乐视云计算和乐视体育还处于布局阶段，均有一定程度的亏损。
从2013年起，乐视网将营业收入分成了四大板块：广告业务、终端业务 、会员及发行业务（包括会员费和版权分销）、其他业务（指还没有形成规模的收入，例如云视频平台业务、技术开发服务等）。我们可以从业务占比角度，再来看看乐视网。
可以看到，终端业务的占比越来越高。2015年，终端业务几乎占领了半壁江山（46.78%）。在终端业务的带动下，会员及发行业务的占比比较稳定，2015年接近1/3。广告业务的占比则不断下降，2015年为1/5。
从收入占比看，终端的确卖得越来越好。不过，这是否也说明一个问题：其他两项业务的占比还不够大？理想状态应该是随着终端业务的推进，广告业务、会员及发行业务也大幅增长，从而带动净利润的增长。
乐视认为，终端占比较高，是因为硬件还处于放量阶段。乐视商业模式的前提就是用户在短时间内要快速增长，体量增加是近几年的主要矛盾，因此，要用未来收益来补贴当下的放量。也就是说，乐视的用户数量存在一个临界点。只有超越临界点，乐视模式才可能发挥威力。
从终端看，乐视的进展还是比较顺利的，特别是超级电视。根据中怡康发布的数据，2016年4月，超级电视在中国彩电整体市场的占有率超过1/5，成为全行业、全渠道双料冠军。其市场存量在今年底很可能达到1,000万台。在联手TCL后，乐视的地位将更加稳固。此外，乐视表示，2016年5月，超级手机总销量已突破1,000万台。但从业绩上看，乐视还处于布局阶段，生态效应的威力还没有完全展现出来。因此我认为，对乐视而言，2016年和2017年是极为关键的两年。在用户规模达到一定量级后，其“生态化反”到底有多强，将迎来终极大考。
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随着互联网的发展，资源、信息、能力、知识流动的成本大幅下降。这给跨界者提供了创新的土壤。乐视进入的产业都是千亿级的，如果乐视能够成功，它的增长力将是惊人的。当然，作为颠覆者，乐视也面临诸多挑战，包括整合创新的艰巨性、维持内容优势、资金压力等。
在2016绿公司年会上，马云问贾跃亭：“前几天有人跟我说，你在互联网深圳大会上说BAT垄断了整个互联网创业的资源，使得大家没法混了。假如说我们现在换一下，你是BAT的一家，你该怎么做才好？”
贾跃亭的回答是：“每个时代都会有一些代表性的企业，每个时代都会有一些垄断整个社会资源的企业，但其实这些都不重要，因为时代在不断变化，每个时代变迁的同时都会诞生全新的更加伟大的企业。所以，如何能够突破上一时代企业的封锁，或者是大山，其实只需要做一件事，判断下一个时代到底是什么，而不是在它们的延长线上去做创新，更不是依赖BAT强大的资源。就像今天郭总（郭广昌）讲的，依赖BAT的入口，很多小企业都有这样的想法。但是，如果能从另外一个维度思考问题，能够站在更高的维度，能够站在下一个时代的维度去制定你的战略，能够通过自身的努力去走一条完全不同的道路，你就有可能引领下一个时代。”
乐视能否杀出重围，引领下一个时代？接下来两年，也许就会见分晓。
本文转自微信公众号：商业评论杂志作者：江涛，《商业评论》栏目主编
内容改编自 《乐视的逻辑》
案例全文刊登在《商业评论》2016年7月号
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