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2005展望论坛讨论实录九：柳传志、黄孟复、杨壮
发布日期：2005-12-30 01:23 来源：北京大学国家发展研究院
主持人：各位网友下午好，这里是第三届中国经济展望论坛第九场讨论。今天我们讨论的主题是中国企业的走出去战略。今天光临的嘉宾有：全国政协副主席、中华全国工商联主席黄孟复，联想控股有限公司总裁柳传志，今天现场的主持人是北大国际MBA美方院长杨壮教授。
杨壮：各位网友各位嘉宾，今天我特别高兴来到这个地方，参与主持第三届展望论坛，这次要讨论的话题，可能是这一系列论坛问题中，唯一一次涉及到微观管理和微观经营的问题——中国企业国际化的问题。
所以今天我特别高兴能够坐在这里。和黄主席，和柳总来谈这些问题。黄主席和柳总都是业界的精英，也是全国人民都熟悉的人物，我们一起来探讨中国企业国际化的问题。
宏观政策
第一个问题是关于宏观政策的。在当前中国经济发展的状况下，中国企业走出去，成为了中国乃至全世界瞩目的问题，现在不论是学术界，还是企业界，大家经常议论：中国有这么大的市场，中国经济发展又这么快。从政府的角度看，当前中国企业“走出去”的时机是否成熟？对于中国企业“走出去”，中国政府应该起什么样的作用？请黄主席先回答。
黄孟复：从中国经济发展的状况来看，中国企业走出去是非常必要的。因为中国的产品已经走出去了，中国的人也走向了世界，现在中国企业走出去的时机已经成熟了，尤其在世界经济一体化的大趋势越来越明显的今天，一个比较大的企业，要想不断地发展壮大，就必须面临着两个市场和两个资源的处理使用：即国内的市场和国际的市场，国内的资源和国际的资源。只有这样，这个企业才能够在全球一体化的过程中得到发展。所以我认为，对于中国的企业来讲，现在已经具备了一定的条件，确实需要考虑这个问题。
中国政府现在是支持中国企业走出去的，无论是党的文件、政府的有关规章制度，尤其是商务部制定的一些具体政策方面，都给中国企业走出去创造了一定的条件，所以我认为现在中国确实可以认真地考虑和实践让有条件的企业，有竞争力的企业到国际市场上去，进一步得到发展。
柳传志：什么是走出去？我觉得这个定义应该是企业面临的市场在国外，就是走出去。比如80年代末、90年代初，中国的带工，三来一补，就是市场在国外，加工在国内，这就算走出去。因此企业位置在国内国外都可以，关键是市场在哪。如果按照这个定义，中国的市场固然大，大是大在潜力上，不见得现在所有的东西都大到…其实现在中国产品在国际市场上占的比例是很小的。就拿电脑来说吧，全世界电脑销售大概一亿四五千万台，其中中国占一千多万台，美国是四五千万台，中国已经占了世界第二位，但还是不够中国企业的发展，还是要往外走的，更何况其他的领域，中国企业占的市场空间相对更小，主要是市场容纳接受的问题。另外我认为不是要等待时机成熟才怎么样，刚才黄主席说的非常对，应该陆续开始往外动。
杨壮：刚才两位都谈了当前中国政治和经济各方面条件都已经成熟了。那从政府的角度看来，除了政策支持之外，可以给企业提供哪些帮助或引导呢？我为什么提这个问题，因为在80年代中期，正好是日本企业腾飞的时候，大量日本企业走向海外。当时日本企业走向海外有两个因素，第一是在政治上美国开始对日本打压，就像中国现在遇到的反倾销一样；第二是日元急剧升值，这为日本的企业走向海外准备了必要的条件。同时美国学术界出了很多书认为，日本是世界第一，在这样的形势下，日本企业出去，而且日本政府则在经济、文化、政治公关等各方面都做了很细腻的安排。但是后来日本的企业——特别是90年代在日本经济发生危机之后——出现了很大的问题，甚至把购买的美国洛克菲勒的一些大楼和美国的电影公司都廉价卖掉了。虽然日本的企业跟中国企业不同，日本的产品结构也跟中国不同，但是我们依旧有一些担忧，中国有些行业走出去的路径很像20年前日本走出去的路径。我想问两位专家，你们对这个问题有没有自己的考虑和自己的一些想法？
黄孟复：当前，中国企业走出去的环境和80年代日本的走出去的环境还不完全一样，当然现在中国走出去以后将遇到的一些问题，可能跟当年日本大规模进入美国市场，遇到的某一些问题有相似之处。吸取日本企业走出去的经验、教训，对中国的政府，和中国走出去的企业是非常必要的。
从中国政府的角度来看，我认为中国企业走出去是中国发展的一个基本战略。各国政府都会大力支持自己的企业走出去，利用国际上的资源和市场来发展经济，中国政府目前也是这样。中国以前是支持国有企业走出去的，取得了一些经验，但整体上来讲，还需要不断地探索和摸索。除了国有企业之外，中国的很多民营企业也要走出去，所以在这个过程中，中国政府应该给予同等的支持。现在很多外国元首到中国来访问，都带着一群企业家，这就是要为企业开拓商机，现在中国的领导人出访也带着企业家。我相信今后还是要利用政府的力量帮助企业进一步地开拓市场。
另外支持企业走出去的重要支撑点就是：中国的金融要稳定。日本在外部因素的压迫下，日元大起大落，使很多走出去的企业面临着非常困难的境地。作为一个企业来讲，对货币大幅度地升值和贬值是缺乏应对能力的。当年日本企业在这方面吃了很大的亏。所以，中国政府虽然也在汇率方面面临着国际上很多的压力，但是仍然坚持平稳的市场化利率原则，我认为，这也是吸取了日本当年企业走出去以后，金融方面巨大变化使日本企业受到更大损失的教训。
当然，中国企业走出去还面临着外汇管制的问题，现在的人民币不能自由流动，外汇管理方面，还要进一步放活，对走出去的企业给予更多的支持，是可以避免日本企业走出去以后走的弯路。
此外，对企业来讲，现在中国企业，尤其是民营企业，目前还没有像日本当年那样的成规模的大企业。我们现在要循序渐进，绝不是一哄而起，要不断地探索。尤其是民营企业，可以利用中国的优势，比如：中国香港有很多熟悉国外经验状况和法律状况的人士，也有很多的海外华侨等，可以借助这些，逐步把企业走出去的战略完善，也可以避免日本80年代走出去后，集体比较尴尬的局面。
柳传志：我非常同意黄主席的意见，特别是对民营企业的支持。民营企业的生命力极其顽强，只要提供一定的环境，他们会克服很多困难，快速地成长起来。所以也希望国家多多支持。
杨壮：刚才我们谈到了两个重要的问题：国内的政策，特别是经济和金融上的重大政策，是企业走出去的重要条件。柳总讲的也是很多我们北大国际MBA的民营企业家担心的问题，国家支持国有大企业，但是民营企业也特别迫切地希望从各方面得到国家的支持。
下面这个问题比较具体：对中国企业来讲，在走出去之前是不是应该具备一些必要的条件，以便在出去之后，能够尽量地减少不必要的损失。例如TCL购买汤姆森和阿尔卡特之后，内部出现了一些文化和沟通上的问题。据我了解，类似问题的中小企业很多，走出去的各个企业在中东、欧洲、包括拉丁美洲都或多或少遇到了当地的政治、经济、文化和管理方面的一些问题。那么对中国企业来讲，出去之前要做好什么样的功夫和家庭作业，哪些问题是必须比较深入研究，不打无准备之仗？？
柳传志：企业出去的形式是不同的，比如用OEM(代工生产)的方式也可以走出去，这个就不在这儿说了。两种主要的走出去形式都是需要把品牌打出去的：一种就是在海外自建品牌，一种就是购买国外的品牌，这两种方法各有不同。首先企业家要选择企业要走哪种形式、用什么形式完成价值链，企业家要想清楚。如果生产制造的中心还放在中国，那你就要跟什么样的人合作，跟什么样的渠道合作，谈判中有哪些需要注意的？因为现在我们吃亏都吃亏在，我们制造，人家销售， 必须明确企业的合作方式，我们现在很吃亏，就是国外提供品牌，我们制作，结果利润都被人家拿走了。合作的谈判基础是什么，这些事情要想明白。
另外真的要走出去以前，还要把运作中卡着我们的环节，比如外汇、法律等很多方面的内容摸清楚。不管采取哪一种方法，资金链不能断，因为走出去就需要企业积累自己的能量，打自己的品牌，做大量的广告，钱是少不了的，怎样才能把钱花到点子上，并购更是这样，所以现金流的问题一定要解决。因此，总体来看，主要要准备好两个大问题：一个是管理，派去的人是不是能非常得力的把这些问题想清楚，各个环节都想清楚，形成一个完整的价值链，一个是资金要准备好，钱不够，一边做一边从海外融资，那么就要留一个后手，万一要是达不到原来的愿望的话，是不是能够借到钱，这些事情不能太一厢情愿，把事情往好的方面想，我怕坏就坏在现金流的断裂上。
黄孟复：我觉得柳总刚才讲的两种形式，根据企业的不同情况应该有不同的选择。对于中小型民营企业来讲，走出去最好能找到一个合作伙伴，因为一些中小企业，他对国外的法律情况、市场情况、尤其是政治情况等，了解得都不深，所以走出去的时候，如果能够借鉴外资到中国投资的情况，外资先来都是先合资，三资，现在独资比较多，中小企业最好借鉴，风险由双方同时分担，通过合资摸清对方的法律和整个环境以及没有想到的因素，当取得初步的成绩之后，再扩充，逐渐扩大，最后独资，这样的企业发展战略，可能对中小型的民营企业来说是比较合适的。
杨壮：谈到中国走出去的形式，刚才柳总和黄主席都谈的很好。在最近一段时间里，不同的企业都以几种方式走出去了。第一个模式就是柳总的联想模式，跟国外进行合并、并购，这种模式是不是也是TCL的模式，柳总也可以回答一下。还有一个即海尔模式，把厂子搬到美国去学经验，但是并没有真正根哪一家合作，用海尔的品牌在发达国家市场中宣传出去，通过发达国家所取得的经验，再到其他国家去扩张。此外，现在还有其他一些企业，比如华为和中兴，采取的是农村包围城市，从第三世界国家开始发展，最后到中东，到欧洲，他们完全采取自己的技术，打自己的品牌。对这几种方式，很难判断出到底哪种是好是差，因为受到企业本身内在机制和所在行业的影响，也涉及国外国家的影响。你们怎么看？特别是中国企业在走出去的时候，采用什么模式，需要什么样的考虑？
柳传志：采取不同的模式非常符合中国企业的现状，刚才您提到的几家企业基本上都是民营性质的，国家也没有给海尔特殊的支持，在这种情况下，各自有各自的打法，现在就需要一个尝试。因为改革开放的时间比较短，还没有形成统一有效的模式，也不必强求一律，行业不同，企业现状不同，领导人的工作风格不同，都会造成不同的模式。
海尔模式是自己在外面积累的能量，是用原来自己打响的品牌，而把市场放在外面。海尔和联想一样都是制造业，要解决的就是两件事情：如何提高毛利率，如何降低成本。在他走出去的战略里，很关键的就是要打响品牌，打响品牌才能提高毛利率，第二是积累国际化的人才。营销，中国人做就费劲，于是就有大量的外国员工，是零散进来的，怎么管理形成团队。
并购是有另外的困难，联想把IBM的品牌接下来，sinpack?就成了我们的品牌。品牌上的问题比他们稍微好一点，但是原来是美国人做，现在是中国人做，消费者可能未必全认。此外，团队也整个接过来了，原来作法律的还是作法律，原来做信息中心的还是做信息中心，但是怎么整建制的融合也是个问题，就想吃肉一样，买块肉吃了长在身上才是肉，买块肉贴在身上不是肉，还会掉下去。因此企业领导人在处理事情的时候，都要想清楚，会有多少环节，重点的问题是什么，怎么解决等等。没有统一的模式，就是要试，我认为不同的模式充分地显示出中国民营企业家的顽强的生命力，海尔、华为、TCL，还有联想成立的时候，都是极少的资金，华为和中兴都是自筹资金，在这种情况下，华为和中兴敢迎着困难上，从珠穆朗玛峰的陡坡上去，在技术上占领制高点，也是非常了不起的事情，大家互相讨论和总结经验，大概有三年两载就慢慢做出眉目来，现在的小企业照样可以往外走，但是要注意一边走以便总结经验，不必强求一致，三五年之后再来总结可能更合适一点。
杨壮：刚才柳总强调资金链不能断，实际上整个生产流程的每个部分都要关注。现在在中国不同的行业，都有不同的核心竞争力，比如海尔有自己的品牌和生产能力，联想有渠道、品牌、成本控制等等优势都很强，华为则有独立的技术和多年在中国经营操作的经验。这几家企业代表了中国企业的成熟度，也代表了1980年代成立的这一批企业打拼之后要走出去。但现在有些企业在国内都没怎么打拼，没站稳脚跟，想走出去，却没有明显的核心竞争力，出去以后也未必不行，但是引起了很多人的担忧。举一个例子，85、86年美国的汽车产业，韩国汽车现代，还有南斯拉夫的汽车打过去，低价打出去，定价5千美元左右，而美国汽车定价在7千美元左右，引起轰动，所以很多美国人都去买，但是几个月之后，美国人从上到下就开始对这些企业不满，横挑鼻子竖挑眼，甚至互相说不买现代车，不买韩国车等等，给现代企业的品牌造成了巨大损失。像中国一些跃跃欲试走出去的企业，是不是我们应该有一些建议？尽量避免韩国花了20年的工夫，今天韩国的汽车才开上北京的街头，去占领市场，树立口碑。
柳传志：在中国发展了20年且具有一定规模的企业究竟有什么特点，有哪些长进？这个问题值得研究。企业生存的第一步是要对其所经营的业务运作熟悉，从研发到销售，对这一套熟不熟，投资公司投资时，首先也要看企业这方面的能力，第一个活命的地方。其次，企业必须有一定的战略制定能力，企业面临的环境是多变的，如果企业不能超前意识，提前考虑自己业务的发展，不会定战略是不行的。另外还要考虑文化的问题，管理的问题，人员的问题等等，人员的队伍稳定么？现在用低价给员工工资，等成熟了之后给挖跑了怎么办？这些问题，在成立20年的企业里基本上都考虑过，而且形成了一套自我理念。海尔也好，华为，我们也好，当领导的都能说出一套。这些企业管理理念，就像爬珠穆朗玛峰的路径，无论从不同的角度爬，最后都能爬上，关键是要形成企业一套自身的规范。内部才能交流，哪怕照搬美国的，也要有一套。小企业有些企业出去之后，利用了业务中的一些薄弱环节，站住了，但是可能经不起风吹雨打。企业竞争力要靠管理基础。
下面在讲生存问题，走出去这个词本来就很广，去的地方，有可能是发达国家，也可能是东南亚国家，还可能是非洲，尤其是那些发达国家没有照顾到的地方，恰恰给了我们生存的空间，在这种情况下我们可以生存。在发达国家呢，但是有一个致命的漏洞，中国制造业最大的竞争力就是会控制成本，但是控制成本并不意味着要把人力成本压得很低，例如电脑，控制成本是说怎样让库存尽可能短，这些中国企业研究的都很透彻。但是控制成本不一定就要降价，如果一定要用降价的话，就捅到了人家的痛处，降价的结果往往会让其他企业联合起来抵制；成本控制低，可以提高净利润率。中国的企业有自己的固有优势，但是出去的时候还要考虑怎样巧妙的让人家让你生存，另外走出去的时候，还要想想那个地方有没有生存的余地，欧洲人生活比较懒，生活的要求很高，每天下午不想干活；中国人很勤劳，还压低价格去销售，人家肯定会恨。不过怎样把我们的优势和他们的相结合，我也没有想清楚，但是这个是问题。
黄孟复：我觉得刚才柳总讲的是典型大企业的思路和想法，就是联想、海尔、华为、TCL这些企业走出去的想法。走出去并不是专门指那些在国内充分竞争了，并且是在竞争行业里领先的企业，前多少名才能出去。因为国际市场是非常大的，只要有一定的竞争能力只要在中国对这个行业有一定的了解，把我们在国内竞争的经验用到国外的市场上去，就很可能拔得头筹。在外国市场的竞争中也不断得到提高，不会认为这个企业在国内不出名才去国外经营。
其次中国企业走出去还带有资本走出去的性质。比如，有的企业没有经营过矿山，但有资本，可以在美国收购一个矿山或者油田，利用资本的力量，加上国内的经营管理优势，也可以在海外得到发展。所以大企业要想清楚,而中小企业走出去，可以抓住一两点比较优势，在某些还没有得到充分竞争的国际市场上拔得先筹，这种方式是可以尝试的。
柳传志：我很同意，我们应该采取便地开花的形式。
杨壮：IBM的并购在全世界的并购案中是很值得瞩目的事情，这个并购引起了企业界、金融界、学术界很大的关注，今年我在《财富》年会上碰见了美国的金融学家，他们认为这个案例不仅仅是一个跨国文化的并购案例，还给今后很多的国际并购案带来很大的影响。听说关于这个并购案，柳总前后大概考虑了4、5年的时间，一定要把这个问题想透，也就是说这个问题的短期，中期，长期都有自己的战略考虑；对并购之后，可能产生的效益、可能产生的问题、以及一些意想不到的意外和挑战可能也都想了，那么最核心考虑的究竟是什么问题？
柳传志：第一个问题是：并购完了以后到底对股东有多少好处，并购是拿钱去买人家，肯定没那么多钱，上市公司一定是多发股票，就会摊薄了现有股东的利益，并购之后饼做大了，但是原来的股东分的少了，会怎么样，这个问题要想清楚。像HP并购康派克的时候，据说花了300亿美元，和当时HP的市值差不多了，一下子把股东的利益摊薄了一倍，股东乐意么，现在看来股东吃了很大的亏。我们是企业，首先考虑的是自己生存。第二件事：选了并购对象之后，是不是并购的目的是什么？并购是不是真的对我们的企业有好处。比如并购IBM，IBM为什么要卖这个企业，人们都认为IBM自始至终是一个很成功的公司，好东西他会卖么？我们为什么要接？再一个问题，在IBM那儿亏损的产品，为什么到你那就能盈利，盈利点在什么地方？这点我们分析的比较透：由于IBM的战略形成了，是高举高打的公司，并不把PC部分放在主要的战略里面，而只是为了促销他的软件服务而做的敲门砖。所以IBM在软件服务方面投入很高，在PC方面投入也很高，但是不指望靠它赚钱。由于品牌的关系，毛利率很高，而联想善于控制成本，一个高毛利率和善于控制成本到一起，利润就出来了。果然，现在应该讲，
我们当初在谈判以前，顾问咨询公司给我们提供了一个调查，关于并购后的利润发展空间。我当时再三要求他们实事求是地计算，我说：“不能等我进去以后发现不是这样，那就不给你们钱。”后来真的并购了，发现挤的空间比他们调查的要多得多。再下面，有了好处，随之风险也是有的。当时研究了三大风险，事实证明也是这样的。第一就是人员流失的风险，原来IBM的员工愿不愿意为联想工作。第二，市场会不会崩下来，即原来买IBM的消费者现在还会不会选择联想。第三就是队伍的磨合，文化的融合，业务的整合。由于当时详细地调查过，论证过，所以现在实际操作的时候，基本上八九不离十，这样进行下去就比较顺利。
黄孟复：柳总讲的非常深刻。
杨壮：计算机行业，利润是相当薄的，我们谈到竞争的时候，不得不考虑到竞争模式。联想的竞争模式是通过分销渠道，而联想最大的竞争对手——戴尔在全球，尤其美国使用的是直销模式，从成本的控制来讲，可能有一些困难，PC这么薄的利，联想如何真正把成本控制到一定的程度？不仅是中国的成本，还包括在联想在美国IBM的成本。IBMPC从采购到经营以及文化，都会存在着跟联想不同的点，从这点来讲，如何去整合，最后在利很薄的计算机行业中达到盈利？
柳传志：利润的厚薄，我要说两点：一个是毛利率要高，一个是成本控制要压得低。联想在没有并购IBM以前，在中国净利是4%到5%，其实开始最低的时候才1%多，是一步步达到5%的。这里面有几方面的原因：1994年，我把联想事业部并在一起交给杨元庆的时候，毛利率是24%，由于行业的竞争，现在变成了14%到15%。但是在当时我们基本不赚钱，因为我们的费用成本高到22%。恰恰是进行了经济化的管理以后，逐渐把成本压缩下来，又把毛利巩固在一定的水平上，才能达到更大的利润。怎样压缩？压缩成本首先要分析占最大比例的成本在哪里。在联想这个行业里面成本最大的地方不是像化妆品的市场广告，也不是人工成本，而主要在元器件上。因为元器件的价格跌得非常快，新的元器件出来，旧的就要减价，所以怎么保持供应链通畅，库存积压最小，这样就需要保证库存很低。戴尔在这方面做的非常不错，我们也研究过，建立了非常好的ERP系统，这使得我们在中国企业里做得很好。
据现在的调查了解，联想在成本方面的压缩控制比戴尔做得好，比IBM就更甭说了。在毛利方面，我们也采用了一定的方法使其在中国保持14%到15%，中国其他的同行相对联想则要低了一些。这方面主要就是靠迅速出新产品，出有特色的新产品，也就是所谓的技术创新。比如联想在1996年，靠连续6次降价，把外国的企业甩在后面，成为了市场第一，但是当时市场份额也就7点几，到了1999，2000年，市场份额27%，。其中有一次大幅度的增长是INTERNET出来之后，专门设计了一款internet电脑，买了我们电脑，国际上都没有，一键上网功能，这个技术一下子让市场份额增长了9%，后来又有一健回复，当然出了一个新产品，就会有人跟上模仿，跟上的时间半年左右，足够让你的毛利润上来，这就是我们走的路，提高毛利，压低成本。戴尔的直销模式，我们也研究过，中国座滞销不是为了压低中间商的成本，在中国中间商的成本本来就是很低的。主要是能得到大客户的直接信息，这是生命之源，中国我们卖给中小企业的产品依然用渠道模式，卖给大客户的产品最初是直接联系，但是最终还是通过渠道去销售，这样可以保证了渠道不会乱，同时又能直接从大企业那里拿到定单。所以今年联想2005年在中国的营业额利润三个季度都超过了40%以上的增长，这是2000年以后从来没有过的，应该说我们已经站稳了中国这个阵地，到海外去以后，我们还会根据具体的情况定具体的销售模式，不一定照套中国的模式，也不一定走戴尔的模式。我们会把这个情况研究透，什么样的客户需要什么样的东西，我们怎样来改造他，以前有人分析双模式是不行的，但是在中国我们就成功地形成了双模式：一套向大客户销售，称之为关系型销售；还有一套通过渠道做，称为交易型模式，两套模式同时并举，做的非常好。
杨壮：好像戴尔的交易型模式占30%，关系型占70%，联想大概是怎样的比例？
柳传志：联想还是交易型稍微大一点，关系型正在建立。建立的情况很不错。
杨壮：最近一段时间大家很关注联想，其中一点就是关注人员的流失，然而现在的情况，美国那边要比预想的好，相反中国这边却有流失。现在跨国企业在海外的文化冲突问题很重要，因为那里面存在着很多问题，而不单是表面的文化沟通问题。我们分析了很多企业发现，如果企业的大战略清楚明确，在执行中误差就比较少。如果大战略错了以后，或者行业本身或者合作伙伴有误差，很多问题反映在 跨国文化的问题上。举个可能不太合适的例子：TCL这件事情上，大家都认为是内部文化出了大问题，但仔细研究一下，会发现其背后很多的战略和模型，包括选择合作伙伴等，都没有完全想清楚。现在联想的势头是不错的，特别是市场、产品的增长方面，在模式方面也有独特的一套方式。但是在今后，这个行业的趋势是竞争越来越激烈的，而且利润会越来越薄。以前只有联想和戴尔净利润都是在4%以上，据我了解在跟IBM合并之后，联想的净利润低于4%，而戴尔的净利润在6%左右。我想这可能和购并之后的整合有关系，那柳总会不会意识到在文化层次等方面，联想会遇到一些新的挑战呢？比如人员的变更，联想CEO换成了原戴尔公司在亚太区的总裁。你对这件事怎么想？他会给联想带来什么机遇和挑战？如果要把IBM和联想真正地整合起来，变成一个集体之后，人事上的变动会不会给联想在文化方面带来一些挑战，联想对此有些什么准备？
柳传志：关于文化的问题，如果一个企业上下一致，有一个很高的目标，那么当目标实现时，对这个企业的有关人员都有很大的好处，那么在这种情况下，文化的问题相对就比较好解决。我认为所谓的文化冲突会服从于一个更高的目标。打个比方，某人一直戒不了烟，医生说再不戒就会死，那他还会不会抽呢？同样，如果目标的实现对中国员工和美国员工都有好处，发生问题了就都会妥协。我感觉美国人不太容易妥协，动不动就要闹到律师那里，而中国人则认为和为贵。所以杨元庆在并购IBM的时候，一开始就有明确的制定。对中国员工我们提出三个词：坦诚，尊重，妥协。妥协这件事做的很好。因为我们妥协之后，对方也会妥协，因此就不会为一些小问题弄得火花四溅，否则一不小心就可能发展成了中方和美方的问题，那就不得了。妥协之后，先把这个水深水浅弄清楚，分清主次再来处理，就好做多了。文化本身不是特别了不起，关键是背后的主导目标。主战略或者目标达到一致，很多问题是能够处理得好的。
关于高层更迭的事情，也反映了刚才这个问题。新闻稿子里面明确说，11月，联想整合双方业务的对接阶段已经弄完了。我们第一任CEO很好地完成了这个问题，功劳不小。但是到了第二个阶段，我们要开始向更高的目标挺进，完成更高的营业额等等，这就需要一个更合适的人，更熟悉行业，了解运作的人来管理，因此才选择了这个CEO。大家可以看到，旧人离去和新人到任是同时做的，说明没有什么振动，离去的老总裁依旧做顾问，来支持新人，说明这个过渡是很柔和的，说明董事会的把控力度很好。我很少把词用的这么绝对，但是在这儿用我觉得是很好的。现在董事会并不是只一家，而是有四家：TPG、GA、IBM和我们，四家是三种类型。更替CEO的步骤让外面感到突然，这正说明了我们安排得好，如果不突然，媒体炒的纷纷扬扬。。。。说明董事会里面文化融合得很好。所以我觉得文化是很重要的，但是文化的背后有太多其他的东西，如果把其他东西做好的话，文化的冲突也许就能降到最低点。
我们跟IBM并购的时候，没有发生碰撞，还有另外两个因素：第一个因素是管理的水平相当，有共同的管理语言。这一点非常重要，否则两方讨论问题的时候，人家懂得比你多得多，一说你全不明白，一定会有矛盾产生，或者只按照一方的思路进行那肯定会产生问题和矛盾。并购企业一定要知道自己的管理水平和被并购企业的管理水平都是什么程度，再下决心做不做并购。我们在谈判的时候已经了解他们的状况，心里才有地，拍板。
第二个因素是我们的业务是完全互补的。HP和康派克并购的时候，两家在中国都有业务，并购以后要裁一半人，问题一下就反映到公司的最高层，处理裁人问题时很伤感情。而我们避开了这个问题。
杨壮：您很信任杨元庆，海尔和联想有一大区别：联想把整个管理队伍都买过来了，但是怎样培养自己的管理队伍。在市场上每天都发生着巨大变化的今天，中国和美国的市场速度变化快，行业的流动性也很强，联想是如何培育一批懂国际市场的管理者呢？
柳传志：要分清楚步骤：首先是并购后，一切是要稳住人员，不能让美国的骨干流失。我们想了一些办法，比如我们会给骨干员工讲远景，因为IBM的骨干员工在IBM工作时是不甘心的，因为IBM并不想做大PC市场。而现在来到联想，员工感到很兴奋，这也是我亲身体会到的。我在美国跟他们座谈的时候，一个技术骨干说：“我到联想来很高兴，原来我在IBM的时候，工作是为了生活，现在工作是为了赢，争第一。”高层有这样的发展要求，员工的工资只升不降，马上就把这个情况稳住。这之后，让高层之间对口接出，逐渐接触，双方灌输一些彼此的理念，比如妥协、尊重；然后再定位，成立一个专门的企划班子决定业务上怎么磨合，具体化解决。此外我们还给IBM的员工讲联想的故事，开若干个座谈会讲联想是什么样的公司等等，不是一个国企，是一个有战斗力的公司。在磨合过程中，虽然员工也有委屈的地方，但是这样双方人员总体上没有发生任何大的纠纷。
在这样慢慢地磨合中，我们能逐渐摸清楚水深税前，哪个部门重要，谁在管，水平怎么样等，把这些弄清楚才能进入到下一步。现在更换总裁这件事其实也是预备好的步骤，都是在原先计划中考虑得比较清楚的事情。
杨壮：黄主席，刚才柳总把联想整个走出去的战略，机构设置，干部培育都讲的非常透彻。现在BiMBA的教育中有个口号：培养中国企业中具有国际化色彩的领军人物。从黄主席的角度来看，您作为工商联主席，中国企业要走出去，中国的企业家应该在哪些方面不断地提高自己的素质、能力以及应付不同环境的胆识呢？
黄孟复：中国的民营企业发展历程比较短，以前，民营企业主要以国有企业为竞争对手，所以他们的竞争力强、机制灵活等，都是针对国有企业的机制和人才比较而言的。而现在情况已经发生了一些变化，国有企业现在也在不断地改革和增强竞争力，市场在进一步地激烈，很多国际化的大公司也来到中国竞争。所以民营企业现在的竞争能力，不能够完全局限于机制灵活上，以前的优势并不明显了，如果想在国际竞争中，继续保持优势的话，民营企业就要提高自己的核心竞争能力。
我认为，一个企业长远的发展战略是非常重要的。以前民营企业只是为了生存，而现在他们已经发展到了一定的阶段，后面怎么发展，企业的发展战略就非常重要了。一些现在比较成功的民营企业，一定要把国内外的市场，国内外的资源都纳入到企业运筹的视野中，这样才能把企业进一步做大。
另外很重要的一点：很多民营企业，大家只是为了生存而结合到一起的，而忽略了文化理念、企业文化的建设。我们看到很多企业发展到了一定程度后，管理者们就产生分歧了，企业的发展就受到了影响。现在很多的民营企业会把原来的创业人通过一种文化的理念团结在一起，从而使企业继续平稳发展。这种文化理念在现代民营企业的探讨中也是很普遍的。民营企业要提高自己的能力，这方面是非常重要的。
还有一个非常重要的因素是民营企业的管理。以前民营企业是家族式的管理，作坊式的管理，或者是随机性的管理。财务人员往往要看老总的脸色行事，企业的管理不能和国际上的大公司接轨，财务管理方面，往往比较注重销售，而欠缺财务的严格管理和按严格资金运行的规律办事，出现挪用上市公司资金等不应该出现的问题。此外，在科技创新上，民营企业也比较差。比如压低成本实际上要通过先进的企业管理理念来实现；而开发新科技，提高毛利率，不断推出新产品，利润也会提高。我觉得民营企业在这方面还是要经过磨炼。
现在已经有些企业基本上具备了这样的条件，他们现在走到国际上，从文化理念上能够和大公司的高管和员工交流，能够把中国的经营理念和现代企业管理的理念融合起来。人脉关系在中国的社会、企业是永远存在的，我相信今后还是会存在的，这使中国文化的；而在西方往往是制度高于一切，一切都是按制度。中国人还有一种人文的关系，就是沟通、妥协、协商，在制度的条件下，我觉得是中国文化的特色，说不定比按制度干活更能充分发挥创造能力，更能够激起更大的工作热情。我觉得民营企业现在还是要提高这方面的能力，如果在这方面进一步提高，很多民营企业就能够在国际舞台上发挥更大的作用。
杨壮：我对黄主席的话有很大的感触。中国的管理模式究竟向何处去。在国际化管理中，如何吸取西方的管理经验和操作经验，同时创造出具有中国特色和中国人文传统的国际化管理体系。我想问一下柳总，从和IBM并购至今已经有一段时间了，和联想一直在竞争的戴尔等公司，我们也比较熟悉了。那么你觉得跟这些企业在国际竞争中，他们有哪些东西值得中国企业思考，而哪些是中国企业的优势？
柳传志：外国企业经营了这么多年，已经形成了一套相对比较完整的管理模式，包括运作层面、管理基础层面等等，这些都值得中国企业去借鉴。黄主席也讲到，现在中国企业走出去以后，要注意管理上的问题，包括财务控制问题等等。我觉得中国企业的优势在于：国外的企业是按照菜谱做菜，而我们是自己写菜谱，要适应中国的环境。在研究和并购中我们发现，比较早的中国企业，原来我们环境和她们不一样，比较早的中国企业家，以便作哪个是以便研究怎样适应特殊情况，怎样和正规外国企业竞争，研究过程中发现，自己写菜谱的好处在于，自己写菜谱永远要牢牢记住目的，做这个事的目的是什么。而按照菜谱做事的人有时候会忘了这个目的，比较机械地照单去做。所以我现在觉得跟IBM学习最多的东西，是他们有很多具体的流程，已经考虑的比较透彻，但是当环境发生变化的时候，他们的反映比较机械，我们这些写菜谱的人可能会弄得比较明白，从而处于比较积极的位置。
我觉得中国人是非常聪明的。聪明怎么能变成智慧呢？就是在学习之中，在工作之中，不停地总结。总结是最有利的学习方法，把打的仗，占的便宜，吃的亏都总结一下，再把国外的方法理解明白，越这样总结，越能更好的打仗。如果企业不总结、不提高的话，到国外打前几炮还行，以后就会被打回的。也有这样的企业，在海外打拼的时候就开始总结了，这样也一定能成功。我们现在不用妄自菲薄，其实久而久之，就会发现外国企业有时是比较机械的。当然，dell并不机械，这主要还是取决于管理者头脑是否清晰。
杨壮：我想追问一个关于戴尔的问题：所有企业变大之后，都会有机械化的倾向和官僚主义，戴尔公司和联想一样，也是84年成立的，至今为止在全世界每一个地方用低成本、重视流程的直销的方式几乎都是所向披靡的，然而到中国来后确实遇到了一些问题。那么戴尔的挑战对联想是否有威胁？从新联想的角度来讲，这种挑战的实质是什么？你认为什么是对你最大的挑战？联想又有些什么应付措施？
柳传志：戴尔在管理模式上依靠创新，他们会根据大客户的需要专门定制机器，这样就会大大压缩库存，减少中间渠道，从而降低成本，而且能更好地从大客户那里吸取营养。另外在文化中，特别强调短期的激励，所以戴尔有些人员在中国流动的也很厉害。元器件设计也比较规范，降低成本，在中国市场上打的是关系型客户，饿而不是消费性客户，成本很高，现在我们根据他们的方法，找出更适合联想的做法，要分析中国不同客户的不同状况，采用不同的销售模式，和不同的生产、制造模式，这就是我们从戴尔得到的东西。
所以在竞争中，不能机械地照搬国外企业的一套东西，而是寻找其活的灵魂，结合中国的情况进行调整，最终形成适合中国的战略。从2000年到2003年，联想制定的是IT行业里多元化的战略，现在看来，这个战略是有问题的，值得今天反思。其关键问题就是领导人精力资源不够，因为元庆以前主要做PC，也无感觉特别好，一竿子插到底，多元化后，精力分散了，自己的根基PC主业也受到了攻击，甚至没有特殊的精力去对付。一直到2003年底，在重新研究新的三年战略时，联想集团才做了调整：把以前多元化改为为专注，把国际化提到日程，然后把dell的做法详细研究了一遍，04年联想再次进行了大规模的变革，在经营模式上做了大规模的变化。在04年开始变革的时候的确很痛苦，公司内部关系比较乱，代理商也产生了怀疑，曾经一度产生过混乱。但是领导层坚决把这个战略贯彻下去，到了04年底和05年终于大见成效，并做到了今天这个状况。公司的竞争确实有好处，张越打越精，最后得益的还是客户。
杨壮：我们的企业经常会出现不专注的现象，有些是在企业起步的一段时间里，也有些是到了比较稳定的时候，还不够专注。对于专注有两种观点。一种认为：我无法专注，因为中国的经营环境不专注、不确定，因此企业要随机应变。另外一种认为：如果不专注将来就不可能出现品牌。美国德国韩国的那种品牌，那么在国际化的今天，中国的企业应该怎么来看待专注和多元化的问题？
黄孟复：我觉得多元化是中国经济发展的必经过程。民营企业开始发展的时候，是凭着机遇发展的。市场眼光，敢闯的精神在民营经济的发展初期中起了很重要的作用。在这些民营企业家的眼中，中国转型期间遍地是黄金，很多地方都有赚钱的机会，这样的理念再加上敢闯的精神，使得很多企业不由自主地走上了多元化的道路。然而经济发展到目前的水平，企业发展到一定的规模以后，再让其回到专一的一元结构上是不大现实的。
现在很多搞多元化的企业，都不是二元化了，也在根据中国宏观调控的大形势和跟国际进一步接轨的情况进行调整。也就是尽量减少一些多元，在企业比较具有竞争能力的领域，或者市场前景比较好的领域中做强，做专，而把另外一些领域交给别人去整合。目前来讲，这已经形成了一种主流的意识。然而，我觉得现在全部抛弃多元化战略，只专注一点的企业还是比较少。当然这也符合中国企业目前的状况，因为竞争能力不是很强，所以在这个行业里，市场占有率达到10%或者15%的时候，就很难深入了。所以不如取巧，在另一个行业里，很容易地占领10%的市场占有率，这就是所谓的东方不亮西方亮。我认为，不能太多元，企业在选择的每一元里都应该有自己专门的技术和核心竞争能力，有比较优势。然而这种多元化的发展战略，肯定分散会精力和资金。所以虽然能够在这个行业里得到发展，但做不到顶尖和世界接轨。不过我认为，这些企业将来还会再转型。
杨壮：关于多元化，三星在98年之前是通过OEM生产比较便宜的产品，后来企业发现这样没有发展前途，因为这个行业的产品本身有无数的替代物，使得产品的纯利很难再增大，价格弹性很大，因此只靠价格竞争是不行的。我们这个行业是继续走低价格低成本的道路，还是走质量竞争的道路？现在三星就撤出了很多产品，而在手机上附加了大量的技术含量，从而把价格提了起来，得到了相当的盈利。我在想计算机行业利润很薄，今后的路怎么往下走？三星有没有借鉴的任何意义？
柳传志：电脑这个行业，在整机销售和生产利润薄有特殊情况，特殊情况在于，利润最高的几个部件被垄断了，比如CPU被英特尔控制，操作系统被微软控制了。这个控制很难突破，但是有兼容的问题，全世界都在用微软，你就是开发了一个更好的操作系统，推广很难，这就是90年代初，TCL，摩托罗拉等等三家的电脑不能打入市场的原因。我们既然能进入这个行业，凭联想一己之力是突破不了这种状况的，我们能赚的钱，是通过产品技术的钱，通过更适合客户的需要来提高价格，比如一键上网或一键恢复等。
我们怎么办呢？一是在未来，这个行业里面可能还会出现新的突破、新的技术，将来有可能打破今天的标准。联想和中国的十几家企业联合形成了一做闪联标准，用于规范无线连接电脑和其他设备。因为无线连接必然是未来的趋势，国际有国际的标准，中国抢先制定了标准，就有说话权了，就不至于像DVD那样，让别人抢先把标准制定权拿走了。此外标准一定要由企业联合起来制定，形成国际标准的一部分，这样才可以跟外国的企业抗衡，谈判中才不至于吃大亏，得到的利润就会比较高。
微软跟英特尔的利润是60%-70%，其投入也比较大，净利润在30%左右。是垄断，可是我们已经不能去做这些技术，和他们争是死路一条，但是我们可以一步步做其他的东西。多元化是一条路，我们以后也可能多元化，多元化适合组织管理形式有关的，你比如做电脑是一个公司，打印机可以合在一块，因为类似，你再弄一个做电影的，就差得太大了，总部是可以多元化的，因此联想将来还是会进入到核心技术的领域，比如在某个部件上；但是现在不会，我们现在则先把眼前的做好，钱够了以后再做。在跟IBM合并以前，中国联想的技术投资每年已经有15、16个亿了，这是我在过去想都不敢想的，这钱都是一点点攒出来的。我想说这个行业目前很难，但是我们想尽办法去扩大它的利润率，现在能提到5%的净利润率是很不错的，因为整个市场有130亿美元，5%也就是5、6亿美元了。很现实，要过山去摘果子，要先解决船和桥的问题。
杨壮：我是管理学的教授，我们有很多的学员来学习的目的就是要迅速成为一个企业的领军人物，但是大家都面临着一个关键的问题：企业家应该有什么样的素质？企业家在企业的文化、制度方面，应该做些什么样的反省和反思？如果能在企业起步、转型阶段真正地利用国际化的信息，国际化的人才，国际化的管理理念把企业推上去？
黄孟复：中国还没有很大的世界级企业，我觉得首先是时间的问题，毕竟中国搞市场经济时间太短，很难要求在这么短的时间之内，一下子出现一个世界级的企业。包括我们和柳总，青年时期灌输的都是计划经济的理念和概念，但是我认为等时间足够长了，中国肯定会出现一批世界级的企业。
除去时间的问题外，现在的问题是，我们距离世界级的企业家还有多远，需要在哪些方面进行提高和磨炼。我认为，中国的文化首先要跟西方的市场制度理念更好地磨合。中国人灵活有余，但制度化不强，在真正世界级的大型企业中，要有几百亿美金的销售收入，其下属的各类公司和管理人员，管理队伍会非常多。这时就更要强调制度性的重要性。而中国人的特点，就是人脉关系很重要，这是国内企业发展时必然遇到的情况。目前，政府还在资源配置中起了非常大的作用，大企业必然要融洽方方面面的关系才能得到很好的发展。世界级的企业要集中各方面的人才，就必须建立适合市场经济规范的一套制度，所以我们要强调制度建设，但是我还是要强调，并不是要放弃中国管理上的特色，以及中国文化理念对大型企业的综合影响力，我们要经过不断地摸索，把世界级的人才都融合到中国的企业来。我觉得凭中国人的聪明才智和发展的劲头，很多企业家真是废寝忘食，今年我们在桂林开民营企业沙龙，星期六讨论了一天，讨论危机处理，周日安排游桂林，可是第二天一个个都回去处理事情。中国企业家的是很勤奋的，事业心是很强的，中国肯定会产生世界级的企业的。当然这需要经历一个过程，重点是要规范，在规范的基础上发挥中国文化特有的亲和力和魅力，把中国企业的积极性充分调动起来。
杨壮：我觉得联想的制度建设，可能是联想今天成功的重要因素。在20多年的发展过程中，您对中国企业，特别是现在面临着国际化挑战、面临这么多竞争对手的中国企业，要在很短的时间内国际化，精英化，您最大的经验体会是什么？您想和中国的企业提些什么建议？
柳传志：建议就是要一代代传下去。刚才黄主席也讲，中国企业做得不够规模，不够大，外国企业传了好几代，而中国的企业怎么传下去呢？家族企业有优势，有真正的主人可以传；股份制的企业就要选择一个董事长CEO，一个有事业心的人把这个企业当作命来对待，是我看的最重的。我现在选择年轻人做第一把手，我认为一定要从物质激励和精神激励上给他们预备充分的条件，使他们把联想当作自己的命。选的这个人要很忠诚，有自己做人的特点，能够把企业当做命来对待，这样企业才能继续下去。从国外建立50年以上的大企业来看，绝大多数CEO都是从企业内部选出的，要和企业有深厚的感情，要有事业心。有人评论说，年轻人敢大笔的花钱，敢做大的动作，我培养的人在这方面一般都是很小心的，我认为真正 还是靠人，要有事业心。
杨壮：新联想成立以后，董事会是怎么发挥作用的？现在这种国际化的董事会和原来联想的董事会是不是有些区别？
柳传志：有很大区别，原来联想的董事会，大股东就是我，我代表联想控股占了57%的股份。同时我又可以代表科学院的老板和员工持股会，实际上董事长的意见就代表董事会的意见，再加上跟杨元庆长期的配合，不会产生很大的意见分歧，而小代表，独立董事也非常支持——因为我从来不做任何不透明的事情，所以董事会开会都比较简单。而现在董事会的责任本身比较复杂。
杨壮：董事会用什么语言？
柳传志：都是英语，除了我配了一个翻译。现在联想的干部包括杨元庆基本上都用英语操作。在董事会里有四方股东，不能单凭我们的意见，面要达成统一的意见需要进行反复的沟通，这对杨元庆本来是一个难题，但他现在表现得的确很突出。除了董事会沟通好，更根本的是董事本身能选择正确的股东，股东和企业的利益达到一致，否则会出现很多问题。另外要把董事会要做什么想清楚？董事会要做很多是，监督等，在新联想里面主要是把稳战略方向。因为CEO是新人，董事长对董事来说也是新人，到底战略方向是否符合要求，就要充分利用战略委员会的作用，控制业务的方向，这点联想做的非常成功。
杨壮：我们在企业管理过程中，发现一个现象，现在谈到的三个企业：海尔、联想、华为，老板素质都比较强，都在部队当过兵。现在我们经常强调素质教育，因为一个人才的真正能力不是简单地体现在某个方面智商比较高。那么最后两位专家能不能给中国的大学生、MBA学生提点建议？在国际化下，学生在人文素质、业务水平、态度品格，以及跟外国人打交道的过程应该具备什么样的素质？我听说在中关村一带有50万到100万的IT人才，但是我还听到联想招人很难。实际上很多跨国公司，包括IBM的员工缺乏一种中国企业需要的素质。而在这么竞争激烈的情况下，企业又不可能花费很多时间来培训新人。因此我们的教育，特别是MBA的教育，除了知识技能之外，应该哪些方面更加加强？
黄孟复：我认为，对大学生和研究生来讲，最关键的是克服浮躁情绪。中国正处于转型期间，财富大量转移和企业大量涌现，这给很多年轻人创造了美好的理想，似乎这个前景非常的美好。很多年轻人浮躁的心气非常重，觉得自己上大学上研究生必须应该怎么怎么样，实际上，在学校里的学习是人生成长中必不可少的一步，但并不是最关键的一步；最关键的一步还是在社会上，在生活的风浪中磨炼，吃苦，受到挫折才能成功。现在很多年轻人不愿意吃苦，不愿意受挫折，我觉得在这个方面还是特别要注意的。我看到很多企业，不愿意要应届生，愿意要大学毕业两三年后的学生，因为这些人有一定的工作经历，知道自己的价值。
现在的大学生大都是独生子女，父母都宠得不得了，没有刷过盘子，没有吃过苦，考上大学自己也认为很了不起，实际上只是社会上初出茅庐的小子和小姑娘，还要吃很多苦，才能决定其一生的发展道路。
柳传志：黄主席说的非常正确。想做大事的人，首先立意要高，要有很高的目标追求，还要有面对大量挫折的准备。谈我自己的体会，我遇到么多挫折，能够毫不动摇，坚持目标，还是因为有坚定的目标，可能是当过兵的原因。当兵的确可以培养坚韧不拔，有了挫折再重来的性格。
在“德”方面，我希望大家能把企业利益放在第一位，敬业精神可能是中国的差距所在。新员工到联想以后，我们都会把条件讲清楚，你可以挣多少钱，能做什么，不能做什么，然而依然有人违反“天条”，被送到司法机关，我们这么严格，在整个大环境下，他根本不信外国企业里有大量中国员工拿着不合法的利益。这在教育中应该强调。
在才能方面，最主要的是学习能力的培养，这个学习能力绝不仅仅是书本的学习。在联想里面经常用一个词：复盘，反复对比研究做过的事情，找和过去的经验的不同，别人摔的跟头和自己摔的跟头，都要反复总结去学习，成为自己的经验教训。这一点对MBA的学生很重要，在学校里学到了专业技能，到单位工作时情况不同要怎么去用。
我在选拔人的时候，突出一个德字，是不是能把企业利益放在第一位，再有就是比较强的学习能力。
杨壮：今天我们的对话就到此结束，在此我也代表北京大学中国经济研究中心，北大国际MBA，代表新浪，所有的机构向两位嘉宾表示由衷的感谢。今天两位专家提出了对中国企业走出去的一整套经验和思路。很多话语对我们来讲是很大的启迪，而且也是人生的智慧。我们也会认真地研究，认真的考虑。也希望两位专家有机会，能够跟我们的学生交流。谢谢。
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sidenav header background2005展望论坛讨论实录九：柳传志、黄孟复、杨壮
发布日期：2005-12-30 01:23 来源：北京大学国家发展研究院
主持人：各位网友下午好，这里是第三届中国经济展望论坛第九场讨论。今天我们讨论的主题是中国企业的走出去战略。今天光临的嘉宾有：全国政协副主席、中华全国工商联主席黄孟复，联想控股有限公司总裁柳传志，今天现场的主持人是北大国际MBA美方院长杨壮教授。
杨壮：各位网友各位嘉宾，今天我特别高兴来到这个地方，参与主持第三届展望论坛，这次要讨论的话题，可能是这一系列论坛问题中，唯一一次涉及到微观管理和微观经营的问题——中国企业国际化的问题。
所以今天我特别高兴能够坐在这里。和黄主席，和柳总来谈这些问题。黄主席和柳总都是业界的精英，也是全国人民都熟悉的人物，我们一起来探讨中国企业国际化的问题。
宏观政策
第一个问题是关于宏观政策的。在当前中国经济发展的状况下，中国企业走出去，成为了中国乃至全世界瞩目的问题，现在不论是学术界，还是企业界，大家经常议论：中国有这么大的市场，中国经济发展又这么快。从政府的角度看，当前中国企业“走出去”的时机是否成熟？对于中国企业“走出去”，中国政府应该起什么样的作用？请黄主席先回答。
黄孟复：从中国经济发展的状况来看，中国企业走出去是非常必要的。因为中国的产品已经走出去了，中国的人也走向了世界，现在中国企业走出去的时机已经成熟了，尤其在世界经济一体化的大趋势越来越明显的今天，一个比较大的企业，要想不断地发展壮大，就必须面临着两个市场和两个资源的处理使用：即国内的市场和国际的市场，国内的资源和国际的资源。只有这样，这个企业才能够在全球一体化的过程中得到发展。所以我认为，对于中国的企业来讲，现在已经具备了一定的条件，确实需要考虑这个问题。
中国政府现在是支持中国企业走出去的，无论是党的文件、政府的有关规章制度，尤其是商务部制定的一些具体政策方面，都给中国企业走出去创造了一定的条件，所以我认为现在中国确实可以认真地考虑和实践让有条件的企业，有竞争力的企业到国际市场上去，进一步得到发展。
柳传志：什么是走出去？我觉得这个定义应该是企业面临的市场在国外，就是走出去。比如80年代末、90年代初，中国的带工，三来一补，就是市场在国外，加工在国内，这就算走出去。因此企业位置在国内国外都可以，关键是市场在哪。如果按照这个定义，中国的市场固然大，大是大在潜力上，不见得现在所有的东西都大到…其实现在中国产品在国际市场上占的比例是很小的。就拿电脑来说吧，全世界电脑销售大概一亿四五千万台，其中中国占一千多万台，美国是四五千万台，中国已经占了世界第二位，但还是不够中国企业的发展，还是要往外走的，更何况其他的领域，中国企业占的市场空间相对更小，主要是市场容纳接受的问题。另外我认为不是要等待时机成熟才怎么样，刚才黄主席说的非常对，应该陆续开始往外动。
杨壮：刚才两位都谈了当前中国政治和经济各方面条件都已经成熟了。那从政府的角度看来，除了政策支持之外，可以给企业提供哪些帮助或引导呢？我为什么提这个问题，因为在80年代中期，正好是日本企业腾飞的时候，大量日本企业走向海外。当时日本企业走向海外有两个因素，第一是在政治上美国开始对日本打压，就像中国现在遇到的反倾销一样；第二是日元急剧升值，这为日本的企业走向海外准备了必要的条件。同时美国学术界出了很多书认为，日本是世界第一，在这样的形势下，日本企业出去，而且日本政府则在经济、文化、政治公关等各方面都做了很细腻的安排。但是后来日本的企业——特别是90年代在日本经济发生危机之后——出现了很大的问题，甚至把购买的美国洛克菲勒的一些大楼和美国的电影公司都廉价卖掉了。虽然日本的企业跟中国企业不同，日本的产品结构也跟中国不同，但是我们依旧有一些担忧，中国有些行业走出去的路径很像20年前日本走出去的路径。我想问两位专家，你们对这个问题有没有自己的考虑和自己的一些想法？
黄孟复：当前，中国企业走出去的环境和80年代日本的走出去的环境还不完全一样，当然现在中国走出去以后将遇到的一些问题，可能跟当年日本大规模进入美国市场，遇到的某一些问题有相似之处。吸取日本企业走出去的经验、教训，对中国的政府，和中国走出去的企业是非常必要的。
从中国政府的角度来看，我认为中国企业走出去是中国发展的一个基本战略。各国政府都会大力支持自己的企业走出去，利用国际上的资源和市场来发展经济，中国政府目前也是这样。中国以前是支持国有企业走出去的，取得了一些经验，但整体上来讲，还需要不断地探索和摸索。除了国有企业之外，中国的很多民营企业也要走出去，所以在这个过程中，中国政府应该给予同等的支持。现在很多外国元首到中国来访问，都带着一群企业家，这就是要为企业开拓商机，现在中国的领导人出访也带着企业家。我相信今后还是要利用政府的力量帮助企业进一步地开拓市场。
另外支持企业走出去的重要支撑点就是：中国的金融要稳定。日本在外部因素的压迫下，日元大起大落，使很多走出去的企业面临着非常困难的境地。作为一个企业来讲，对货币大幅度地升值和贬值是缺乏应对能力的。当年日本企业在这方面吃了很大的亏。所以，中国政府虽然也在汇率方面面临着国际上很多的压力，但是仍然坚持平稳的市场化利率原则，我认为，这也是吸取了日本当年企业走出去以后，金融方面巨大变化使日本企业受到更大损失的教训。
当然，中国企业走出去还面临着外汇管制的问题，现在的人民币不能自由流动，外汇管理方面，还要进一步放活，对走出去的企业给予更多的支持，是可以避免日本企业走出去以后走的弯路。
此外，对企业来讲，现在中国企业，尤其是民营企业，目前还没有像日本当年那样的成规模的大企业。我们现在要循序渐进，绝不是一哄而起，要不断地探索。尤其是民营企业，可以利用中国的优势，比如：中国香港有很多熟悉国外经验状况和法律状况的人士，也有很多的海外华侨等，可以借助这些，逐步把企业走出去的战略完善，也可以避免日本80年代走出去后，集体比较尴尬的局面。
柳传志：我非常同意黄主席的意见，特别是对民营企业的支持。民营企业的生命力极其顽强，只要提供一定的环境，他们会克服很多困难，快速地成长起来。所以也希望国家多多支持。
杨壮：刚才我们谈到了两个重要的问题：国内的政策，特别是经济和金融上的重大政策，是企业走出去的重要条件。柳总讲的也是很多我们北大国际MBA的民营企业家担心的问题，国家支持国有大企业，但是民营企业也特别迫切地希望从各方面得到国家的支持。
下面这个问题比较具体：对中国企业来讲，在走出去之前是不是应该具备一些必要的条件，以便在出去之后，能够尽量地减少不必要的损失。例如TCL购买汤姆森和阿尔卡特之后，内部出现了一些文化和沟通上的问题。据我了解，类似问题的中小企业很多，走出去的各个企业在中东、欧洲、包括拉丁美洲都或多或少遇到了当地的政治、经济、文化和管理方面的一些问题。那么对中国企业来讲，出去之前要做好什么样的功夫和家庭作业，哪些问题是必须比较深入研究，不打无准备之仗？？
柳传志：企业出去的形式是不同的，比如用OEM(代工生产)的方式也可以走出去，这个就不在这儿说了。两种主要的走出去形式都是需要把品牌打出去的：一种就是在海外自建品牌，一种就是购买国外的品牌，这两种方法各有不同。首先企业家要选择企业要走哪种形式、用什么形式完成价值链，企业家要想清楚。如果生产制造的中心还放在中国，那你就要跟什么样的人合作，跟什么样的渠道合作，谈判中有哪些需要注意的？因为现在我们吃亏都吃亏在，我们制造，人家销售， 必须明确企业的合作方式，我们现在很吃亏，就是国外提供品牌，我们制作，结果利润都被人家拿走了。合作的谈判基础是什么，这些事情要想明白。
另外真的要走出去以前，还要把运作中卡着我们的环节，比如外汇、法律等很多方面的内容摸清楚。不管采取哪一种方法，资金链不能断，因为走出去就需要企业积累自己的能量，打自己的品牌，做大量的广告，钱是少不了的，怎样才能把钱花到点子上，并购更是这样，所以现金流的问题一定要解决。因此，总体来看，主要要准备好两个大问题：一个是管理，派去的人是不是能非常得力的把这些问题想清楚，各个环节都想清楚，形成一个完整的价值链，一个是资金要准备好，钱不够，一边做一边从海外融资，那么就要留一个后手，万一要是达不到原来的愿望的话，是不是能够借到钱，这些事情不能太一厢情愿，把事情往好的方面想，我怕坏就坏在现金流的断裂上。
黄孟复：我觉得柳总刚才讲的两种形式，根据企业的不同情况应该有不同的选择。对于中小型民营企业来讲，走出去最好能找到一个合作伙伴，因为一些中小企业，他对国外的法律情况、市场情况、尤其是政治情况等，了解得都不深，所以走出去的时候，如果能够借鉴外资到中国投资的情况，外资先来都是先合资，三资，现在独资比较多，中小企业最好借鉴，风险由双方同时分担，通过合资摸清对方的法律和整个环境以及没有想到的因素，当取得初步的成绩之后，再扩充，逐渐扩大，最后独资，这样的企业发展战略，可能对中小型的民营企业来说是比较合适的。
杨壮：谈到中国走出去的形式，刚才柳总和黄主席都谈的很好。在最近一段时间里，不同的企业都以几种方式走出去了。第一个模式就是柳总的联想模式，跟国外进行合并、并购，这种模式是不是也是TCL的模式，柳总也可以回答一下。还有一个即海尔模式，把厂子搬到美国去学经验，但是并没有真正根哪一家合作，用海尔的品牌在发达国家市场中宣传出去，通过发达国家所取得的经验，再到其他国家去扩张。此外，现在还有其他一些企业，比如华为和中兴，采取的是农村包围城市，从第三世界国家开始发展，最后到中东，到欧洲，他们完全采取自己的技术，打自己的品牌。对这几种方式，很难判断出到底哪种是好是差，因为受到企业本身内在机制和所在行业的影响，也涉及国外国家的影响。你们怎么看？特别是中国企业在走出去的时候，采用什么模式，需要什么样的考虑？
柳传志：采取不同的模式非常符合中国企业的现状，刚才您提到的几家企业基本上都是民营性质的，国家也没有给海尔特殊的支持，在这种情况下，各自有各自的打法，现在就需要一个尝试。因为改革开放的时间比较短，还没有形成统一有效的模式，也不必强求一律，行业不同，企业现状不同，领导人的工作风格不同，都会造成不同的模式。
海尔模式是自己在外面积累的能量，是用原来自己打响的品牌，而把市场放在外面。海尔和联想一样都是制造业，要解决的就是两件事情：如何提高毛利率，如何降低成本。在他走出去的战略里，很关键的就是要打响品牌，打响品牌才能提高毛利率，第二是积累国际化的人才。营销，中国人做就费劲，于是就有大量的外国员工，是零散进来的，怎么管理形成团队。
并购是有另外的困难，联想把IBM的品牌接下来，sinpack?就成了我们的品牌。品牌上的问题比他们稍微好一点，但是原来是美国人做，现在是中国人做，消费者可能未必全认。此外，团队也整个接过来了，原来作法律的还是作法律，原来做信息中心的还是做信息中心，但是怎么整建制的融合也是个问题，就想吃肉一样，买块肉吃了长在身上才是肉，买块肉贴在身上不是肉，还会掉下去。因此企业领导人在处理事情的时候，都要想清楚，会有多少环节，重点的问题是什么，怎么解决等等。没有统一的模式，就是要试，我认为不同的模式充分地显示出中国民营企业家的顽强的生命力，海尔、华为、TCL，还有联想成立的时候，都是极少的资金，华为和中兴都是自筹资金，在这种情况下，华为和中兴敢迎着困难上，从珠穆朗玛峰的陡坡上去，在技术上占领制高点，也是非常了不起的事情，大家互相讨论和总结经验，大概有三年两载就慢慢做出眉目来，现在的小企业照样可以往外走，但是要注意一边走以便总结经验，不必强求一致，三五年之后再来总结可能更合适一点。
杨壮：刚才柳总强调资金链不能断，实际上整个生产流程的每个部分都要关注。现在在中国不同的行业，都有不同的核心竞争力，比如海尔有自己的品牌和生产能力，联想有渠道、品牌、成本控制等等优势都很强，华为则有独立的技术和多年在中国经营操作的经验。这几家企业代表了中国企业的成熟度，也代表了1980年代成立的这一批企业打拼之后要走出去。但现在有些企业在国内都没怎么打拼，没站稳脚跟，想走出去，却没有明显的核心竞争力，出去以后也未必不行，但是引起了很多人的担忧。举一个例子，85、86年美国的汽车产业，韩国汽车现代，还有南斯拉夫的汽车打过去，低价打出去，定价5千美元左右，而美国汽车定价在7千美元左右，引起轰动，所以很多美国人都去买，但是几个月之后，美国人从上到下就开始对这些企业不满，横挑鼻子竖挑眼，甚至互相说不买现代车，不买韩国车等等，给现代企业的品牌造成了巨大损失。像中国一些跃跃欲试走出去的企业，是不是我们应该有一些建议？尽量避免韩国花了20年的工夫，今天韩国的汽车才开上北京的街头，去占领市场，树立口碑。
柳传志：在中国发展了20年且具有一定规模的企业究竟有什么特点，有哪些长进？这个问题值得研究。企业生存的第一步是要对其所经营的业务运作熟悉，从研发到销售，对这一套熟不熟，投资公司投资时，首先也要看企业这方面的能力，第一个活命的地方。其次，企业必须有一定的战略制定能力，企业面临的环境是多变的，如果企业不能超前意识，提前考虑自己业务的发展，不会定战略是不行的。另外还要考虑文化的问题，管理的问题，人员的问题等等，人员的队伍稳定么？现在用低价给员工工资，等成熟了之后给挖跑了怎么办？这些问题，在成立20年的企业里基本上都考虑过，而且形成了一套自我理念。海尔也好，华为，我们也好，当领导的都能说出一套。这些企业管理理念，就像爬珠穆朗玛峰的路径，无论从不同的角度爬，最后都能爬上，关键是要形成企业一套自身的规范。内部才能交流，哪怕照搬美国的，也要有一套。小企业有些企业出去之后，利用了业务中的一些薄弱环节，站住了，但是可能经不起风吹雨打。企业竞争力要靠管理基础。
下面在讲生存问题，走出去这个词本来就很广，去的地方，有可能是发达国家，也可能是东南亚国家，还可能是非洲，尤其是那些发达国家没有照顾到的地方，恰恰给了我们生存的空间，在这种情况下我们可以生存。在发达国家呢，但是有一个致命的漏洞，中国制造业最大的竞争力就是会控制成本，但是控制成本并不意味着要把人力成本压得很低，例如电脑，控制成本是说怎样让库存尽可能短，这些中国企业研究的都很透彻。但是控制成本不一定就要降价，如果一定要用降价的话，就捅到了人家的痛处，降价的结果往往会让其他企业联合起来抵制；成本控制低，可以提高净利润率。中国的企业有自己的固有优势，但是出去的时候还要考虑怎样巧妙的让人家让你生存，另外走出去的时候，还要想想那个地方有没有生存的余地，欧洲人生活比较懒，生活的要求很高，每天下午不想干活；中国人很勤劳，还压低价格去销售，人家肯定会恨。不过怎样把我们的优势和他们的相结合，我也没有想清楚，但是这个是问题。
黄孟复：我觉得刚才柳总讲的是典型大企业的思路和想法，就是联想、海尔、华为、TCL这些企业走出去的想法。走出去并不是专门指那些在国内充分竞争了，并且是在竞争行业里领先的企业，前多少名才能出去。因为国际市场是非常大的，只要有一定的竞争能力只要在中国对这个行业有一定的了解，把我们在国内竞争的经验用到国外的市场上去，就很可能拔得头筹。在外国市场的竞争中也不断得到提高，不会认为这个企业在国内不出名才去国外经营。
其次中国企业走出去还带有资本走出去的性质。比如，有的企业没有经营过矿山，但有资本，可以在美国收购一个矿山或者油田，利用资本的力量，加上国内的经营管理优势，也可以在海外得到发展。所以大企业要想清楚,而中小企业走出去，可以抓住一两点比较优势，在某些还没有得到充分竞争的国际市场上拔得先筹，这种方式是可以尝试的。
柳传志：我很同意，我们应该采取便地开花的形式。
杨壮：IBM的并购在全世界的并购案中是很值得瞩目的事情，这个并购引起了企业界、金融界、学术界很大的关注，今年我在《财富》年会上碰见了美国的金融学家，他们认为这个案例不仅仅是一个跨国文化的并购案例，还给今后很多的国际并购案带来很大的影响。听说关于这个并购案，柳总前后大概考虑了4、5年的时间，一定要把这个问题想透，也就是说这个问题的短期，中期，长期都有自己的战略考虑；对并购之后，可能产生的效益、可能产生的问题、以及一些意想不到的意外和挑战可能也都想了，那么最核心考虑的究竟是什么问题？
柳传志：第一个问题是：并购完了以后到底对股东有多少好处，并购是拿钱去买人家，肯定没那么多钱，上市公司一定是多发股票，就会摊薄了现有股东的利益，并购之后饼做大了，但是原来的股东分的少了，会怎么样，这个问题要想清楚。像HP并购康派克的时候，据说花了300亿美元，和当时HP的市值差不多了，一下子把股东的利益摊薄了一倍，股东乐意么，现在看来股东吃了很大的亏。我们是企业，首先考虑的是自己生存。第二件事：选了并购对象之后，是不是并购的目的是什么？并购是不是真的对我们的企业有好处。比如并购IBM，IBM为什么要卖这个企业，人们都认为IBM自始至终是一个很成功的公司，好东西他会卖么？我们为什么要接？再一个问题，在IBM那儿亏损的产品，为什么到你那就能盈利，盈利点在什么地方？这点我们分析的比较透：由于IBM的战略形成了，是高举高打的公司，并不把PC部分放在主要的战略里面，而只是为了促销他的软件服务而做的敲门砖。所以IBM在软件服务方面投入很高，在PC方面投入也很高，但是不指望靠它赚钱。由于品牌的关系，毛利率很高，而联想善于控制成本，一个高毛利率和善于控制成本到一起，利润就出来了。果然，现在应该讲，
我们当初在谈判以前，顾问咨询公司给我们提供了一个调查，关于并购后的利润发展空间。我当时再三要求他们实事求是地计算，我说：“不能等我进去以后发现不是这样，那就不给你们钱。”后来真的并购了，发现挤的空间比他们调查的要多得多。再下面，有了好处，随之风险也是有的。当时研究了三大风险，事实证明也是这样的。第一就是人员流失的风险，原来IBM的员工愿不愿意为联想工作。第二，市场会不会崩下来，即原来买IBM的消费者现在还会不会选择联想。第三就是队伍的磨合，文化的融合，业务的整合。由于当时详细地调查过，论证过，所以现在实际操作的时候，基本上八九不离十，这样进行下去就比较顺利。
黄孟复：柳总讲的非常深刻。
杨壮：计算机行业，利润是相当薄的，我们谈到竞争的时候，不得不考虑到竞争模式。联想的竞争模式是通过分销渠道，而联想最大的竞争对手——戴尔在全球，尤其美国使用的是直销模式，从成本的控制来讲，可能有一些困难，PC这么薄的利，联想如何真正把成本控制到一定的程度？不仅是中国的成本，还包括在联想在美国IBM的成本。IBMPC从采购到经营以及文化，都会存在着跟联想不同的点，从这点来讲，如何去整合，最后在利很薄的计算机行业中达到盈利？
柳传志：利润的厚薄，我要说两点：一个是毛利率要高，一个是成本控制要压得低。联想在没有并购IBM以前，在中国净利是4%到5%，其实开始最低的时候才1%多，是一步步达到5%的。这里面有几方面的原因：1994年，我把联想事业部并在一起交给杨元庆的时候，毛利率是24%，由于行业的竞争，现在变成了14%到15%。但是在当时我们基本不赚钱，因为我们的费用成本高到22%。恰恰是进行了经济化的管理以后，逐渐把成本压缩下来，又把毛利巩固在一定的水平上，才能达到更大的利润。怎样压缩？压缩成本首先要分析占最大比例的成本在哪里。在联想这个行业里面成本最大的地方不是像化妆品的市场广告，也不是人工成本，而主要在元器件上。因为元器件的价格跌得非常快，新的元器件出来，旧的就要减价，所以怎么保持供应链通畅，库存积压最小，这样就需要保证库存很低。戴尔在这方面做的非常不错，我们也研究过，建立了非常好的ERP系统，这使得我们在中国企业里做得很好。
据现在的调查了解，联想在成本方面的压缩控制比戴尔做得好，比IBM就更甭说了。在毛利方面，我们也采用了一定的方法使其在中国保持14%到15%，中国其他的同行相对联想则要低了一些。这方面主要就是靠迅速出新产品，出有特色的新产品，也就是所谓的技术创新。比如联想在1996年，靠连续6次降价，把外国的企业甩在后面，成为了市场第一，但是当时市场份额也就7点几，到了1999，2000年，市场份额27%，。其中有一次大幅度的增长是INTERNET出来之后，专门设计了一款internet电脑，买了我们电脑，国际上都没有，一键上网功能，这个技术一下子让市场份额增长了9%，后来又有一健回复，当然出了一个新产品，就会有人跟上模仿，跟上的时间半年左右，足够让你的毛利润上来，这就是我们走的路，提高毛利，压低成本。戴尔的直销模式，我们也研究过，中国座滞销不是为了压低中间商的成本，在中国中间商的成本本来就是很低的。主要是能得到大客户的直接信息，这是生命之源，中国我们卖给中小企业的产品依然用渠道模式，卖给大客户的产品最初是直接联系，但是最终还是通过渠道去销售，这样可以保证了渠道不会乱，同时又能直接从大企业那里拿到定单。所以今年联想2005年在中国的营业额利润三个季度都超过了40%以上的增长，这是2000年以后从来没有过的，应该说我们已经站稳了中国这个阵地，到海外去以后，我们还会根据具体的情况定具体的销售模式，不一定照套中国的模式，也不一定走戴尔的模式。我们会把这个情况研究透，什么样的客户需要什么样的东西，我们怎样来改造他，以前有人分析双模式是不行的，但是在中国我们就成功地形成了双模式：一套向大客户销售，称之为关系型销售；还有一套通过渠道做，称为交易型模式，两套模式同时并举，做的非常好。
杨壮：好像戴尔的交易型模式占30%，关系型占70%，联想大概是怎样的比例？
柳传志：联想还是交易型稍微大一点，关系型正在建立。建立的情况很不错。
杨壮：最近一段时间大家很关注联想，其中一点就是关注人员的流失，然而现在的情况，美国那边要比预想的好，相反中国这边却有流失。现在跨国企业在海外的文化冲突问题很重要，因为那里面存在着很多问题，而不单是表面的文化沟通问题。我们分析了很多企业发现，如果企业的大战略清楚明确，在执行中误差就比较少。如果大战略错了以后，或者行业本身或者合作伙伴有误差，很多问题反映在 跨国文化的问题上。举个可能不太合适的例子：TCL这件事情上，大家都认为是内部文化出了大问题，但仔细研究一下，会发现其背后很多的战略和模型，包括选择合作伙伴等，都没有完全想清楚。现在联想的势头是不错的，特别是市场、产品的增长方面，在模式方面也有独特的一套方式。但是在今后，这个行业的趋势是竞争越来越激烈的，而且利润会越来越薄。以前只有联想和戴尔净利润都是在4%以上，据我了解在跟IBM合并之后，联想的净利润低于4%，而戴尔的净利润在6%左右。我想这可能和购并之后的整合有关系，那柳总会不会意识到在文化层次等方面，联想会遇到一些新的挑战呢？比如人员的变更，联想CEO换成了原戴尔公司在亚太区的总裁。你对这件事怎么想？他会给联想带来什么机遇和挑战？如果要把IBM和联想真正地整合起来，变成一个集体之后，人事上的变动会不会给联想在文化方面带来一些挑战，联想对此有些什么准备？
柳传志：关于文化的问题，如果一个企业上下一致，有一个很高的目标，那么当目标实现时，对这个企业的有关人员都有很大的好处，那么在这种情况下，文化的问题相对就比较好解决。我认为所谓的文化冲突会服从于一个更高的目标。打个比方，某人一直戒不了烟，医生说再不戒就会死，那他还会不会抽呢？同样，如果目标的实现对中国员工和美国员工都有好处，发生问题了就都会妥协。我感觉美国人不太容易妥协，动不动就要闹到律师那里，而中国人则认为和为贵。所以杨元庆在并购IBM的时候，一开始就有明确的制定。对中国员工我们提出三个词：坦诚，尊重，妥协。妥协这件事做的很好。因为我们妥协之后，对方也会妥协，因此就不会为一些小问题弄得火花四溅，否则一不小心就可能发展成了中方和美方的问题，那就不得了。妥协之后，先把这个水深水浅弄清楚，分清主次再来处理，就好做多了。文化本身不是特别了不起，关键是背后的主导目标。主战略或者目标达到一致，很多问题是能够处理得好的。
关于高层更迭的事情，也反映了刚才这个问题。新闻稿子里面明确说，11月，联想整合双方业务的对接阶段已经弄完了。我们第一任CEO很好地完成了这个问题，功劳不小。但是到了第二个阶段，我们要开始向更高的目标挺进，完成更高的营业额等等，这就需要一个更合适的人，更熟悉行业，了解运作的人来管理，因此才选择了这个CEO。大家可以看到，旧人离去和新人到任是同时做的，说明没有什么振动，离去的老总裁依旧做顾问，来支持新人，说明这个过渡是很柔和的，说明董事会的把控力度很好。我很少把词用的这么绝对，但是在这儿用我觉得是很好的。现在董事会并不是只一家，而是有四家：TPG、GA、IBM和我们，四家是三种类型。更替CEO的步骤让外面感到突然，这正说明了我们安排得好，如果不突然，媒体炒的纷纷扬扬。。。。说明董事会里面文化融合得很好。所以我觉得文化是很重要的，但是文化的背后有太多其他的东西，如果把其他东西做好的话，文化的冲突也许就能降到最低点。
我们跟IBM并购的时候，没有发生碰撞，还有另外两个因素：第一个因素是管理的水平相当，有共同的管理语言。这一点非常重要，否则两方讨论问题的时候，人家懂得比你多得多，一说你全不明白，一定会有矛盾产生，或者只按照一方的思路进行那肯定会产生问题和矛盾。并购企业一定要知道自己的管理水平和被并购企业的管理水平都是什么程度，再下决心做不做并购。我们在谈判的时候已经了解他们的状况，心里才有地，拍板。
第二个因素是我们的业务是完全互补的。HP和康派克并购的时候，两家在中国都有业务，并购以后要裁一半人，问题一下就反映到公司的最高层，处理裁人问题时很伤感情。而我们避开了这个问题。
杨壮：您很信任杨元庆，海尔和联想有一大区别：联想把整个管理队伍都买过来了，但是怎样培养自己的管理队伍。在市场上每天都发生着巨大变化的今天，中国和美国的市场速度变化快，行业的流动性也很强，联想是如何培育一批懂国际市场的管理者呢？
柳传志：要分清楚步骤：首先是并购后，一切是要稳住人员，不能让美国的骨干流失。我们想了一些办法，比如我们会给骨干员工讲远景，因为IBM的骨干员工在IBM工作时是不甘心的，因为IBM并不想做大PC市场。而现在来到联想，员工感到很兴奋，这也是我亲身体会到的。我在美国跟他们座谈的时候，一个技术骨干说：“我到联想来很高兴，原来我在IBM的时候，工作是为了生活，现在工作是为了赢，争第一。”高层有这样的发展要求，员工的工资只升不降，马上就把这个情况稳住。这之后，让高层之间对口接出，逐渐接触，双方灌输一些彼此的理念，比如妥协、尊重；然后再定位，成立一个专门的企划班子决定业务上怎么磨合，具体化解决。此外我们还给IBM的员工讲联想的故事，开若干个座谈会讲联想是什么样的公司等等，不是一个国企，是一个有战斗力的公司。在磨合过程中，虽然员工也有委屈的地方，但是这样双方人员总体上没有发生任何大的纠纷。
在这样慢慢地磨合中，我们能逐渐摸清楚水深税前，哪个部门重要，谁在管，水平怎么样等，把这些弄清楚才能进入到下一步。现在更换总裁这件事其实也是预备好的步骤，都是在原先计划中考虑得比较清楚的事情。
杨壮：黄主席，刚才柳总把联想整个走出去的战略，机构设置，干部培育都讲的非常透彻。现在BiMBA的教育中有个口号：培养中国企业中具有国际化色彩的领军人物。从黄主席的角度来看，您作为工商联主席，中国企业要走出去，中国的企业家应该在哪些方面不断地提高自己的素质、能力以及应付不同环境的胆识呢？
黄孟复：中国的民营企业发展历程比较短，以前，民营企业主要以国有企业为竞争对手，所以他们的竞争力强、机制灵活等，都是针对国有企业的机制和人才比较而言的。而现在情况已经发生了一些变化，国有企业现在也在不断地改革和增强竞争力，市场在进一步地激烈，很多国际化的大公司也来到中国竞争。所以民营企业现在的竞争能力，不能够完全局限于机制灵活上，以前的优势并不明显了，如果想在国际竞争中，继续保持优势的话，民营企业就要提高自己的核心竞争能力。
我认为，一个企业长远的发展战略是非常重要的。以前民营企业只是为了生存，而现在他们已经发展到了一定的阶段，后面怎么发展，企业的发展战略就非常重要了。一些现在比较成功的民营企业，一定要把国内外的市场，国内外的资源都纳入到企业运筹的视野中，这样才能把企业进一步做大。
另外很重要的一点：很多民营企业，大家只是为了生存而结合到一起的，而忽略了文化理念、企业文化的建设。我们看到很多企业发展到了一定程度后，管理者们就产生分歧了，企业的发展就受到了影响。现在很多的民营企业会把原来的创业人通过一种文化的理念团结在一起，从而使企业继续平稳发展。这种文化理念在现代民营企业的探讨中也是很普遍的。民营企业要提高自己的能力，这方面是非常重要的。
还有一个非常重要的因素是民营企业的管理。以前民营企业是家族式的管理，作坊式的管理，或者是随机性的管理。财务人员往往要看老总的脸色行事，企业的管理不能和国际上的大公司接轨，财务管理方面，往往比较注重销售，而欠缺财务的严格管理和按严格资金运行的规律办事，出现挪用上市公司资金等不应该出现的问题。此外，在科技创新上，民营企业也比较差。比如压低成本实际上要通过先进的企业管理理念来实现；而开发新科技，提高毛利率，不断推出新产品，利润也会提高。我觉得民营企业在这方面还是要经过磨炼。
现在已经有些企业基本上具备了这样的条件，他们现在走到国际上，从文化理念上能够和大公司的高管和员工交流，能够把中国的经营理念和现代企业管理的理念融合起来。人脉关系在中国的社会、企业是永远存在的，我相信今后还是会存在的，这使中国文化的；而在西方往往是制度高于一切，一切都是按制度。中国人还有一种人文的关系，就是沟通、妥协、协商，在制度的条件下，我觉得是中国文化的特色，说不定比按制度干活更能充分发挥创造能力，更能够激起更大的工作热情。我觉得民营企业现在还是要提高这方面的能力，如果在这方面进一步提高，很多民营企业就能够在国际舞台上发挥更大的作用。
杨壮：我对黄主席的话有很大的感触。中国的管理模式究竟向何处去。在国际化管理中，如何吸取西方的管理经验和操作经验，同时创造出具有中国特色和中国人文传统的国际化管理体系。我想问一下柳总，从和IBM并购至今已经有一段时间了，和联想一直在竞争的戴尔等公司，我们也比较熟悉了。那么你觉得跟这些企业在国际竞争中，他们有哪些东西值得中国企业思考，而哪些是中国企业的优势？
柳传志：外国企业经营了这么多年，已经形成了一套相对比较完整的管理模式，包括运作层面、管理基础层面等等，这些都值得中国企业去借鉴。黄主席也讲到，现在中国企业走出去以后，要注意管理上的问题，包括财务控制问题等等。我觉得中国企业的优势在于：国外的企业是按照菜谱做菜，而我们是自己写菜谱，要适应中国的环境。在研究和并购中我们发现，比较早的中国企业，原来我们环境和她们不一样，比较早的中国企业家，以便作哪个是以便研究怎样适应特殊情况，怎样和正规外国企业竞争，研究过程中发现，自己写菜谱的好处在于，自己写菜谱永远要牢牢记住目的，做这个事的目的是什么。而按照菜谱做事的人有时候会忘了这个目的，比较机械地照单去做。所以我现在觉得跟IBM学习最多的东西，是他们有很多具体的流程，已经考虑的比较透彻，但是当环境发生变化的时候，他们的反映比较机械，我们这些写菜谱的人可能会弄得比较明白，从而处于比较积极的位置。
我觉得中国人是非常聪明的。聪明怎么能变成智慧呢？就是在学习之中，在工作之中，不停地总结。总结是最有利的学习方法，把打的仗，占的便宜，吃的亏都总结一下，再把国外的方法理解明白，越这样总结，越能更好的打仗。如果企业不总结、不提高的话，到国外打前几炮还行，以后就会被打回的。也有这样的企业，在海外打拼的时候就开始总结了，这样也一定能成功。我们现在不用妄自菲薄，其实久而久之，就会发现外国企业有时是比较机械的。当然，dell并不机械，这主要还是取决于管理者头脑是否清晰。
杨壮：我想追问一个关于戴尔的问题：所有企业变大之后，都会有机械化的倾向和官僚主义，戴尔公司和联想一样，也是84年成立的，至今为止在全世界每一个地方用低成本、重视流程的直销的方式几乎都是所向披靡的，然而到中国来后确实遇到了一些问题。那么戴尔的挑战对联想是否有威胁？从新联想的角度来讲，这种挑战的实质是什么？你认为什么是对你最大的挑战？联想又有些什么应付措施？
柳传志：戴尔在管理模式上依靠创新，他们会根据大客户的需要专门定制机器，这样就会大大压缩库存，减少中间渠道，从而降低成本，而且能更好地从大客户那里吸取营养。另外在文化中，特别强调短期的激励，所以戴尔有些人员在中国流动的也很厉害。元器件设计也比较规范，降低成本，在中国市场上打的是关系型客户，饿而不是消费性客户，成本很高，现在我们根据他们的方法，找出更适合联想的做法，要分析中国不同客户的不同状况，采用不同的销售模式，和不同的生产、制造模式，这就是我们从戴尔得到的东西。
所以在竞争中，不能机械地照搬国外企业的一套东西，而是寻找其活的灵魂，结合中国的情况进行调整，最终形成适合中国的战略。从2000年到2003年，联想制定的是IT行业里多元化的战略，现在看来，这个战略是有问题的，值得今天反思。其关键问题就是领导人精力资源不够，因为元庆以前主要做PC，也无感觉特别好，一竿子插到底，多元化后，精力分散了，自己的根基PC主业也受到了攻击，甚至没有特殊的精力去对付。一直到2003年底，在重新研究新的三年战略时，联想集团才做了调整：把以前多元化改为为专注，把国际化提到日程，然后把dell的做法详细研究了一遍，04年联想再次进行了大规模的变革，在经营模式上做了大规模的变化。在04年开始变革的时候的确很痛苦，公司内部关系比较乱，代理商也产生了怀疑，曾经一度产生过混乱。但是领导层坚决把这个战略贯彻下去，到了04年底和05年终于大见成效，并做到了今天这个状况。公司的竞争确实有好处，张越打越精，最后得益的还是客户。
杨壮：我们的企业经常会出现不专注的现象，有些是在企业起步的一段时间里，也有些是到了比较稳定的时候，还不够专注。对于专注有两种观点。一种认为：我无法专注，因为中国的经营环境不专注、不确定，因此企业要随机应变。另外一种认为：如果不专注将来就不可能出现品牌。美国德国韩国的那种品牌，那么在国际化的今天，中国的企业应该怎么来看待专注和多元化的问题？
黄孟复：我觉得多元化是中国经济发展的必经过程。民营企业开始发展的时候，是凭着机遇发展的。市场眼光，敢闯的精神在民营经济的发展初期中起了很重要的作用。在这些民营企业家的眼中，中国转型期间遍地是黄金，很多地方都有赚钱的机会，这样的理念再加上敢闯的精神，使得很多企业不由自主地走上了多元化的道路。然而经济发展到目前的水平，企业发展到一定的规模以后，再让其回到专一的一元结构上是不大现实的。
现在很多搞多元化的企业，都不是二元化了，也在根据中国宏观调控的大形势和跟国际进一步接轨的情况进行调整。也就是尽量减少一些多元，在企业比较具有竞争能力的领域，或者市场前景比较好的领域中做强，做专，而把另外一些领域交给别人去整合。目前来讲，这已经形成了一种主流的意识。然而，我觉得现在全部抛弃多元化战略，只专注一点的企业还是比较少。当然这也符合中国企业目前的状况，因为竞争能力不是很强，所以在这个行业里，市场占有率达到10%或者15%的时候，就很难深入了。所以不如取巧，在另一个行业里，很容易地占领10%的市场占有率，这就是所谓的东方不亮西方亮。我认为，不能太多元，企业在选择的每一元里都应该有自己专门的技术和核心竞争能力，有比较优势。然而这种多元化的发展战略，肯定分散会精力和资金。所以虽然能够在这个行业里得到发展，但做不到顶尖和世界接轨。不过我认为，这些企业将来还会再转型。
杨壮：关于多元化，三星在98年之前是通过OEM生产比较便宜的产品，后来企业发现这样没有发展前途，因为这个行业的产品本身有无数的替代物，使得产品的纯利很难再增大，价格弹性很大，因此只靠价格竞争是不行的。我们这个行业是继续走低价格低成本的道路，还是走质量竞争的道路？现在三星就撤出了很多产品，而在手机上附加了大量的技术含量，从而把价格提了起来，得到了相当的盈利。我在想计算机行业利润很薄，今后的路怎么往下走？三星有没有借鉴的任何意义？
柳传志：电脑这个行业，在整机销售和生产利润薄有特殊情况，特殊情况在于，利润最高的几个部件被垄断了，比如CPU被英特尔控制，操作系统被微软控制了。这个控制很难突破，但是有兼容的问题，全世界都在用微软，你就是开发了一个更好的操作系统，推广很难，这就是90年代初，TCL，摩托罗拉等等三家的电脑不能打入市场的原因。我们既然能进入这个行业，凭联想一己之力是突破不了这种状况的，我们能赚的钱，是通过产品技术的钱，通过更适合客户的需要来提高价格，比如一键上网或一键恢复等。
我们怎么办呢？一是在未来，这个行业里面可能还会出现新的突破、新的技术，将来有可能打破今天的标准。联想和中国的十几家企业联合形成了一做闪联标准，用于规范无线连接电脑和其他设备。因为无线连接必然是未来的趋势，国际有国际的标准，中国抢先制定了标准，就有说话权了，就不至于像DVD那样，让别人抢先把标准制定权拿走了。此外标准一定要由企业联合起来制定，形成国际标准的一部分，这样才可以跟外国的企业抗衡，谈判中才不至于吃大亏，得到的利润就会比较高。
微软跟英特尔的利润是60%-70%，其投入也比较大，净利润在30%左右。是垄断，可是我们已经不能去做这些技术，和他们争是死路一条，但是我们可以一步步做其他的东西。多元化是一条路，我们以后也可能多元化，多元化适合组织管理形式有关的，你比如做电脑是一个公司，打印机可以合在一块，因为类似，你再弄一个做电影的，就差得太大了，总部是可以多元化的，因此联想将来还是会进入到核心技术的领域，比如在某个部件上；但是现在不会，我们现在则先把眼前的做好，钱够了以后再做。在跟IBM合并以前，中国联想的技术投资每年已经有15、16个亿了，这是我在过去想都不敢想的，这钱都是一点点攒出来的。我想说这个行业目前很难，但是我们想尽办法去扩大它的利润率，现在能提到5%的净利润率是很不错的，因为整个市场有130亿美元，5%也就是5、6亿美元了。很现实，要过山去摘果子，要先解决船和桥的问题。
杨壮：我是管理学的教授，我们有很多的学员来学习的目的就是要迅速成为一个企业的领军人物，但是大家都面临着一个关键的问题：企业家应该有什么样的素质？企业家在企业的文化、制度方面，应该做些什么样的反省和反思？如果能在企业起步、转型阶段真正地利用国际化的信息，国际化的人才，国际化的管理理念把企业推上去？
黄孟复：中国还没有很大的世界级企业，我觉得首先是时间的问题，毕竟中国搞市场经济时间太短，很难要求在这么短的时间之内，一下子出现一个世界级的企业。包括我们和柳总，青年时期灌输的都是计划经济的理念和概念，但是我认为等时间足够长了，中国肯定会出现一批世界级的企业。
除去时间的问题外，现在的问题是，我们距离世界级的企业家还有多远，需要在哪些方面进行提高和磨炼。我认为，中国的文化首先要跟西方的市场制度理念更好地磨合。中国人灵活有余，但制度化不强，在真正世界级的大型企业中，要有几百亿美金的销售收入，其下属的各类公司和管理人员，管理队伍会非常多。这时就更要强调制度性的重要性。而中国人的特点，就是人脉关系很重要，这是国内企业发展时必然遇到的情况。目前，政府还在资源配置中起了非常大的作用，大企业必然要融洽方方面面的关系才能得到很好的发展。世界级的企业要集中各方面的人才，就必须建立适合市场经济规范的一套制度，所以我们要强调制度建设，但是我还是要强调，并不是要放弃中国管理上的特色，以及中国文化理念对大型企业的综合影响力，我们要经过不断地摸索，把世界级的人才都融合到中国的企业来。我觉得凭中国人的聪明才智和发展的劲头，很多企业家真是废寝忘食，今年我们在桂林开民营企业沙龙，星期六讨论了一天，讨论危机处理，周日安排游桂林，可是第二天一个个都回去处理事情。中国企业家的是很勤奋的，事业心是很强的，中国肯定会产生世界级的企业的。当然这需要经历一个过程，重点是要规范，在规范的基础上发挥中国文化特有的亲和力和魅力，把中国企业的积极性充分调动起来。
杨壮：我觉得联想的制度建设，可能是联想今天成功的重要因素。在20多年的发展过程中，您对中国企业，特别是现在面临着国际化挑战、面临这么多竞争对手的中国企业，要在很短的时间内国际化，精英化，您最大的经验体会是什么？您想和中国的企业提些什么建议？
柳传志：建议就是要一代代传下去。刚才黄主席也讲，中国企业做得不够规模，不够大，外国企业传了好几代，而中国的企业怎么传下去呢？家族企业有优势，有真正的主人可以传；股份制的企业就要选择一个董事长CEO，一个有事业心的人把这个企业当作命来对待，是我看的最重的。我现在选择年轻人做第一把手，我认为一定要从物质激励和精神激励上给他们预备充分的条件，使他们把联想当作自己的命。选的这个人要很忠诚，有自己做人的特点，能够把企业当做命来对待，这样企业才能继续下去。从国外建立50年以上的大企业来看，绝大多数CEO都是从企业内部选出的，要和企业有深厚的感情，要有事业心。有人评论说，年轻人敢大笔的花钱，敢做大的动作，我培养的人在这方面一般都是很小心的，我认为真正 还是靠人，要有事业心。
杨壮：新联想成立以后，董事会是怎么发挥作用的？现在这种国际化的董事会和原来联想的董事会是不是有些区别？
柳传志：有很大区别，原来联想的董事会，大股东就是我，我代表联想控股占了57%的股份。同时我又可以代表科学院的老板和员工持股会，实际上董事长的意见就代表董事会的意见，再加上跟杨元庆长期的配合，不会产生很大的意见分歧，而小代表，独立董事也非常支持——因为我从来不做任何不透明的事情，所以董事会开会都比较简单。而现在董事会的责任本身比较复杂。
杨壮：董事会用什么语言？
柳传志：都是英语，除了我配了一个翻译。现在联想的干部包括杨元庆基本上都用英语操作。在董事会里有四方股东，不能单凭我们的意见，面要达成统一的意见需要进行反复的沟通，这对杨元庆本来是一个难题，但他现在表现得的确很突出。除了董事会沟通好，更根本的是董事本身能选择正确的股东，股东和企业的利益达到一致，否则会出现很多问题。另外要把董事会要做什么想清楚？董事会要做很多是，监督等，在新联想里面主要是把稳战略方向。因为CEO是新人，董事长对董事来说也是新人，到底战略方向是否符合要求，就要充分利用战略委员会的作用，控制业务的方向，这点联想做的非常成功。
杨壮：我们在企业管理过程中，发现一个现象，现在谈到的三个企业：海尔、联想、华为，老板素质都比较强，都在部队当过兵。现在我们经常强调素质教育，因为一个人才的真正能力不是简单地体现在某个方面智商比较高。那么最后两位专家能不能给中国的大学生、MBA学生提点建议？在国际化下，学生在人文素质、业务水平、态度品格，以及跟外国人打交道的过程应该具备什么样的素质？我听说在中关村一带有50万到100万的IT人才，但是我还听到联想招人很难。实际上很多跨国公司，包括IBM的员工缺乏一种中国企业需要的素质。而在这么竞争激烈的情况下，企业又不可能花费很多时间来培训新人。因此我们的教育，特别是MBA的教育，除了知识技能之外，应该哪些方面更加加强？
黄孟复：我认为，对大学生和研究生来讲，最关键的是克服浮躁情绪。中国正处于转型期间，财富大量转移和企业大量涌现，这给很多年轻人创造了美好的理想，似乎这个前景非常的美好。很多年轻人浮躁的心气非常重，觉得自己上大学上研究生必须应该怎么怎么样，实际上，在学校里的学习是人生成长中必不可少的一步，但并不是最关键的一步；最关键的一步还是在社会上，在生活的风浪中磨炼，吃苦，受到挫折才能成功。现在很多年轻人不愿意吃苦，不愿意受挫折，我觉得在这个方面还是特别要注意的。我看到很多企业，不愿意要应届生，愿意要大学毕业两三年后的学生，因为这些人有一定的工作经历，知道自己的价值。
现在的大学生大都是独生子女，父母都宠得不得了，没有刷过盘子，没有吃过苦，考上大学自己也认为很了不起，实际上只是社会上初出茅庐的小子和小姑娘，还要吃很多苦，才能决定其一生的发展道路。
柳传志：黄主席说的非常正确。想做大事的人，首先立意要高，要有很高的目标追求，还要有面对大量挫折的准备。谈我自己的体会，我遇到么多挫折，能够毫不动摇，坚持目标，还是因为有坚定的目标，可能是当过兵的原因。当兵的确可以培养坚韧不拔，有了挫折再重来的性格。
在“德”方面，我希望大家能把企业利益放在第一位，敬业精神可能是中国的差距所在。新员工到联想以后，我们都会把条件讲清楚，你可以挣多少钱，能做什么，不能做什么，然而依然有人违反“天条”，被送到司法机关，我们这么严格，在整个大环境下，他根本不信外国企业里有大量中国员工拿着不合法的利益。这在教育中应该强调。
在才能方面，最主要的是学习能力的培养，这个学习能力绝不仅仅是书本的学习。在联想里面经常用一个词：复盘，反复对比研究做过的事情，找和过去的经验的不同，别人摔的跟头和自己摔的跟头，都要反复总结去学习，成为自己的经验教训。这一点对MBA的学生很重要，在学校里学到了专业技能，到单位工作时情况不同要怎么去用。
我在选拔人的时候，突出一个德字，是不是能把企业利益放在第一位，再有就是比较强的学习能力。
杨壮：今天我们的对话就到此结束，在此我也代表北京大学中国经济研究中心，北大国际MBA，代表新浪，所有的机构向两位嘉宾表示由衷的感谢。今天两位专家提出了对中国企业走出去的一整套经验和思路。很多话语对我们来讲是很大的启迪，而且也是人生的智慧。我们也会认真地研究，认真的考虑。也希望两位专家有机会，能够跟我们的学生交流。谢谢。
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